中小型连锁超市物流共同配送模式研究——以桂林市又好又多连锁超市为例

张峰 覃良良 曹杰 刘炎

中小型连锁超市物流共同配送模式研究
——以桂林市又好又多连锁超市为例

张峰 覃良良 曹杰 刘炎

连锁超市；共同配送；优化；中小型连锁企业；桂林市

据国家统计局2013年中国统计年鉴的数据显示，2012年我国连锁超市达到2 524个，门店总数为192 870个，商品销售额达35 462.1亿元，连锁超市的数量与销售额均在不断增长。2012年广西区的连锁超市发展为62个，商品销售额841.1亿元，占全国商品销售额的2.37%。

连锁超市基于物流配送共同进货、分散销售实现共享规模效益的商业经营方式，物流配送能力的强弱与效率直接影响连锁超市的竞争力，其要在激烈的竞争市场中生存，必须要有高效的物流配送运作保证。对于中小型连锁超市，由于自身的条件不足以及“多品种、小订单、高频率”的配送特点，物流配送环节已成为其发展的瓶颈。笔者以桂林市又好又多超市为例，研究如何利用共同配送模式为中小型连锁企业降低物流成本，解决物流配送方面的问题，并探讨中小型连锁超市在桂林市实施共同配送模式的可行性。

一、物流配送现状分析

桂林市又好又多连锁超市有限公司（简称又好又多连锁超市）成立于2001年，主要经营日用百货、粮油制品、土特产品、定型包装食品、糖、烟、酒、副食等，门店覆盖桂林市各城区主要社区，为市民提供方便、快捷、服务质量好的购物场所。

又好又多连锁超市现有的配送中心只是在仓库的基础上增加分拣、送货等功能，其业务流程比较简单。又好又多连锁超市统一采购，供应商将货物送至其仓库中心，然后通过其自身拥有的车辆送货到各个连锁分店，其配送模式和主要流程如图1所示。

二、物流配送中存在的问题

又好又多连锁超市现有的配送模式实现了本企业直接向分店配送，在降低了成本方面具有一定的优势，但在运输上不能取得规模优势，主要存在以下问题。

图1 又好又多连锁超市现有的配送模式及主要流程

1.配送体系不健全，缺少真正意义上的配送中心

又好又多连锁超市的配送体系是在摸索中逐渐建立的，尚未从整体上对配送体系进行规划，标准化程度较低。公司现有的配送中心是在原有仓库的基础上扩充的，其选址没有科学合理的规划，因租用成本问题已搬迁3次。配送中心的设施和设备相对落后，缺少现代化的货架和叉车，在库存管理中没有应用自动化标识。

2.整体配送效率低下，无法达到经济规模。

又好又多连锁超市没有使用科学合理的订货方法，每天的配送量由公司采购员凭经验负责下单，经常出现订单信息与超市需求信息不一致的问题。在配送线路的规划方面，只是将位置相近的超市便利店划归由一个司机负责配送。司机通常根据经验大致选择较近的路线，从而导致配送车辆使用效率低、整车装载率低、回车空驶率高。

3.缺乏物流专业人才，员工素质有待提高

又好又多连锁超市的绝大多数员工（如收银员、理货员和配送人员等）未经过物流相关专业培训，素质较低，导致工作效率及服务质量低下。普通员工入职后企业也不会进行一定的培训，一般是向老员工边做边学。中高级管理人员大多从事的是百货等行业，虽然熟悉市场行

和运作流程，但缺乏专业的现代化物流管理理念，不利于物流配送活动的高效有序运行。

三、物流共同配送体系

共同配送是配送服务合理化的一个重要途径，通过共同配送体系的构建，连锁超市可以达到减少配送网点设施和配送车辆行驶里程、降低配送成本的目的。又好又多连锁超市基于自身的条件可以构建一套完备的共同配送体系。

