戴尔公司战略成本管理分析

○湖北经济学院法商学院科研立项小组

计算机开启了世界的信息大门，它受到了越来越多人的追捧，成为人们生活中的必需品。但目前，智能手机、掌上电脑、平板电脑等高科技产品不断问世，在一定程度上，冲击了传统的计算机行业。同时，随着云计算、虚拟化和互联网的不断发展，各大IT厂商需加快计算机战略转型的步伐，向综合性IT进军。今后的PC市场上，戴尔、惠普、联想、宏碁、华硕等五大PC厂商的角逐战将会愈演愈烈。惠普PC具有实用性、低价位，利用B2C在线上销售拥有一定的优势。联想在本土中国市场上的市场销量一直蝉联第一。宏碁拥有强大的售后服务站，售后服务“专业、贴心、及时”。华硕拥有世界级的研发团队，技术实力雄厚。面对如此强劲的对手，戴尔将会如何面对？

一、戴尔公司概况及其最新业绩分析

1、戴尔公司概况

1984年，年仅19岁迈克尔·戴尔先生以1000美元资金创立的戴尔有限公司。1988到1991年，公司上市并进军全球市场。1992到1995年迅速发展，使它跻身全球五大计算制造商之列，并将目光锁定于当时尚未有企业涉足的网络服务器市场。1996到1999年戴尔迅速扩展了全球运营，公司开始进军在线销售，并为全球电子商务制定了基准。2000到2004年，公司逐步扩展到PC以外的其他领域。2005到2008年为社交和可持续业务的发展设定基准。2009年，全新的戴尔通过对知识产权和研发的巨额投资，增强了其解决方案的产品组合和解决能力。另外，戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，2001年排名第10位，2011年上升至第6位。2013年2月，戴尔公司正式宣布签署公司出售的最终协议，创始人、董事长兼CEO迈克尔·戴尔先生，联合全球性科技投资公司银湖资本收购公司，正式完成对戴尔公司的收购，总价值244亿美元。

2、最新业绩分析

首先，我们来看一下戴尔在全球PC市场的发展情况，我们从其市场占有额出发，制图1。

图1 2003年—2012年第四季度PC厂商市场份额图

由图1我们可以看出，早2005年以前，戴尔和惠普一直作为全球市场的高占有者，而且戴尔稍高于惠普；而2006年第二季度之后的数据显示，惠普的占有额呈逐步上升趋势，戴尔却处在持续下降的趋势。惠普成为四者当中市场份额最高占有方。而联想和宏碁在2003到2007年的市场占有率并不是很高，对戴尔没有带来很大的威胁，但2007年之后，他们的占有率都以相应的数度增长，特别是联想，市场份额开始大幅上升，并持续了上升趋势，到2012年甚至超过戴尔，以市场份额仅1%的差额直逼惠普。

以下，我们将对戴尔的业绩进行分析，取两个关键数据绘图说明：

（1）销售盈利能力分析

销售盈利能力反映单位销售收入中净利润所占的比重（即销售净利率），销售收入中净利润所占的比重越高，企业的销售盈利能力越强。表1、图2为5家公司及电子行业近四年来的营业毛利率。

图2 营业毛利率对比分析

由图2中可以看出在2009—2010年、2011—2012年间5家公司的毛利率变动均不是很大，而在2010—2011年间戴尔和宏碁的营业毛利率有大幅的变动，其中戴尔呈现向上的趋势；但5家公司的营业毛利率均在电子行业之下并且都不超过30%，其中戴尔处于20%上下。产生这种状况的原因可能如下。

其一，处于后经济危机的背景：从2008年的经济危机以后各行业的销售业务均不景气，因此几家公司的营业毛利率都不超过30%，并且电子行业的平均毛利率也不超过30%，均低盈利状态。其二，营销策略的差异：戴尔一直是以低成本，零库存的战略成本管理销售模式及价值链，并且也可能因戴尔采用低价销售策略，因此其营业毛利率在20%左右。其三，公司的战略管理：戴尔在2010—2011年整个行业的毛利率均处于稳定或下降的趋势下还能有一个比较大的增长幅度，可能是由于戴尔在此时进行了私有化的战略改革初有成效。

