岗位设置与绩效管理在门诊护理管理中的实施

蒋萍，熊楚梅，李进娥，杨思

（1．广州军区武汉总医院 门诊部，湖北 武汉430070；2．广州军区武汉总医院 康复理疗科）

护士岗位管理是以医院护理岗位为对象，科学地进行岗位设置、分析、描述、监控和评估等一系列活动的管理过程［1］。岗位管理是人力资源管理的基础和核心，是建立科学绩效和薪酬管理体系的必要条件［2］，也是医院提高资源配置与使用效率的有效途径［3］。在当前推进护士队伍科学化管理，建立优质护理服务长效工作机制的形势下，护士岗位相关管理体系的建设与实践已成为医院管理者关注与探索的重要课题。2010年开始，广州军区武汉总医院门诊部结合临床工作实际与管理需求，在门诊护理管理中实施岗位设置与绩效管理，效果良好，现报道如下。

1 对象与方法

1．1 对象 广州军区武汉总医院是一所三级甲等综合性医院，日均门诊量达5000人次，年门诊量达160万人次，门诊展开诊区20多个，下设导诊服务、门诊采血、住院管理、门诊手术、伤口管理、门诊输液、特殊人群接种点等7个中心。门诊现有护理人员69名，年龄21～43岁，平均（31．25±5．74）岁；其中副主任护师1名，主管护师4名，护师27名，护士37名。

1．2 方法

1．2．1 岗位设置的实施

1．2．1．1 N0～N4岗位设置及任职资格 明确门诊护士的工作岗位，以岗位为中心，分析各个岗位的职责、权限，以及承担该岗位人员所需具备的资格和条件［4］，形成岗位说明书，将门诊护士岗位设置为N0～N4层。N0层为导医护士，任职资格为中专学历，工作3年以内护士；N1层以上均为大专以上学历，其中N1层为轮岗护士，任职资格为工作3年以内护士；N2层为全岗护士，任职资格为工作3年以上护士及低年资护师；N3层为定岗护士，任职资格为工作10年以上护师；N4层为专科护士，任职资格为主管护师以上，并持有专科护士证者。

1．2．1．2 明确岗位职责，实施岗位责任制 岗位责任制是以工作质量为轴心，对各级人员进行职责分工，各项工作都有专人全面负责，分工合作，共同完成任务［5］。岗位责任制明确了工作责任，落实到人，使每个人都是执行者、管理者和协调者，有效提高工作效率，保证了门诊护理服务质量。以岗位责任为牵引，建立护士分层级使用模式，制定门诊护士工作目标，在N2～N3层级间实行差额竞聘制度。根据门诊岗位责任制要求，赋予N0～N4层护士相应的岗位职责。N0层岗位的主要职责为正确指引患者；提供咨询服务；自助系统管理；便民设施管理及现场巡视与疏导等。N1、N2层的主要职责为开诊准备、岗位工作、现场管理、物资保障、设备运行、首问负责等；N1层遵循从单一到综合、从分诊到治疗的轮岗计划，在N2层护师分管下进行轮岗积分，全岗轮换积分修满后，通过科室考核转为N2层；N2层护士具备全岗工作经验，参与随机排班。N3层的主要职责为专项管理工作，分别负责N0层人员及采血、住院、输液3个中心和特殊人群接种点的现场管理、物资保障、工作协调、投诉处理、质量督导与分析等。N4层的主要职责为按照专科护士工作质量标准展开门诊手术及伤口中心的运行、管理、会诊、学术活动及护理研究等。

1．2．2 构建绩效管理体系 建立以服务质量为核心，以岗位责任为牵引，以绩效考核为手段［3］的门诊护士的绩效考核与分配方案。物质奖励方面，护士的超劳补贴按照职称系数的40%（正高1．5、副高1．4、中级1．3、初级1．2、初初级1．1、新护士1．0）、月度绩效和年度绩效各30%进行分配。精神奖励方面，护士按照绩效排名，依序安排层级晋升、表彰奖励、外送学习等。

