“后危机”时期中国钢铁企业的管理模式探索

吕虹云　纪淑娴

摘 要：钢铁是国民经济的支柱产业。金融危机使中国钢铁企业的原料问题、成本问题等凸显。后危机时期钢铁企业的管理该何去何从。首先分析中国钢铁企业面临的主要问题，如原料依赖度高、产业集中度低等，而后在分析钢铁企业面临的内外部环境基础上，指出钢铁企业在后危机时期可以采用的管理模式。

关键词：“后危机”；钢铁企业；价值链；管理模式

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）03-0017-03

面对全球经济复苏缓慢，整体经济形势还没完全好转的情况下，中国的钢铁企业面临着各种各样的困难，铁矿石等原材料价格上涨、产能过剩、国际巨头的竞争等都使钢铁企业的赢利空间压缩。进入“后危机”时期后，中国钢铁行业推进全球化进程有众多的挑战需要应对，具有参与市场竞争的能力，全面地融入全球化经济浪潮中是未来国内钢铁企业的必然发展方向。为此，钢铁企业要在进行兼并重组、体制变革、流程优化和产品结构调整过程中，严格控制成本，加大管理创新力度，理顺管理机制，提高管理绩效。

一、中国钢铁企业面临的主要问题

中国钢铁网最新公布的数据显示：2013年10月全国粗钢产量为7.5亿万吨，其中河北钢铁集团产量4 280万吨，排在首位，宝钢集团产量4 270万吨，位居第二位。2013年6月，世界钢铁动态（WSD）公布的2013年上半年“世界级钢铁企业”排名，在全球钢企40强行列中中国占据24个席位。在快速发展的同时，国内钢铁企业也面临着很多问题。

（一）原料受制于人

钢铁的生产主要以铁矿石、焦炭等为主要原料。在钢铁生产成本中，铁矿石占比约35%，焦炭占比约20%，原燃料费用占到钢材生产成本的一半以上。成本因素对钢价和企业盈利的影响十分直接。但中国的铁矿石资源明显不足，且产地分散、缺乏经济效益，开发成本偏高，从开采价值来看，中国铁矿石原矿品位非常低。虽然中国加大了对于铁矿石的投资，但根据相关资料，2012年中国铁矿石进口量依然高达7.4亿吨，占全球铁矿石海运贸易的60%左右，占国际干散货海运贸易总量的13%。虽然中国的需求量最大，但却没有定价权。随着中国进口铁矿石量直线上升，铁矿石的到岸价格也由2002年之前的评价25美元/吨，直线上涨到2011年最高的163.8美元/吨。中国钢铁行业在为铁矿石等上游原料生产企业和其他服务性企业打工。

（二）产业集中度低

目前，中国共有钢铁生产企业800多家。从中国大型钢铁企业的数量来看，占国际的份额是比较高的，年产上千万吨的企业主要是近些年通过联合重组实现，且还在增加；而年产500万吨和200万吨以上的企业则主要是通过企业自身的产能扩张实现的。中国钢铁企业还有一个特点，单体型企业众多，拥有异地子公司的企业不多。尽管中国大型钢铁企业的数量不亚于世界，但产业集中度低。中国前四大钢铁企业的产量份额（CR4）从2000年的30%到2008年的23.9%，除近两年有所回升外，整体是呈下降趋势的；前十大钢铁企业的产量份额（CR10）也从2000年的50%降到2008年的41%。中国2008年前四家钢铁企业的产量份额占到23.9%，欧盟是接近60%，日本是接近80%，美国高于80%，而韩国仅两家就达到80%。

（三）产品结构不合理

中国钢铁产品结构不合理主要表现在：高污染高耗能低附加值的产品比重较大，高附加值产品比重偏小。整个钢铁行业中，20%以上的产能是高能耗、高污染、低附加值的，主流产品以棒材、线材及型钢等建筑用的通用钢为主。其次中国钢材进口的单价明显高于出口单价。仅以2013年上半年为例，进口钢材683万吨，平均单价约1 197.1美元/吨；出口钢材3 069万吨，平均单价约872.3美元/吨。这表明，中国进口钢材以高档次、高附加值产品为主，出口钢材以中低档产品为主。

（四）钢铁企业过于追求具体经营指标

钢铁工业是规模经济明显的行业，但仅仅拥有规模并不代表拥有竞争优势。企业的竞争优势主要来源于企业的无形资产，也即企业的内在经营管理能力，如企业的核心知识和技术、管理能力、对未来的洞察力、客户关系、运作能力等，然而目前国内很多钢铁企业并没有认识到这一点。笔者了解到目前很多钢铁企业将销售额、市场占有率、产量、乃至能否进入世界五百强等具体经营目标当成发展战略。这体现出这些企业只看重抽象的数字而忽视其具体的支撑条件，提升企业内在价值还没有受到应有的重视。

二、中国钢铁企业内外部环境分析

（一）经济环境分析

一国的钢材消费与该国的国民经济发展状况及该国的工业化进程是密切相关联的。一般来说，经济高速增长期的钢材消费特征是：经济快速增长（GDP增速大于7%）期间，钢材消费增长可能超过10%。2013年上半年国内生产总值248009亿元，二季度GDP同比增长7.5%，上半年增长7.6%，说明中国目前处在经济增长时期，这将促进钢材消费的持续增加，钢铁企业应该抓住这个机会。

