柳韩—金佰利传奇背后的经营“悖论”

简文超

柳韩—金佰利传奇背后的经营“悖论”

简文超

Management of Yuhan-Kimberly

你可能没有听说过柳韩—金佰利，但在韩国日用品市场，这家企业却缔造了“麻雀变凤凰”的传奇。它击败了强劲的对手，成为行业巨头，这一切要归功于它的前CEO文国现。

柳韩—金佰利是韩国的柳韩商社同美国金佰利公司于1970年合资创建的一家日用品公司，主要生产婴儿纸尿裤、女性卫生用品等产品，旗下的著名品牌有好奇纸尿裤等。

如今的柳韩—金佰利在韩国可以算得上是明星企业，它所推行的新范式管理模式，甚至被韩国政府所采纳，政府还同时出资成立了新范式研究所。然而，在1995年文国现刚接手的时候，柳韩—金佰利还是一家濒临倒闭的企业。

文国现到底做了什么，让柳韩—金佰利重新焕发活力？对此，文国现在其所著《柳韩—金佰利的经营之道》一书中将自己的策略概括为柳韩—金佰利的三个“悖论”：一是创新源自保守；二是公益活动也可以盈利；三是提升企业效率不是通过裁员而是通过保留及培养员工来实现。

“关于我们公司经营的详细案例，在本书中有很好的体现，我希望本书可以向所有梦想创新的企业领导者，发出勇于挑战和充满希望的信息。”文国现在介绍这本书时说。

以人为中心的经营

在文国现主持柳韩—金佰利的工作之前，这家韩国的日用品企业并没有什么特别之处，在面对行业巨头宝洁冲击的时候，它所能做的，只能是步步后退。而仅仅在文国现上任5年

之后，整个局势就扭转过来，这其中的诀窍，就是文国现的“以人为中心的经营”思维。

1995年，刚刚出任柳韩—金佰利CEO的文国现，面临的是一家濒临倒闭的企业。在公司内部，激进的工会运动和罢工不断，员工成本激增；在外部，当时美国的宝洁公司、日本的尤妮佳公司等巨头正进军韩国市场，竞争异常激烈。

“产品卖不出去，设备开机率不到50%。在生产现场没活干的工人们只能在工厂打扫卫生或给机器上油漆，或者在院子里拔草。”在这样的情形下，当时柳韩—金佰利的管理层都觉得必须裁减员工，降低成本，以低价策略赢得市场。

刚刚上任的文国现没有绝望，反而把这次危机当做好事，他提出突破危机的有效方法并不是结构和人员的裁减，而是“以人为中心的经营”模式。“员工不是单纯为了赚钱才工作的，他们要寻找希望和满足感，更重要的是要实现自我价值。只有满足他们这些愿望，企业才能从员工身上挖掘100%的潜力。”

具体在管理上，文国现提出了以终身学习体系和四组轮班制为核心的管理新范式，具体方法是：聚集闲置的人力进行相关职业培训和做营业方面的支援工作；生产线上的工人在经过培训后，充实到了销售一线，帮助推销积压在仓库里的产品；在销售状况慢慢改善的同时逐步调整了生产线的组织方式；从传统的三组三班制，慢慢过渡到了四组两班制。

所谓四组两班制，是指两组工人各工作12小时后交班的制度。在两个组工作期间，另两个组可以休息和培训，简单地说，就是工作4天休息4天。这比传统的三组三班制的生产组织方式多雇用了25%的员工。

“四组两班制的核心内容是保留预备组，而保留预备组并不只是为了能有更多的休息时间。员工休息的那4天中1天是用来学习的，公司组织了各种培训，少量是必须参与的，更多的培训是员工可以选择的，不过公司给参加学习的员工发加班费以鼓励他们积极参与。”

正是这种一线员工参与的不断改善的做法，使得柳韩—金佰利的运营效能得到极大提升。在文国现接手企业的不到5年时间里，柳韩—金佰利在销售额、生产力、市场份额、安全事故等方面获得了卓越的成绩，最终成功抵挡住宝洁对市场的入侵。

源自保守原则的创新

在文国现执掌柳韩—金佰利的过程中，创新始终是他所坚持的理念，不管是管理范式，还是员工的销售策略等。那么，文国现的柳韩—金佰利是如何理解创新“悖论”的呢？

“我是一个保守的人，我始终认为，没有原则就没有创新，创新要坚守根本价值、回归根本。”