1．2．2．1 月度绩效——作数量与工作质量的有机结合 护士的月度绩效由岗位工作数量与质量指标组成，工作数量来自于岗位工作的分值累计，工作质量来自于科级与院级岗位质量监控结果。工作数量（总分30分）为科室从后台抽取军卫一号系统中对各岗位人员工作数量的统计值，完成岗位工作频次分析；同时结合班次工作时数、岗位工作强度、风险程度及心理压力等，全面征求护士意见，对各班次赋予一定的分值（晚夜班1．4分／d、N3主班1．05分／d、N2主班1分／d；N4班0．95分／d、N2副1班、N1主班0．9分／d；N2副2、N1副班0．85分／d、中班0．8分／d），通过Excel 2003进行累计汇总排序考评。工作质量由患者满意度测评、科级质量管理自查和院级质量管理检查组成。满意度测评（总分30分）根据每月现场调查问卷与患者自助评价数据结果得出（各占50%），每季度增加门诊医、药、技类同行测评数据1次。科级质量管理自查（总分20分），按照年度质量持续改进计划，每月由科室质量管理团队3名成员（护士长、N3护士1名、N2护士1名），按照岗位工作质量标准检查与现场提问《应知应会手册》相结合的方式进行；院级质量管理检查（总分20分），每季护理部指定专人按照门诊工作质量控制标准检查反馈结果。

1．2．2．2 年度绩效——个人发展与团队建设的相互促进 年度绩效分为5个方面，各占20%。（1）理论技能，纳入护理人员三基理论、技能培训与考试、科室专科理论、技能培训与考试的年度考核成绩；（2）继续教育，按照医院护理人员继续教育管理方案（副主任护师及以上、护士长每年度≥50学分；副护士长、主管护师每年度≥40学分；护师每年度≥25学分；护士每年度≥20学分）落实；（3）护理教学，包括参与临床教师遴选、组织授课、实施带教、辅助教学情况等；（4）护理科研，按照医院不同层级护理人员科研绩效考核标准落实，即主任／副主任护师为统计源期刊发表论文2篇／年；护士长（非高级职称）、主管护师、科室科研联络员为统计源期刊发表论文1篇／年；护师为国家公开发行杂志发表论文1篇或学术会议交流论文2篇／年，3年及以上护士为学术会议交流论文1篇／年，1年以上3年以下护士为撰写论文1篇／年，包括课题、专利、成果申报、学术交流等；（5）团队贡献，包括参加例会、排班要求、临时顶班、集体活动、竞赛比武、科室建设、外派工作等。

1．3 评价指标 分别在岗位设置与绩效管理实施前后（2009年／2012年）对下列指标进行分析或比较：（1）年门诊量；（2）患者、护士及医生满意度，采用医院自制满意度调查表进行调查，调查对象包括门诊医生150名、护士69名及便利选取的患者300名；（3）护士综合素质达标率，包括年终理论考核、规范化培训操作考试、学分及护理科研的合格率或达标率。

1．4 统计学处理 采用SPSS 15．0统计软件，计量资料以¯x±s表示，采用t检验，计数资料以百分比形式表示，并采用χ2检验，以P＜0．05或P＜0．01表示差异有统计学意义。

2 效果

2．1 门诊护理服务的质量稳步提升 实施护士岗位设置与绩效管理3年来，我院门诊的护理人力资源得到了更为科学、有效的利用，医院年门诊量从2009年的103．25万增加至2012年的159．41万（增加了54．39%），而医院并未新增门诊服务窗口或人员；窗口服务质量也得到了稳步提升，患者、护士、医生对门诊护理工作质量的满意度明显提高（表1）。在武汉市综合医院文明指数测评中连续2年被评为第一，并先后有3名护士被评为医院护理服务明星。

