以客户为核心的客户经理绩效考核体系

苏家怡

（天维绩效考核研究所，广东 广州 510663）

一、背景

随着国家经济发展转型和结构调整，利率市场化进程加快，由粗放式盈利增长模式向集约化资本经营模式转变，中外银行同台竞争，行业利润下降，客户需求的日益多元化等等环境多变背景下，商业银行传统的经营模式面临着巨大的挑战且竞争日趋激烈。有专家说，目前竞争的焦点就是客户的争夺，赢得客户就代表赢得竞争,从而赢得市场。客户就是银行发展的源动力，客户资源日益成为商业银行够获得成功的关键性因素。在激烈竞争的环境下怎么充分利用自身有限的资源，去发现、吸引和留住更多的客户，为其提供优质、便捷的服务，提高客户满意度，维持客户的忠诚度，建立稳定、长期的客户关系是银行在激烈的市场竞争中获胜的重要砝码。为了应对面临竞争压力和提升核心竞争力，商业银行经营理念和管理方式开始逐步转变，银行的经营战略由“以产品中心”向以“客户为中心”转移,则将进入“以目标客户为中心”的阶段。

客户经理指主要从事市场营销和客户关系维护，为客户提供全方位、综合化服务，并具备一定任职资格和专业技能的市场开发人员。客户经理在银行中是一个重要的职位，它成为客户与银行联系的纽带，担负着服务客户的重要工作。客户经理绩效的好坏，客户经理创利的多少，直接影响着整个银行的收入及盈利状况。因此，客户经理在银行客户关系管理策略中起到重要的作用。

如何“精准的找到目标客户，有的放矢”，“了解自己的客户，开发客户需求”、“维护好客户，提高客户忠诚度”，把客户关系管理落实到实处，发挥价值效用，需要绩效管理的转变，必须建立科学的业绩考评体系，使客户经理对客户营销维护过程和结果实施全程考核引导，确保客户战略从上到下有效的传导。

二、以产品为中心的客户经理考核体系

目前虽然很多商业银行提出以客户为中心的经营理念，但是在客户经理的考核机制还是以产品考核为主。总行还是以各项产品任务指标的完成情况来考核各个基层行以及客户经理的业绩。

以某家商业银行的零售客户经理考核和激励体系实例说明：

表1

表1 实际上是很多银行惯常使用产品营销计价为基础的绩效考核模式。这种模式实质上以产品考核为主，针对各项产品任务指标的完成情况来界定支行、营销部门、客户经理的营销业绩，直接通过业绩计价产品来获取个人利益。这种模式简单易行，在一定程度上是可以调动员工营销产品的积极性，实现了由过去的“发工资”到“挣工资”的转变，对银行产品销售起到了很好的促进作用。

但其他角度来看，以产品营销计价的考核体系也会存在一些问题：

一是考核结果无法反映对既定客户需求的挖掘深度。客户经理的营销思路是由产品到客户，只顾推销产品，为营销产品找客户，而并不关心产品是否适应客户的需求。产品销售完成了，其任务也完成了，绩效工资也拿到了。

二是对客户关系维护等无具体的要求。只重视任务的完成，而不重视客户关系维护；导致客户经理只为营销产品找客户，只重视任务的完成，而不重视客户关系维护。

三是缺少对客户经理的客户服务质量考核。客户经理只顾推销产品，而忽视了对客户的认知，没有实行一对一的直接服务，没有与客户一一对应，造成客户对客户经理存在感缺失，无法体验优质服务，更谈不上对银行的认知。

四是重视新客户营销,忽视老客户维护。增量业绩往往比存量业绩要高，将业务拓展的重点放在营销新客户、完成量化任务指标上,而对于如何维护好现有客户、如何构建和培养银企长期合作的良好关系缺乏考虑，以客户为核心的服务理念还只停留在口头上，没有落实到实际中。

