柯达变身小而美

施智梁 李茂

2月19日，重组后的柯达（NYSE：KODK）股价收盘于29.74美元，自去年11月重返纽交所以来，柯达一直股价平稳。两年前，因为股价连续30个交易日低于1美元，这家位列道琼斯30只工业成份股数十年的百年老店，被纽交所发出退市警告。

随着柯达公司走出破产保护，在柯达担任董事长兼CEO多年的彭安东（Antonio Perez）逐渐淡出柯达管理层，这位67岁的西班牙人见证了黄色巨人的衰落和艰难转型，引领柯达走出破产保护亦是他为这家成立于1880年的公司做完的最后工作。彭安东已经卸任董事长，在今年9月之前，柯达还会任命一名新的CEO，此后彭安东将以顾问的身份继续帮助柯达。

《财经》记者近期在上海陆家嘴专访了彭安东，他解释了柯达陷入低谷的原因，包括不为人知的申请破产保护的始末。在彭安东的蓝图里，新柯达将成为“小而美”的科技公司，但在外界看来，新柯达前景如何，尚待时间验证。

黄色巨人泥足

2012年的1月，将被牢记在柯达的百年历史中。1月3日，因平均收盘价连续30个交易日位于1美元以下，柯达收到纽交所的退市警告。1月19日柯达提交破产保护申请，这意味着此前公司筹集资金谋图业务转型的计划彻底失败。

警报不是2012年才拉响的。此前八年里除了2007年之外，柯达年年亏损，公司市值也从1997年的峰值约310亿美元蒸发至2012年1月的9718万美元。

柯达盛极而衰的故事令人唏嘘。21世纪伊始数码技术的广泛应用让柯达无法维系此前依靠传统化学影像业务的滋润生活，当全世界的摄影爱好者都拿起了数码相机，告别了黄盒子（即胶卷），柯达就面临无法回避的痛苦转型。

越拥有辉煌的历史，就越难以摆脱传统。上世纪90年代数码技术刚刚出现之初，胶片业还处在黄金时代，市场巨大且利润丰厚，柯达低估了这次数码革命的影响，贪恋于胶片的高利润。

柯达在1975年发明了第一台数码相机，无独有偶，另一曾经的影像巨头公司日本富士胶片的CEO古森重隆，亦向记者表明富士比柯达更早在数码影像上做出探索。事实上，两家公司争这个第一并无意义，因为结果是谁都没有在数码时代走在前列，都被数码技术赶出了曾经利润丰厚的胶片领域。“谁也不愿做自己业务的掘墓人，投资数码技术等于亲手缩短胶片业的寿命。”富士胶片CEO古森重隆2013年接受《哈佛商业评论》中文版采访时表示。

这在外界看来有点掩耳盗铃，柯达不做自有别的公司来做，尼康、佳能甚至索尼、松下都在数码时代迅速崛起。即使事后看来，做数码相机硬件投入大、回报低，柯达也应该及时降低胶片业务的比例，寻找数码时代新的着力点。

“转型晚了15年。”彭安东在向《财经》记者回忆时语调遗憾，“管理层知道胶卷总有一天会消失，但是不知道什么时候会发生。胶卷一直都是柯达的摇钱树，胶卷的制作成本只有40美分-50美分，但是能卖4美元，所以柯达很难抛弃胶卷业务。”

在外界看来，柯达对胶片业务非但难以割舍，而且逆势巨资布局。中国市场是个最典型的例子。上世纪90年代末柯达完成了除乐凯之外的中国胶片业的全行业收购，斥资12亿美元建立感光材料生产基地，凭借“98协议”一举击败绿色巨人富士和本土的红色对手乐凯，占据了70%以上的中国市场份额。

2001年数码相机市场迎来大发展，传统胶片市场遭遇毁灭性打击。两年后，犹豫的柯达才承认大势已去，首次公开承认公司在数码决策上的失误并宣布转型向数码市场拓展。

可惜为时已晚。2002年柯达数字化率只有25%。古森重隆直言，“柯达在数码时代突进的时候没有采取迅速的行动，而是犹犹豫豫、畏首畏尾，直到数码时代的格局已经明朗之时才调整自己的战略。”

