高校薪酬战略理论体系和实践研究

汪 凯

（安徽师范大学 人事处，安徽 芜湖 241000）

随着市场竞争的加剧和高校开放办学的深入，作为高校重要激励手段的薪酬分配，不再只停留在“分钱”的简单技术操作层面，而将其作为战略管理的工具逐渐成为广大学者和学校管理者的共识。近年来，国家对高等教育的投入不断加大，高校员工的收入也逐年提升，特别是随着绩效工资制度改革的推进，高校逐步改变原有的分配体制，将员工的薪酬与绩效挂钩，努力实现“多劳多得”、“优绩优酬”。笔者从事高校薪酬工作多年，通过亲身感受和与其它学校同仁的交流，发现多数高校在薪酬设计和分配中还存在一些问题，本文将从这些问题入手，试图建立一套高校薪酬战略理论体系，并就分配实践提出具体建议。

一、高校薪酬设计和分配中的问题

（一）竞争性

以A大学为例，A大学是省属重点大学，自2011年以来，共有20名博士学历和副高以上职称人员调离，其中教授6人，而近三年来，A大学引进的博士学历和副高以上职称人员仅50人，从数据对比来看，A大学对于高层次人才的吸引力还不够，这与多种因素有关，如校址在非省会不发达城市、学校层次不高等，但薪酬对于人才稳定和吸引的影响作用是毋容置疑的，目前，高校属于财政拨款单位，薪酬特别是基本工资和工资结构由国家、省工资制度决定，但薪酬中活的部分，如奖励性绩效工资的水平和等级一般由高校自行确定和分配，A大学人才流失数据从一定程度上说明学校的薪酬外部竞争力不够。从学科专业角度，A大学近年来调离人员从事的多为市场紧缺的应用型专业，就薪酬来看，原因在于高校将“位子”和“帽子”的职务职称级别作为薪酬分配的主要参考因素，没有考虑不同专业学科特点，特别是面对高层次人才随行就市的局面，高校薪酬对于市场热门和紧缺专业的人才已经失去吸引力，从而在争夺人才的竞争中失去优势。

（二）公平性

2006年开始在全国推进的岗位绩效工资制度改革，目的主要是用差异化薪酬体现人员的实绩和贡献，但高校在实施中，预期目的往往达不到，薪酬分配缺乏内部公平性，这种不公平性主要体现在“优绩优酬”的公平性没有完全实现。根据帕累托法则（Pareto’s Law），一个组织的生产效率和未来发展往往取决于少数关键性人才，也就是所谓的核心员工。[1]高校薪酬分配应向关键和重要岗位、做出突出贡献的人员倾斜，体现薪酬与岗位贡献、个人绩效等匹配，即根据员工所提供的劳动价值公平地支付薪酬。[2]但高校从稳定大多数员工的角度出发，往往实行“平均主义”的分配方式，高绩效得不到高薪酬，而薪酬具有信号作用，长此以往，则挫伤了员工工作的积极性，薪酬的激励作用不能得到有效发挥。

（三）目标性

目前，多数高校在薪酬设计时，往往目标不清晰，即对于激励员工创造什么绩效这个问题缺乏深入思考，具体表现在考核的标准存在问题。以高校员工的主体——教师为例，高校在制定教师考核标准时，往往以教学和科研工作量作为主要量化指标，就教学工作量而言，由于缺乏对课程差异性和教学质量的关注，往往传递给教师的信号是上什么课都一样、课上好上坏也一样，这样就会打击教师教学的积极性。而科研工作量主要关注教师的论文和课题数量和级别，由于高校薪酬特别是奖励性津贴等分配大多以年度为周期，作为薪酬分配依据的年度考核，无形中引导着高校教师快出成果，这有违科研工作的客观规律，教师由于缺乏深入的思考和时间的积累，很难有高水平的创新成果。薪酬分配一旦与只重视数量而非质量的考核标准挂钩，就会偏离其目标，最终达不到预期效果。

以上问题的出现，从一定程度上反映了高校管理者对于薪酬工具缺乏宏观的战略层面的思考和运用，所以建立高校薪酬战略理论体系，成为解决问题、进一步发挥薪酬激励作用的基础和必然选择。

二、高校薪酬战略理论体系

本文从内涵、功能和要素三个方面构建高校薪酬战略理论体系。

（一）高校薪酬战略内涵

高校薪酬战略的内涵可以从思维方式和管理方法两个方面分析。

1.高校薪酬战略是一种系统的思维方式

在联系密切的当今社会，面对一些问题采用线性分析方法基本是无效的，而系统的思维方式——战略思维逐渐为管理者所接受。高校薪酬战略具有长远性、整体性、重点性等区别于一般思维方式的特征。长远性，即高校管理者在薪酬决策时应面向未来，一是薪酬战略与学校发展规划、目标的长远性相呼应，二是薪酬战略应建立在科学预测高校教职工队伍结构、人才市场信息等变化趋势的基础之上。整体性，可以从两个维度来把握，一是高校薪酬战略作为人力资源战略的重要组成部分，支持着高校发展战略的实施，二是从管理学角度，高校薪酬战略包括诸多环节而自成体系，整个过程形成一个相对封闭的系统。重点性，即哲学中所述的抓矛盾的主要方面，高校薪酬战略应体现“效率优先，兼顾公平”的原则，效率是首要考虑的因素。从这三个特征可以看出，战略思维应用于高校薪酬设计，则给高校管理者提供了一种宏观的系统的思考和解决问题的思维方式。