（2）资产管理能力比较

表2

图3 存货周围率（倍）对比分析图

资产管理能力反映企业资产管理的水平。资产管理能力主要是通过资产的周转速度反映的，资产周转速度越快，单位资产赚取利润的利润越多。资产的管理能力主要是通过存货周转率反映。表2、图3为5家公司的存货周转率对比。

从图3中可以明显的看出戴尔在管理库存上的优势，其存货的周转次数各年在30—40次左右，而其他的各公司高者也不超过30次，并且戴尔的存货周转率已经远远高于电子行业的平均水平。同时从图中还可以观察到，虽然戴尔的存货周转率一直高居不下，但自2010年起其存货周转率开始有一定幅度的下滑。产生这种状况的原因可能为，多年来戴尔一直以其特有的直销模式进行价值链战略成本管理，查看戴尔2009年以前的资料可以看到其存货周转率一直都在各电子行业的顶端。但由于2010年开始戴尔逐渐对企业的进行策略调整，直销与分销开始并存，存货周转率的折线开始呈现下降趋势。

从以上分析看出，戴尔的发展在某些方面一直处于同行业的前列，这与它出色的战略成本管理密切相关，下面，我们将对戴尔公司的成本动因和价值链进行分析。

二、成本动因分析

成本动因即引起成本变化的原因，有三种类型：结构性成本动因、执行性成本动因及作业成本动因。结构性成本动因是决定公司基础经济活动的动因。执行性成本动因反映公司运用资源有效的达成公司目标的能力。作业成本动因是在结构性成本动因与执行性成本动因已定的情况下，进行具体操作时引起的成本变化因素。其中，结构性成本动因开始于生产之前，这不仅对产品的成本构成起决定作用，而且也对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等其他方面产生极其重要的影响。

本文对戴尔公司战略结构性成本动因从以下五个方面进行重点分析：

规模上，1984年，戴尔凭着1000美元的创业资本注册公司，经营个人电脑，并且凭借自创的直销模式不断扩大，发展成为世界500强企业。但2008年的金融危机，同样影响到了戴尔，2007年第四季度的运营支出在销售额中所占比例高于2006年的9.6%，销售额却同比下滑了5%。这迫使戴尔在扩大世界市场的途中大量裁员来降低成本。

整合上，2008年后，戴尔加速了水平整合，收购了例如数据储存公司Equal Logic、安全服务公司Secure W orks和主营云计算的老牌公司W yse Technology等能够扩大其产品线、提供新的发展方案、对公司发展起到积极影响的公司。而在垂直整合上，我们可以下一章的分析中清楚的看到戴尔已然形成了一个良性的循环，戴尔、供应商、顾客在这个圆圈中良性循环，以此达到利益最大化。

地理位置上，主要体现在世界工厂位置的恰当选择会对产品成本产生深远的影响。戴尔的工厂分布在全球三大区域，美国四家工厂加一个巴西工厂，欧洲两家工厂和亚太五家工厂（马来西亚一个、印度一个、中国厦门的两个、成都一个）。

技术上，一方面技术的采用能够降低成本，另一方面技术变革常有较高的变革成本。在互联网高速发展的今天，技术的变革是无时不刻、必不可少的，戴尔所进行的一系列整合，把最优的团队收编，一定程度上就是为了技术的长期可持续发展。

经验上，企业要充分利用经验积累，减少经营过程中不必要支出，寻求更好的方法。在戴尔有个特定的名词叫BOP——Best of Practice，意为“学最好的”。戴尔的每个工厂每周都相互讨论，叫做BOP meeting，讨论出哪部分适合自己就可以运用起来，不浪费每一点经验。

三、戴尔价值链分析

价值链（Value Chain）是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔?波特于1985年提出的概念。其可分为内部价值链外部价值链：在内部价值链的组成中，找出关键环节的价值链，然后单独分解，区分增值与非增值作业，探索提高的效率的方法，达到降低成本的目的；而外部价值链我们可以概括为行业价值链、供应商价值链、客户价值链和竞争对手价值链，企业在各个价值链间寻求最佳成本管理方法。