彭安东就是在这样的背景下来到了柯达，其在柯达的十年几乎是一个“重组CEO”。据报道，彭安东是被柯达前任CEO邓凯达挖来并竭力扶上位的，邓凯达曾说：“他比我强，因为他整个职业生涯都与数码联系在一起，他会成为柯达历史上最好的CEO。”

事后看来，为促使柯达从传统影像转型至数码影像，彭安东的转型重组步伐很大。首先其收购行为极具结构互补性。2007年之前柯达收购了五家印刷公司，据彭安东介绍，收购行为就是为了获得柯达尚未掌握的关键数码技术，“比如柯达收购加拿大印刷设备厂商克里奥，主要是为了掌握方形曝光点技术。这项技术也是一项极具突破性的技术，它比其他激光曝光技术快了1倍”。

其次，为了实现资源的更合理配置和成本结构的改变，彭安东不得不关闭13家生产效率较低的制造厂和130个加工实验室，“与收购相比，这是更难的步骤。要知道当时柯达总共只有15家制造厂，而实验室主要在美国和欧洲地区。这意味着高昂的人力成本”。

巨大的现金流何来？重组计划约需耗资60亿美元以上，柯达采用的筹资方式是变卖非未来主营业务和专利组合。2007年柯達将旗下医疗成像部门、所持有乐凯股份均卖出。2008年之后，柯达亦通过专利出售取得20亿美元的收入。

柯达在转型过程中也走了一些弯路，比如柯达选择进入个人喷墨打印机硬件领域，以至于和供应商变成直接竞争对手，该业务最终在2012年停止，但已烧掉柯达大量资金，加大了公司转型的难度。一位曾经任职于柯达中国的人士告诉《财经》记者，“进军打印机硬件领域，这是彭安东个人意愿比较浓厚的决策。”

加入柯达前，彭安东曾在惠普工作25年，喷墨打印机业务就归他掌管。

屋漏偏逢连夜雨。2008年金融危机的爆发结束了柯达短暂的复苏势头，自2008年四季度起，柯达的营收快速下滑。没来得及转型成功，资不抵债的巨人已然倒地。

选择破产保护

不管王朝覆灭的原因多么复杂，亡国之君的恶名总会落在末代皇帝头上，即使他如崇祯般曾经励精图治力挽危局。

2012年1月，负债68亿美元的柯达申请破产保护后，媒体铺天盖地的报道将彭安东陷入舆论风暴之中，大众认为柯达这个美国商业史上最成功的企业是败在他手里的。彭安东也曾向媒体解释破产保护，但大部分情况下是徒劳的，柯达破产的说法经过媒体的渲染一度甚嚣尘上。

“柯达选择破产保护是一种主动选择，甚至是转型的一个途径。”彭安东注视着记者，一字一顿地说，“要知道，当时柯达仍有相当的业务资产和庞大的专利组合可供偿债。”

美国的破产保护并不是一般的破产清算。当债务人自愿向法院提出破产重组申请后，需要提出一个破产重组方案，就债务偿还的期限、方式以及可能减损某些债权人和股东的利益作出安排。这个方案要给予其一定的时间提出，然后经过债权人通过，经过法院确认，债务人可以继续营业。这更接近重整的概念。

彭安东在执掌柯达进行转型期间，发现遗留债务问题已经成为重大掣肘。一般像柯达这样历史悠久的美国公司，存在三种遗留债务：第一是全球养老金；第二是环保债务；第三是公司员工医保债务。彭安东以医保债务举例，“柯达退休员工数量庞大，医保费用大得惊人。截至2011年12月，柯达在美的其他离职后给付债务总计超过12亿美元。柯达每月花费约1000万美元，此项金額使得柯达难以为继。”然而更可怕的是养老金问题。此前提到的业务转型导致了总计约5万人的裁员，这产生了巨大的养老金债务。

柯达向纽约破产法院提交的重整方案是这样的：与英国柯达退休金计划KPP和解，完成个性化影像和文件影像业务的分拆，以6.5亿美元现金及非现金对价将上述业务分拆至KPP。

彭安东告诉记者，这一协议是柯达破产重组的基石，就最大的遗留债务28亿美元达成了和解。柯达也对其他的遗留债务给出了综合解决方案。“我们借机解决掉柯达长久以来的负担（即三类债务），与KPP和解让柯达忍痛割让非核心业务，帮助柯达摆脱了全球养老金的负担，获得部分救命的现金流。”