1.共同配送体系构建

又好又多连锁超市拥有自己的运输工具和配送中心，但配送中心并不具备成为现代配送中心的条件，同时企业也缺乏雄厚的资金用来支撑配送中心系统运作。基于又好又多连锁超市目前配送的情况与模式，考虑物流配送成本与物流配送服务等相关因素，借鉴国内外共同配送模式的经验，又好又多连锁超市可以与其他连锁超市建立联合型的配送中心，从而构建以自身为主导的共同配送体系。在该体系中，又好又多连锁超市选择一家或多家连锁企业建立联盟并在联盟中占据主导地位，采用股份制共同投资建立配送中心，将所有供应商的商品全部集中，再通过配送中心向联盟内所有门店进行配送，其模式如图2所示。

图2 又好又多连锁超市共同配送体系

从图2可以看出，在该体系下由各个连锁超市总部的采购部根据需求汇总，并根据配送中心的库存信息进行采购工作，通知供应商组织送货至物流配送中心，同时将相关信息通过信息平台与物流配送中心进行动态交换。当商品送至配送中心，由配送中心负责入库、保管、出库3个环节，根据信息平台提供的信息将按各个连锁分店的需求进行分拣、配货，由配送中心组织和整合其自身的物流资源和要素，合理化地完成配送。

2.合作伙伴的选择

又好又多连锁超市由于资金、技术等因素不可能独自建立共同配送中心，因此需要挑选可能的合作伙伴。由于构建共同配送体系会对超市的经营战略产生影响，因此，对合作伙伴应该认真选择与分析。合作伙伴的选择可以从企业的商圈范围、商品特征、物流体系运行状况、物流服务水平、配送点分布情况等因素入手。基于以上条件，笔者认为，桂林市华荣自选商店等连锁企业比较适合，其商圈范围、商品特征与又好又多连锁超市基本相似，目前也缺乏现代化的配送中心。

四、实施共同配送的对策建议

1.中小连锁超市实施共同配送需要从组织方面提供保障

企业的高层人员要树立供应链和物流配送意识，物流配送在企业利润增长占有重要地位，实现从商品进销差价盈利模式向采购与物流配送增长利润的改变。同时，配送中心和连锁超市的采购、物流、营运等部门进行沟通与协调，保证物流、信息流、资金流顺畅流动，减少部门之间的多余环节。对于组建的谈判小组成员，要充分做好准备，使其他连锁企业的高层管理充分认识共同配送中心的利益，认同项目的开展。

2.中小连锁超市实施共同配送需要资金保障

配送中心的建设需要大量的资金投入，而且在投资初期，效益难以充分显现，资金回收慢，风险比较大。因此，应从资金上保障中小连锁超市建立共同配送模式方案的顺利实施，从企业长远发展的角度确保资金到位。由于与其他连锁企业按照股份制共同投资，要充分保证其他连锁企业的资金情况，同时保证资金链不断，认真选择合作伙伴。

3.中小连锁超市实施共同配送需要企业的信息化作为保障

信息化保障应贯穿于物流共同配送模式设计的始终，全面促使物流配送各个环节的信息化运作，以信息化带动配送系统的升级。配送中心可采用RFID自动识别技术、EDI技术等实现盘点与结算自动化、车辆调度、路线优化等功能。建立完善的物流配送管理系统，以满足超市对物流配送中心高质量的信息传输要求，实现物流配送过程的追踪、追溯及可视化管理。

4.中小连锁超市实施共同配送需要建立完善的配送绩效考核体系和制度保障

建立考核指标体系和制度的目的是为了提高配送效率和服务质量，使各个连锁企业之间建立一种长期、可信赖和稳定的合作关系。指标包括准点交货率、准确率、及时率等，制度包括配送中心的员工制度、工作制度等，强化物流配送中心的绩效管理，最终提高各个连锁企业配送质量和，从而维持长期合作的战略同盟关系。

（作者单位：桂林电子科技大学商学院）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.12.023

2013广西区大学生创新训练立项项目（编号20131059538）