价值链分析方法可以满足其战略成本管理要求——企业要向上追溯到企业与供应商之间的联系，向下追溯到企业与分销商之间的联系，并且时刻关注竞争对手，以期保持自己成本优势，同时企业还要不断调整内部价值链之间的联系，实现成本的战略管理优，在市场这个大环境下取得竞争优势。。

下面，我们将对戴尔的价值链进行分析，主要分以下四个环节：

1、研发环节

在戴尔的研发环节，戴尔大都通过与领域领导者合作或者达成收购的方式完成。在水平整合中，不断完善其系统管理产品线，增强竞争能力。另外，戴尔在不同地区专设研发中心。在年戴尔公司全球研发投资将超过7亿美元。2013年10月，戴尔展示了一款预期在2014发售的运行Linux操作系统的64位ARM架构服务器。可见技术研发投入成效显著。戴尔公司价值链的亮点在此环节没有凸显，因此本文不做重点分析。

2、战略采购

随着组织规模的扩大，戴尔构建了全球采购的组织架构，为了最大程度的降低成本、提高产品质量与服务、大力提高核心竞争力，把采购行为作为一种升华到战略性地位的增值行为，其对战略采购更加重视。下面我们从客户价值链和供应商价值链入手，重点分析戴尔在此环节的亮点。

（1）供应商价值链的分析

供应商在戴尔的运行中占有重要地位。戴尔公司的零部件生产配送都靠外包完成，因此这些零部件供应的敏捷性和质量等直接影响戴尔公司的后续生产乃至整体生产运营。为此，戴尔建立了一条高效的供应商价值链，密切与供应商的关系，寻求最高效益。

第一，供应商的选择。戴尔在选择供应商时，所有可能影响供应链稳定性的因素都会被考虑到。企业在成本、技术、服务、灵活性和持续供应能力、承担风险的能力等都会成为筛选条件。必要时甚至要考虑供应商所处的政治，经济和环境等因素。

第二，与供应商结盟。与供应商结盟加强了戴尔与供应商的关系。结盟运用最新和最好的技术，取得更快的反应能力、更迅速的递送和最高质量的客户服务。这种战略联盟的形成，成为了戴尔公司竞争优势的源头。

第三，无阻隔长期合作共赢。戴尔公司与供应商之间已经建立起了互信和长期忠诚的合作关系。戴尔公司对供应商求精不求多，合作中都本着互惠互利的原则，维护整个供应系统，并分享节约成本所带来的利益。这就使得双方在质量和成本的改进空间不断变大，二者的利益都不断增长。

（2）客户价值链分析

在战略采购环节当中，客户价值链与供应商价值链是相辅相成的。戴尔文化最著名的就是与顾客的亲密关系，这让企业在及时了解到顾客的要求后，能快速反应给供应商，促使其及时调整产品和服务，以达到更高效率。公司初创时，戴尔就明确了这种完整的客户价值链，这不仅使戴尔超越了众多竞争者，还有效分配了资源，提升了竞争力。戴尔站在顾客的立场去研究和设计产品，顺应顾客的需求，发现潜在需要并设法满足。在与客户交流上，戴尔遵从多年的经验亲自接触客户、快速响应客户、加强互惠对话、区别对待不同规模的客户，保障客户体验。在处理顾客事宜上，戴尔还专门成立了顾客服务部来统筹管理，而因此形成的良好的口碑又会带来大量的潜在客户、提高已有客户的忠实程度。

3、生产环节

说到戴尔的生产环节，必须要提到戴尔周转次数各年在30—40次左右——而其他的各公司高者也不超过30次，以及戴尔的零库存和越来越快的信息流通速递。IT产品的生命周期短，原材料每周都面临着1%的贬值，有效的控制库存是企业超越竞争对手的绝对优势。在供应链管理下的库存管理是把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，实现零库存。在如此低的库存下戴尔又是怎样去实现高的销售量呢？戴尔采取了如下几种措施来实现低库存高销售：第一，直接面向订单生产，使得戴尔产品更具多样化和个性化，增加企业的流动资金。第二，直接与客户取得联系，降低了商品库存的风险。第三，电子商务物流与库存管理的结合，更准确的对库存材料与商品的管理。第四，物料低库存和成本零库存。实现低库存，高销售的业绩。戴尔通过库存管理实现了最终的以信息替代库存、永久性库存平衡的目的。