另一个获得现金流的途径是专利组合。专利是柯达最有价值的资产，彭安东知道，在重整计划中，最重要的是围绕未来核心业务打造专利体系，以前的专利如果不符合今后的重整方向，即使历史上再赚钱也得砍掉。

2012年8月柯达拍卖其非核心的1000多项专利，柯达标价26亿美元，苹果与微软等公司组成合作关系，谷歌则与三星、LG和HTC组成财团，最终柯达的专利所得为2.5亿美元。在柯达人士看来，这是一次联手压价，“本来指望他们竞购，但事后看来他们联手来了个团购价”。

摆脱债务，获取现金，大力削减非核心业务，引入新的投资者。柯达确定重组方向，试图成为一家侧重商业影像的技术公司，并重组为具有竞争力的公司。这是柯达选择破产保护想要达到的效果。

止步“小而美”？

重组后的柯达聚焦四项主要业务：商业印刷、包装印刷、功能印刷与专业服务市场，新柯达2013年的收入预计达到25亿美元。业务结构大变，体量也大减。“在大而全和小而美之间，我毫无疑问会选择小而美。”彭安东在回答《财经》记者提问时明确表示。

彭安东认为，柯达过去的失败在于战略转型而非技术，“我们在技术上永远保持自信，一旦我们相信公司今后的发展方向是对的，我们也会是该领域的技术最强者”。

在观察人士看来，柯达这样的美式公司最让人敬畏的地方有二：一是技术上的绝对追求；二是一旦确定今后的主营业务发展方式，公司毫不犹豫以新的战略目标为核心构建技术框架。

彭安东解释说，柯达的最大竞争力在于它在三门科学的交叉优势：材料科学、数码影像科学和沉淀方法。“在这三个行业，柯达都是世界上当之无愧的领导者之一，而在这三个领域都处于领先地位的企业中，柯达首屈一指。”

柯达试图立足于以上三门科学的交叉优势来设立新公司的业务重心。彭安东希望在商业印刷、传统和数码包装、功能性印刷等领域，柯达能够做到“不是收入最高的公司，但却是技术水平和利润率最高的公司”。

以商业印刷为例，印刷是材料科学和影像科学的最佳组合，虽然传统纸质印刷在萎缩，但数码商业印刷前景仍广，在彭安东看来，广告牌、商标及不同材质上的商业印刷前景广阔，柯达技术的智能包装印刷还能识别客户，为品牌提供贴心数据营销等。此外，柯达还会通过购买其他技术来丰富其在印刷领域的技术优势。

即使是面临产能过剩的传统印刷，柯达也试图为变革中的传统印刷企业提供最新数码印刷的机器、技术，为这些企业在新的商业印刷领域提供市场营销等解决方案。外界总结新柯达是“Intel+IBM”，一方面像Intel那样为整机生产商提供有核心价值的组件，一方面像IBM那样提供解决方案。

彭安东总结，柯达将定位成科技公司，在产业链上和商用客户协同合作，不再介入终端消费市场。“这样风险更小，利润更丰厚。”

小而美，还体现在企业组织架构的变化上。围绕技术和合作关系，柯达重置了企业组织架构。彭安东说：“我们先设计业务，然后设计为业务服务的组织架构。在设立组织架构时，我们着眼于未来，着眼于我们未来期望成为的公司，然后再探索最有效的组织架构。目前向我汇报的有15个人，从这个意义上说，柯达的管理架构非常扁平化了，层级较以往少。”

柯达公司亚太区总裁路易（Lois Lebegue），就是可以向彭安东直接汇报的人，此前他和彭安东之间至少隔了三个人。

对于柯达的转身，业界也有不同声音。通用电气中国有限公司原副总裁许正认为，如果以柯达当年领袖群伦的高标准来看的话，柯达此番转型格局太小，尚需走出新的增长之路。

许正以数字印刷举例，“在这样一个B2B市场里，柯达已沦为为企业客户提供技术服务和打印设备的配角，即便柯达重新扮演技术领导者的角色，也不过是一个躲在幕后的‘操盘手。这样的角色当然可以生存，但是很难有更大的发展空间，因为他们已经和直接的消费市场脱离了。”

许正认为，柯达需要继续探索新的商业模式，重新定义数字印刷时代的未来，并且将此服务模式真正覆盖到广大的客户群中，柯达将面临的最大挑战是互联网大潮。

柯达有这样的基因吗？