（二）政策环境分析

财政部于2010年7月15日起取消48个钢铁细分品种的出口退税，涉及面比较广，约40%的出口钢材将受到影响。出口退税取消主要冲击大型钢铁企业，如鞍钢/马钢等出口钢材较多的钢铁企业受冲击比较明显。短期来看，出口退税政策的调整对直接出口收入占比较高的公司带来了一定的负面影响，同时对国内钢价的负面影响会扩散至全行业。另一方面，出口受限钢铁资源回流国内，将加大国内钢铁供给压力，使国内钢企承压。而从长期来看，这有利于行业的转型，整合以及落后产能的淘汰。

（三）技术环境分析

中国在关键品种的生产技术与重大冶金装备制造方面还与发达国家有较大的差距。在薄板坯连铸连轧设备、中厚板轧机/冷轧宽带钢设备等的研发上缺少自己的核心技术。造成这种现状的主要原因是由于企业缺乏有效、完善的技术开发与创新机制。而计算机辅助设计技术（CAD），热加工精密成形技术及热成形动态模拟技术，计算机集成制造技术（CIMS），分散网络化制造（DNM）以及新材料、新工艺等的广泛应用都给钢铁企业带来新的发展机遇和挑战。endprint

（四）社会文化环境分析

从钢铁产品在消费市场中所处的位置上看，由于钢铁行业处于消费市场的中间产品部分，又受到下游企业（家电、汽车等）消费市场的影响，通过下游行业的信息回馈，社会环境中的消费习惯，环保节能等价值观也会影响到钢铁企业的发展，终端消费者对产品质量档次的更高要求将要求钢铁行业提供性能更为优良的高端产品，这也会加快企业的结构调整和产品升级换代。

三、后危机时期企业管理的龙头在哪里

企业管理以财务管理为中心，而财务管理的中心是成本控制和资金链。在后危机时期，企业的生产经营目标更加多元化，管理更加复杂化，这时成本控制的龙头地位就显得更加重要。

（一）加强成本控制

钢铁企业是典型的制造企业，是一个利润相对较低的行业，而降低成本是提高利润最便捷的途径。原材料成本在钢铁产品成本中的比重达到70%左右，这就要求钢铁企业在成本控制中，首先控制大宗原材料成本。在大宗原材料的采购环节，钢铁企业要实行按质论价，按质论量，根据原料等级、品位、水分等确定采购价格。其次从产品的全生命周期来控制成本的发生，并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。

钢铁企业可以以价值链管理为成本控制手段，以作业成本管理为核心，构建生产作业计划等数据平台，对每个环节成本进行估算和分析，以降低能耗。

（二）加强钢铁企业的库存管理

库存是钢铁企业维持市场份额的保证，库存又是钢铁企业的“万恶之源”。目前，虽然大部分钢厂投入使用了ERP等项目来完成信息化管理，但是这些项目只是获得了钢厂现有的物资流、信息流和各个设备的运转情况，却没有实现钢铁企业产销计划和库存之间的有效互动。企业可将库存管理作为构成供应链纵向统一系统中的一环进行定位，有计划地控制企业内的中间坯、成品库存，实现市场动态需求和用户消费的关联性。企业可根据销售情况和实际生产情况制定详细的生产计划，对原材料的采购价格进行预判，根据成本最小化的原则来确定合理的原材料库存量。钢铁企业可以依靠市场、政府两方面的力量，引入精益生产与适时生产管理思想，共同解决高库存带来的各种危害，提升企业竞争力。

（三）优化产业链

钢铁企业上游连着煤炭、铁矿石、运输等产业，下游连着汽车、家电、装备制造、建筑等经济支柱产业。钢铁生产资源的短期和钢材供给的过剩，目前成为中国钢铁工业的显著特征。随着世界经济的逐步复苏，国际钢铁产能利用率的上升将带动钢铁生产主要原材料的上涨，进而推动钢铁生产的成本。对于国内钢铁企业而言，当前面临的最紧迫的问题就是进口铁矿石的问题，中国钢铁行业需要继续坚持“走出去”战略，实现上游供应链的全球配置，适度掌控海外资源，建立更为广阔的资源供应渠道。

产业链建设方面，钢铁企业必须高度重视建立稳定可靠的钢铁原料供应链，加强对上游资源的掌控。要抓住机遇，通过多种方式积极参与海外资源项目建设，建立牢固的多元化的海外原料供应链。在下游产业链条建设上，钢铁企业应跨越企业、行业、区域界限，在细分市场中锁定更多客户资源，取得差异化竞争优势，并使钢铁产业由注重发展规模向注重提升企业价值转变。

（四）加快国内钢铁企业并购重组步伐

从世界经济的发展来看，在经济的复苏和稳定增长时期，基本上都会出现并购潮，后危机时代为企业兼并重组提供了难得的机遇。但从全球来看，跨国并购受到非经济因素和贸易壁垒的限制，制约了后危机时代企业的兼并重组；从中国来看，在中央和地方政策的支持下，国内钢铁行业兼并重组方兴未艾。钢铁企业在并购重组过程中，要分析企业自身的状况，提前做好准备，防止盲目跟风。钢铁企业在并购后应将注意力集中到企业整体竞争力的提升和实现价值的增值。重视整合、实现各因素的合力，针对企业的特点开拓思路，制定出整合的战略计划。从“企业再造”的角度去整体地看待整合中的每个要素，在企业战略指导下，利用微观的企业再造把钢铁企业并购后的整合通过一个新的流程再造过程来完成，形成一个新的框架，并在此框架下整合。

但应该看到，目前中国钢铁企业在并购重组的过程中还存在很多阻力和障碍，如国有资本的分级管理体制，投资管理体制等。而且目前国内重组的形式更多地局限于本区域，以政府，特别是地方政府主导为主。这样做虽然使企业做大了，但是不利于钢铁行业产业结构的调整，更不利于国内钢铁企业的全球化进程。

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[责任编辑 刘娇娇]endprint