文国现有过两个别名：“孔子”和“文风尘”，这源自他极端保守的生活方式。他烟酒不沾，也不会打高尔夫，但事实上，这些却并没有影响到他的创新。

因为文国现的保守，整个柳韩—金佰利的销售系统显得有点与传统的销售格格不入，但在他本人看来，这种保守，才是真正的为顾客及员工服务，“其他人靠款待享乐或者地缘等私交做业务的时候，你们要靠专业性。”

然而，文国现并不认为这种保守有何不妥之处，他所说的保守，不是坚守落后的惯例，而是坚守根本价值。“论语《学而》篇有一段讲到‘本立而道生’，意思是‘树立根本则方法自然会出现’。我想树立并守护根本，所以会显得保守，但在方法上都是创新的。”

文国现所谓创新的根本，依然落在了“人”上，事实上，柳韩—金佰利的诸多创新性举措，最初都是源自员工的建议。

“员工每天上下班的高峰时段，交通会很拥堵，这很浪费时间，销售业务人员提出不要每天到公司上班，而是在家办公，这样他们有更多的时

间去拜访客户。我们接受了他们的建议，当然也采用了一些系统化的方式进行中间的调整和协调。”

除此之外，柳韩—金佰利的员工们还提出了：实行分权制；授权给一线销售人员；消费组、客户组等扁平的管理结构；以市场为导向、以客户为导向的组织架构等创新性建议，这些建议，后来都给柳韩—金佰利带来了巨大的收获。

“现在每个工厂都可以提出3,000多个新的想法。我们认为创新不能停下来，还需要持续下去，柳韩—金佰利的员工、利益相关方还在一直持续不断地进行创新。”

成为受尊重的企业

在柳韩—金佰利的经营理念当中，文国现一直强调伦理经营，在他看来，成为一个受尊重的企业，才是创造最高的价值。

“成为受尊重的企业，这不是企业可以根据自身情况来选择的奢侈目标，而是成为永续经营、可持续成长企业的前提条件。”

在文国现看来，没有基于社会尊重或正当绩效的财富，不仅很难维持，往往也会成为改革的对象，结果就是企业不安、企业的利益相关方不安，这类企业多的社会也会不安。

1995年，正道经营、伦理经营等概念还非常生疏的年代，文国现就开始强调伦理经营的重要性，并在柳韩—金佰利持续推行了10多年。

在推行伦理经营的策略上，文国现使用了柳韩洋行柳一韩博士传授的“合理的经营方式”，柳韩洋行的透明经营和信赖经营，深得文国现的赞赏。

在具体的执行上，文国现对柳韩—金佰利进行了一系列改造活动，譬如清除惯例、伦理经营培训活动、制定职务伦理规范、建立以流程为中心的伦理经营体系等。

这些执行方略的第一步便是放弃惯例，虽然这会给企业带来暂时的损失，但是，文国现认为，只有真正放弃了过去的惯例，才能开始接下来的一系列措施。

而文国现所制定的职业伦理规范，包括三个方面：第一，职务伦理明确规定员工应该保护公司资产和机密，并负有公平、正直地报告公司内部准确信息的责任；第二，明确职务伦理的范畴；第三是职务以外的伦理，尊重个人生活习惯。

当然，这些只是大的方向，文国现在柳韩—金佰利还制定了更为细致的条例，譬如不得接受贵重礼物、给政府人员提供财物等，这些都是构成柳韩—金佰利整个伦理经营体系的组成部分。

当然，伦理经营对企业来说，并不是一种束缚，反而能给企业带来诸多的好处，文国现说：“伦理经营可以给企业带来无限的发展动力，而且可以降低广告宣传费等诸多费用，使生产率大大提升，我想没有比伦理经营更能实现差异化的经营策略了。”

柳韩—金佰利5大经营原则

以人为本：践行员工安全第一、尊重生命的精神，通过公司与员工之间顺畅的沟通，实现开放式经营。

满足顾客：始终站在顾客的立场思考，实现企业和顾客的共同成长。

贡献社会：主动开展环保活动，实践伦理经营。

创造价值：始终追求成长、提高生产率、构建良好的企业形象。

主导创新：在所有领域追求领先的经营原则。

（转载自《企业观察报》）