2.高校薪酬战略是一种系统的管理方法

从方法论角度，高校薪酬战略包含着一系列管理行为和程序，是一个循环的过程，如图1。

图1：高校薪酬战略过程循环图

薪酬战略目标一般包括三个方面，一是吸引、稳定和激励人才，二是提高薪酬产出绩效，三是支持学校办学目标的实现，最终达到学校和教职工的双赢。在确定战略目标和构造战略之间，需要管理者对高校的外部环境和内部资源进行分析，外部环境关注薪酬的外部竞争性，即薪酬对于人才特别是学校紧缺人才的吸引力，而内部资源则复杂的多，包括学校财务状况、现有薪酬分配格局、校园文化等，高校需综合权衡外部环境和内部资源构造薪酬战略。实施战略需制定具体方案，并对实施的过程和结果进行监控、分析和评估，其中，评估的重点在于分配的结果是否达到战略目标，最后对战略目标修正，又回到循环过程的起点。

（二）高校薪酬战略功能

高校薪酬战略具有支撑、激励和配置功能。

1.支撑功能

支撑功能主要体现在学校发展战略实施和校园文化建设中。一方面，薪酬战略必须与组织战略类型保持高度的相容性。[3]薪酬战略作为一个重要手段和工具，引导着教职工的行为，支撑着学校发展战略实施。另一方面，薪酬战略支撑着校园文化的塑造和传播，薪酬设计和管理中的价值观念、思维方式、规章制度等都是校园文化建设的重要内容，薪酬分配的目标、范围、结构等又可以将校园文化的信息准确的传递给广大教职工。

2.激励功能

依据薪酬的公平理论，要按照员工的努力程度和绩效水平来给员工付酬。[4]这也符合经济学的观点，即绩效和薪酬之间实质是一种等价交换关系。薪酬战略的实施要实现“公平”和“等价”，关键在于考核，通过考核“指挥棒”的引导，高校员工明白高绩效会得到高薪酬，就会提高完成高绩效所必须的素质，主动进行培训或提高学历，以提高自己的岗位胜任力，通过这样持续、反复作用，形成激励的力量。

3.配置功能

高校在岗位聘任管理中，可以通过薪酬战略的实施，再结合其它的管理手段，向员工传递学校的发展意图，引导人才在合适的岗位聘用，特别是优秀人才向学校发展的重要岗位转移，形成竞争上岗的局面，实现校内人才的合理流动，完成人力资源的配置，实现人力资源效用最大化。

（三）高校薪酬战略要素

高校薪酬战略要素主要有薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬制度。

1.薪酬决定标准

薪酬决定标准是决定薪酬的依据，目前高校薪酬决定标准主要是岗位，但这存在两个问题，一是目前高校各类岗位的职责还不明确，岗位分析的工作还不到位，二是即使是同一岗位，工作人员不同，产生的绩效或成果也不尽相同，所以高校一般实行的是基于岗位和绩效的复合薪酬制度，绩效主要考虑对学校的贡献，这里的绩效包括二级单位和个人两个层次。很多高校形成了二级分配机制，即学校依据二级单位绩效确定其总体薪酬，然后二级单位对个人进行绩效考核，从而确定个人薪酬，这样既减轻了学校管理的压力，也有利于单位内部人员团结协作。

2.薪酬结构

薪酬结构是指薪酬的组成部分及其比重，高校薪酬分配要处理好结构中的固定和变动、短期和长期、非物质和物质之间的关系。高校绩效工资，其中固定部分以职务职称、资历等为依据，而变动部分则主要考虑个人绩效，所以高校普遍提高变动部分比例以激励广大教职工。短期薪酬和长期薪酬则与高校长期目标和短期目标密切相关，学校在追求阶段性的短期目标时，可制定短期激励方案，在激励教职工实现学校长期目标时，则制定相应的长期奖励计划。根据马斯洛需求层次理论，教职工在物质满足的基础上会更多关注非物质薪酬，所以，学校还要更多关注教职工的工作环境、培训机会、岗位前景、医疗保障等福利。

3.薪酬制度

薪酬制度是指实施中的薪酬管理规范，包括管理主体、员工参与、薪酬等级等。管理主体方面，一般是薪酬固定部分由学校统一发放，变动部分由二级单位根据个人绩效确定。员工参与指薪酬战略设计和实施全过程应鼓励广大教职工参与，让他们多提意见、参加决策。薪酬等级则要求学校设定合适的薪酬等级和档次，各等级和档次之间应有合理的重叠部分，个人可以通过不仅是职位晋升的多种渠道如任职年限、绩效考核结果等来增加薪酬。