三、绩效管理是落实以客户为中心的关键

银行如果要将“以客户为中心”的理念贯彻到每一个部门及岗位去落实执行，那么首先要解决的问题就是让每一个人都能够坚持这个理念，并让这一理念体现在每一个流程环节中和具体工作措施中。而绩效考核体系作为一个企业最重要的管理制度之一，起到“指挥棒”的决定性作用。绩效考核体系对“以客户为中心”的理念，则是保证落地实施、有效运转的作用，使得服务客户的理念发挥作用。所以“以客户为核心”的服务理念要落到实处，绩效考核的改革就要走在前面。

要探讨如何将“以客户为中心”的理念落实到客户经理的日常工作中，首先我们要确定客户管理关系的工作是那些方面，用什么指标来衡量我们的工作是否做到了“以客户为中心”？

客户所关心的事情归为四类：时间、质量、性能和服务、成本。银行对客户管理的战略通常包括三个方面：吸引客户、留住客户、发展客户。这要求银行管理者把银行对客户服务的承诺转化为具体的测评指标，真正能反映与客户有关的因素。这三个方面银行经营与管理的侧重点不一样，决定了银行在这三个方面的绩效考核重点也不一样，分别侧重与扩大客户数量、提高客户满意度、提升客户价值（利润贡献度）的考核导向。由于银行在不同阶段，其经营管理模式的不同，对于不同银行以上三个方面的客户关系管理并不是一定是均衡，有些银行可能只是停留着吸引客户这个方面，其他留住客户和发展客户等方面重点不太突出，银行可以根据自己实际的情况实现分步走或者混合式发展。

（一）吸引客户

银行开始建立以“客户为中心”理念，开始关注的哪些是我们的客户，我们的客户需要什么？我们提交什么样的产品与服务？在市场营销上对客户进行粗略的细分，从客户的需求出发，从销售产品转向更大规模地扩大客户群体，与此同时关注重点客户的开拓。在绩效考核上很多银行开始增加客户增长类的指标，如“对公大客户增量”、“个人VIP 客户增量”、“中小企业贷款户增量”等量化指标，同时也增加一些如“VIP 客户数量占比”、“VIP 客户收入占比”等指标。

虽然走出“以客户为中心”第一步，但银行还没有明晰的客户管理战略，缺乏一个明晰的市场细分战略导向，更关注新客户的开拓，不太关心维护老客户，这样导致培育了很多非营利的客户关系，更无法衡量这些客户会是否使用银行未来的业务。

典型的吸引客户目标与考核指标如下：

“获取更多客户”考核指标

*新增目标客户数量

*市场占有率

“关注重点客户”考核指标

*重点客户数量占比

*重点客户收入占比

（二）留住客户

众所周知，开发一个新顾客需要更高的代价与成本。有关机构调查发现开发新客户的成本是维护老客户成本的5 倍。随着市场竞争的日趋激烈，新的市场空间开发变的越来越难，保持稳定的客户群即重视老客户的保持成为银行营销活动的重点。因此，保持一定的客户群成为银行生存发展的关键。现阶段有些银行已经意识到其重要性，在保留客户方面采取以下行动：

一是对全行客户全量分配，细化客户分层。对各类有潜力客户、优质中高端客户有针对性的进行持的客户关系维护。如实行公私联动责任人的考核方式，对于重大项目和重点对公和个人客户，采用名单制营销和过程化管理，一对一营销管理。

二是要配备与业务发展相适应的客户经理,保证其有足够的时间、精力用于与客户保持沟通。做好信息收集，及时响应客户需求，保证客户关系维系的主动性和自觉性，让客户更亲切，更尊重，提高客户满意度。如建立优质客户服务回访制度，实行服务售后监督，明确专人负责客户回访。