4、营销模式

戴尔一度以他的直销模式闻名于世，创造IT界直销神话，如今戴尔以直销模式和多渠道销售模式相结合来打开市场。

（1）直销模式

戴尔的直销模式促使戴尔的成功，直销模式为戴尔带来了低成本、对市场快速反应、零库存和客户关系的更好管理的优势为戴尔创造了巨大的成功。戴尔直销大致分为下列几个方式：电话直销、网络直销、人员直销、邮购直销。

（2）多渠道销售模式

虽然直销模式为戴尔带来了巨大的成功，但随着IT行业的迅速发展，直销已不能完全满足客户的需要，所以戴尔采取直销与多渠道销售相结合来开拓海外市场。戴尔的多渠道营销模式主要包括以下几个销售方式：第一，通过3C连锁渠道进军零售市场。第二，联手专业渠道商，神州数码等专业IT渠道商陆续与戴尔达成合作关系。第三，开放第三方互联网营销，戴尔开始了和淘宝等网络直销商城的有效合作。第四，网上销售推广服务供应商，直销转分销为戴尔注入了更多的新力量，但直销和分销还是存在很多矛盾，戴尔正在协调直销与分销两个渠道使其完全契合。

四、戴尔公司发展的对策建议

如今戴尔在全球计算机行业占有一定的地位，具有一定的影响力，但计算机行业竞争激烈，而同时戴尔本身也存在一些不足。2013年3月，戴尔公司正式宣布签署公司出售的最终协议，交易规模达到244亿美元。戴尔私有化主要原因是PC行业的衰退和其股价的持续下跌，迈克尔·戴尔也是为了将戴尔公司从PC衰退的危局中挽救出来，将其转型为一家企业级的计算机服务提供商以寻求出路。

但在私有化后，戴尔最大的威胁就是公司集权化，这无疑会给公司带来内部权力纷争。同时，戴尔也需要重新树立自己的内部结构和业务结构。在面临这么多的困境下，戴尔有应如何来应对呢？以下是对戴尔当下的一些建议。

第一，将直销与分销更加完好的融合。虽然戴尔现在产业扩大，兼有直销与分销，并且二者均能为企业带来良好的收益，但从企业的一些漏洞中仍可以看出直销与分销二者之间存在矛盾，长此以往戴尔将收回的成本已经不能满足建立分销的成本。所以戴尔应该调整分销与直销的比例，加强管理，做到二者互帮互助，相互契合。

第二，健全的电子商务化物流。戴尔应先找准自己的市场，然后在自己市场的周边建立健全的电子商务物流，这样就能更快更好的向顾客发送自己的商品，同时也可以发展自己在物流方面的业务。

第三，加强品牌创新能力。计算机行业是一个高速发展的行业，要想在此行业中生存并发展，那企业就必须不断地注入新的活力，不断创新和突破，做别人不能做的，那么企业才会蓬勃的发展下去。

第四，降低生产成本。在IT行业的竞争中很多企业打的都是价格战，为了让自己产品在市场上的销售价格低于其他企业的产品，而且自己还能赚取一定的利润，那企业就必须降低自己的生产成本。

除了上述建议，戴尔还可以建立健全自己的3C连锁渠道；加强自己的品牌形象与效应；扩大自己在国外的区域市场；简化公司内部结构，分清各部门的责任等措施。相信戴尔在不断地创新中会不断地前进，在直销之后会在创出自己产品与特色且具有符合现代要求的生产渠道，创造出下一个奇迹。

（注：本课题小组成员有伍艺、范宇婷、黄静、刘羿威、郝朝霞。）

[1]吴洁：戴尔在中国的直销模式转型研究[D].厦门大学，2009.[2]田冠军：价值链管理理论和运用[J].中国管理信息化，2009（13）.

[3]安艳梅：Dell大规模定制全球采购研究[D].上海交通大学，2010.

[4]王雯：基于战略采购的供应商选择研究[D].山东科技大学，2011.

[5]管冬梅：基于价值链的企业战略成本管理研究[D].苏州大学，.

[6]李东香：战略成本动因分析探讨[J].商场现代化，2011（16）.[7]吴君民、徐佩佩：低碳经济视角的战略成本动因分析[J].会计之友，2011（33）.