三、建议

（一）培育高校薪酬战略思维

薪酬战略的实施首先需要在高校中培育薪酬战略思维，这可以从三个层面开展，对于高校领导者，重点培育薪酬的战略意识，即从战略高度去认识薪酬在大学发展中的重要作用。对于高校人力资源管理人员，重点在于掌握薪酬战略理论体系和管理方法，能够从战略管理的高度系统地设计一套薪酬激励体系，通过有效的薪酬战略实践，将高校的战略目标传递给每一位教职工。而对于广大教职工，重点则在于掌握自己的薪酬水平及其所处位置，充分理解学校薪酬战略意图，自觉调整自己的行动，促进个人绩效与学校发展的融合。

（二）薪酬战略匹配

高校薪酬战略要与学校的办学层次和发展阶段匹配。从办学层次，高校可分为高水平大学、一般本科院校和高职高专院校等，高水平大学一般为研究型或研究教学型大学，薪酬战略应引导教职工进行高水平的科研开发和高层次人才培养，一般本科院校的薪酬设计，应突出学校核心竞争力的重视和培养，而高职高专院校重点是培养应用型人才，学校的薪酬分配应向实践型教职工倾斜。高校发展阶段可分为稳定发展阶段和快速发展阶段，在稳定发展阶段，学校应以长期激励为主，教职工薪酬水平保持相对稳定并适当增长，而快速发展阶段，学校应突出绩效薪酬的设置，加大短期奖励力度，薪酬方案应具有更强的针对性和可变性。

（三）实施差异化薪酬战略

高校薪酬分配中，解决“大锅饭”、“平均主义”问题，办法在于实施差异化薪酬战略。高校管理者要分析学校的核心竞争力是什么，进而确定支撑核心竞争力的人才类型，薪酬分配应向核心人才倾斜，倾斜的方式有两种，一种是制定短期奖励计划，通常是一年一次，对于做出工作实绩、绩效突出、有贡献的人给予奖励。[5]奖励范围不局限于教师，还包括管理、工勤技能等岗位的人员，确定的原则是业绩成果突出且与学校的发展目标一致。另一种是设置若干相对固定的关键和重要岗位，岗位聘任可以采取竞聘方式，一旦聘任，学校将与个人签订聘任合同，明确岗位职责、目标和待遇，并加强过程管理和任期目标考核，实现人岗匹配，发挥人才最大效益。

（四）建立考核体系

薪酬战略的实施，必须以建立科学合理的考核体系为前提。高校在建立考核体系中要把握分层、分类、重点考核的原则。分层即考核分为学校对二级单位、二级单位对个人两个层次进行，这样既解决了学科专业或工作性质不同造成的个人考核标准难以统一量化的难题，也缓解了学校考核工作的压力。分类是由于不同单位、岗位之间存在明显差异，高校在考核时要分类处理，充分了解各单位、岗位的特点和工作性质，区分对待，不能一刀切采取一个标准去考核。在操作中，学校要明确各单位的职责范围和管理边界，加强对各级各类岗位的分析，建立岗位说明书制度，这样在考核中有标准可依，考核的针对性也更强。重点即考核要抓住重点，加强对重要岗位的考核和考核结果的运用，考核结果关系受聘者能否续聘和薪酬的变化。

（五）教职工参与

根据动机公平理论，人们在工作中有公平性需求，而其中很重要的是程序公平性，程序公平性是指薪酬分配的决策过程和程序是否公平。[6]实现程序公平，教职工参与是重要保证，从薪酬战略的规划、实施、评价和完善四个环节来看，整个过程都需要教职工的参与。在规划环节，应广泛征求教职工意见，实施环节畅通沟通和申诉的渠道，分配结果进行公示，评价环节通过召开座谈会、开展问卷调查等方式了解教职工对薪酬分配过程和结果的意见，在完善环节，鼓励教职工参与分配方案的修改完善。教职工参与方式多种多样，可以全员参与，也可以教职工代表参与，还可以充分发挥工会组织和教职工代表大会执行委员会的作用。

[1]林健.大学薪酬管理—从实践到理论[M].北京:清华大学出版社,2010.20.

[2]刘维民，张克顺.高校薪酬制度改革的研究进展[J].首都师范大学学报（社会科学版），2009，（5）：146-149.

[3]万君豪，杨志兵.薪酬战略与高校发展战略的匹配问题研究[J].中国地质大学学报（社会科学版），2008，（2）：14-17.

[4]马俊杰，曾湘泉.大学人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社，2007.235.

[5]罗双平.把握奖励性绩效工资激励倾斜力度[J].中国人才，2011，（5）：57-58.

[6]加里·德斯勒，曾湘泉.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社，2008.364.