三是不断创新产品和服务，更多的去维系存量客户。实行交叉销售，不断地促成二次甚至多次交易，延长客户的生命周期，保持客户忠诚度。

典型留住客户的目标与考核指标如下：

提高客户满意度的考核指标：

*客户服务满意度

*客户有效投诉件数

*客户关系维护次数

*客户细分、需求调查调研次数

*重点客户流失率

创造高忠诚度的客户的考核指标：

*优质客户挖掘率

*优质客户档案建立情况

*开户时段间优质客户数量

（三）发展客户

增加客户价值是银行“以客户为中心”服务的最终目的，吸引和留住客户以产生更高的利润。银行从一开始仅仅衡量总资产额、客户收入、客户数量进而到关注每个客户的利润率，重视客户的价值提升。

近年来，银行开始深入落实中高端客户扩展维护的工作，全力增长中高端客户数量和客户AUM 值，着力保持和提升VIP 客户的价值贡献。同时在强化对存量客户的细分和产品关联度分析，提升客户产品覆盖度、购买频率和产品渗透率；对观察关注类客户和流失倾向较强的客户实行名单制管理，降低流失率。做好各个条线和部门的联动，建立客户推荐、产品交叉销售和利益共享机制，充分挖掘内部客户资源，提高客户的价值贡献，推动潜力客户向VIP 客户转移。如建行在个人客户发展战略上着重发展AUM500万元以上的私人银行客户，在总行和分行层面成立专门营销和发展这一客户群体的财务管理和私人银行部，为高产值客户提供以财富为核心的顶级专业化的一揽子全面服务。

典型的发展客户目标与指标如下：

客户的盈利性的考核指标：

*价值客户的数量

*客户金融资产AUM 值

*客户金融资产AUM 值增长率

*客户模拟利润

*卡均管理资产

*贷款收益率

*客户等级提升

客户的产品关联度的考核指标：

*产品交叉销售率

*客户产品覆盖度

*理财产品渗透率

四、以客户为中心完善对客户经理的考核体系

综合以上所述，围绕和贯彻银行“以客户为中心”的发展战略，客户经理转型后每天最重要的工作转变是客户的获取、客户的保有以及客户价值提升等。根据这三个方面特点，银行可以根据本行实际情况，将有关客户关系管理的指标，选取适当的指标在经营考核上来对客户经理绩效考核指标体系进行完善，有效激发客户经理深度挖掘目标客户潜力的积极性。

客户经理绩效考核指标体系除了“产品销售指标”以及“业务指标完成情况”外，将有关客户关系管理的指标纳入到客户经理的考核指标体系：

（一）客户拓展方面

增加客户增长类指标，如对公核心客户增量、个人核心客户增量、中小企业贷款户增量等指标，以此促进客户的增长。

（二）客户保有方面

可以考虑中高端客户的管户数、客户服务满意度、客户有效投诉件数、优质客户关系维护次数、优质客户档案建立情况等指标，以此增强客户经理的客户维护意识，完善客户维护机制，提高客户满意度、维持客户忠诚度，建立稳定、长期的客户关系。

（三）提升客户价值方面

客户（个人）金融资产AUM 值作为衡量客户其财富管理能力和规模的重要指标，国内大部分主要银行均已在内部引入了AUM的概念。可在对客户经理考核中引入客户（个人）金融资产AUM 值作为考核提升客户价值的一方面，另一方面是考核客户的模拟利润，以体现客户对银行的贡献度。

在客户经理的考核体系中纳入客户维度的指标，该客户类的指标在考核权重会随着银行客户战略的发展逐年增加。

除此以外把考核结果与激励机制结合起来，加大激励力度，采取物质奖励与精神激励相结合的方式充分调动客户经理的工作积极性。

五、结束语

“以客户为中心”是一种方向上的变化，要把这种方向上的新思想变成现实，还需要文化、经营、制度（含组织结构）、考核、技术以及服务等方面进行配套支撑。

银行要实现“以客户为中心”经营战略，不仅要“管理到位”、“产品到位”、“支持到位”、“服务到位”，而且还要“考核到位”。在客户关系管理方面，在银行的各个层面都要形成系统化的考核体系，把客户关系管理的各项规定和措施落实到部门、落实到岗、落实到每一人。