表1 实施前后患者、护士、医生对护理工作的满意度［n（%）］

2．2 护士个人、团队综合素质明显提高 门诊科室建设取得了长足进步，护士综合素质明显提高，见表2。

表2 实施前后护士综合素质的达标情况［n（%）］

3 体会

3．1 层级岗位设置优化了护理团队的进阶架构 门诊护理服务窗口呈网状分布，现场处理时效性强，要求责任区分管护士必须具备较为全面的综合素质和独当一面的处理能力。层级岗位设置立足门诊工作实际，通过N0～N4的级阶培养和递升，完成了护理人员从护生到护士的角色转变和实践能力培养［6］。同时，与现行职称体系有机结合，针对性地提供了门诊护士岗位胜任能力成长的发展平台，形成了门诊护士循序渐进的职业生涯发展路径。N0层导医护士训练以全科分诊理论、门诊流程引导、网络平台演示为主，重点培养服务意识、沟通技能、礼仪形体等，在日常工作同时还承担医院活动礼仪、解说等任务；N1层轮岗护士阶段，拓展了护士对导诊咨询、分诊协调、执行治疗、健康教育等方面的知识和技能，全面锻炼和增强了护士对不同岗位需求的适应能力；N3层岗位均为门诊护理服务的重点部位，在N2层全岗护士的基础上要履行质量管理、科间协调的职责，因此科室采用了竞聘的方式，升级选拔N3层定岗护士。护士任职期间要完成质量分析、报告述职、任期测评与考核等，层级管理更加分明，护士的管理意识增强，各类岗位的信息沟通渠道更加通畅，管理制度更易落实［7］。

3．2 月度绩效管理促进了护理团队的高效运行 激励措施只有遵循明确的目标，差别的体现，适度的尺度和公平公正的原则，才能真正达到效果［8］。医院门诊实行无假日连续运转工作模式，人流量具有鲜明的周期性，护士长经常要面临节假日期间和工作负荷重岗位的排班均衡问题。工作数量指标的纳入，通过经济杠杆作用使护士绩效向夜班岗位、内外科工作量大的岗位倾斜，调低了工作量小、服务单一的岗位系数，客观地实现了多劳多得的绩效分配。月度绩效实施以来，护士的职业满意度明显提高，也为门诊实行弹性排班和高峰期支援排版提供了有力支撑。工作质量指标采用了患者、科室、医院三个层面的数据，较为科学、合理地评价了护士工作，同时与门诊分区域目标管理紧密结合，增强了护士的现场管理意识，有效地调动了护士的工作积极性。从表1可以看出，绩效管理的实施，理顺了门诊护士的管理机制，树立了护士的绩效意识，促进护士自觉转变服务观念，有效地提升了服务品质和护理质量，得到患者、医生及护士的认可。

3．3 年度绩效管理确保了护理团队的成长发展 绩效管理体系不仅要关注个人绩效，而且要关注个人对所在团队的贡献，以及整个团队的整体绩效［3］。门诊护士工作范畴广、服务性强，长此以往，护士们对继续教育、技能培训、论文撰写、护理科研等的关注与投入程度明显低于病房护士，因此，门诊护理团队的专业建设发展存在滞后现象。近年来，随着优质护理服务的深入、医院等级评审的规范以及门诊信息化平台的运行，对门诊护士提出了业务素质全面、人际沟通良好、风险防范及时、信息处理到位等多方面的要求。表2结果显示，我科通过在年度绩效中设置理论技能、教学科研内容，对门诊护士的个人职业目标进行明确和细化，提高了护士工作评价的客观、科学程度，有效促进了门诊护士综合素质的提升。绩效管理中纳入了团队贡献等内容，有效促进了护士积极、主动参与科室管理与建设，在门诊数字化平台建设、医院等级评审等方面提出建设性意见并得到采纳，激发了团队内部的凝聚力和活力。

［1］王力红，杨莘，韩斌如，等．探索护士岗位管理 建立优质护理服务长效机制［J］．中国医院，2012，16（5）：12－14．

［2］吴欣娟．护士岗位管理与培训实践探讨［J］．中国护理管理，2012，12（5）：7－9．

［3］何晶晶，洪海鸥，张莺，等．对某三甲医院门诊护士岗位设置与管理方法的思考［J］．中国医院管理，2011，31（6）：71－72．

［4］范玉才，吴佳．医院岗位绩效考核存在的问题及对策［J］．中国卫生人才，2011（7）：66－67．

［5］王志琼．医院消毒供应室实行岗位责任制管理的初步效果观察［J］．四川省卫生管理干部学院学报，1995，14（3）：45－46．

［6］余本敏．台湾地区护理管理与服务机制介绍［J］．护理学杂志，2013，28（5）：16－18．

［7］冯雨来，吴登山，陈晓红．假日门诊岗位人员激励方案设计与实践［J］．中国卫生质量管理，2012，19（3）：64－66．

［8］杨莘，邵文利，韩斌如，等．基于岗位管理的护理团队绩效评价体系的建立与应用［J］．中国护理管理，2012，12（5）：14－17．