虚拟化企业动态能力的构成与测度

赵艳萍　周密　罗建强　况世宝

摘要：基于Teece“3P”分析框架及Scholz组织虚拟化三维过程，从战略形成能力、整合与重构能力、合作能力、协调与控制能力4个要素开发和设计了虚拟化企业动态能力的量表，并运用SPSS17.0实证验证了这些要素之间的关系。结果表明：战略形成能力是动态能力的基础，对其他3个能力具有明显促进作用，重构与转变能力对合作能力和协调与控制能力有显著正向影响，但合作能力对协调与控制能力的影响并不明显。

关键词：虚拟化企业；动态能力；实证研究

中图分类号：F272；F224文献标识码：A文章编号：1001-8409（2014）01-0124-06

20世纪80年代以来，企业间的竞争日趋国际化和复杂化，没有一个企业可以在短时间内具备满足某一市场机遇所需的全部资源，因此传统追求功能俱全的企业组织模式已不能适应动态环境的变化。如何在复杂多变的市场环境中把握机遇、建立和保持竞争优势是企业界和学术界关注的焦点。Teece等[1]提出的动态能力概念认为，企业对内外部资源和能力进行整合、构建或重构以动态适应环境变化的能力，是企业获取竞争优势的源泉。动态能力理论的提出，为解决企业在不可预测的环境下如何创造性获取未来具有竞争优势的资源问题提供了指导，也逐渐成为战略管理理论研究的一大热点。

动态能力理论受到了国内外学者的普遍关注和重视。大多数学者都是从一般性企业视角来研究动态能力的概念及其构成，也有少数学者从应用视角研究联盟、网络领域动态能力的表现形式。然而，当前大多数实体企业为克服自身资源和能力困境，实施组织虚拟化运营，由实体企业逐渐转变为虚拟化企业，即只保留企业核心功能和必需功能，非核心功能虚拟化，通过与外部具有互补性企业合作实现客户需求。而虚拟化企业动态能力应具有什么特征与构成、如何测度以及各要素之间具有什么样的关系，已有文献鲜有研究。由此，本文从企业战略视角出发，界定虚拟化企业动态能力概念，试图通过设计一套虚拟化企业动态能力量表，探究其动态能力要素之间的关系，并探讨虚拟化企业动态能力的提升途径，以期对动态能力的后继研究和企业管理实践有所裨益。

1理论回顾及概念界定

由Teece等[1]首次提出动态能力距今已有近20年的研究历史，诸多文献从一般企业资源观来研究企业的动态能力。就其概念界定而言，李兴旺等[2]从动态能力的作用本源出发，认为动态能力是企业为适应环境变化的要求，具有洞察环境变化、配置和整合价值链和内外部资源，以改变或加强竞争优势的能力；Eisenhardt等从企业共性出发[3]，指出动态能力是企业获取、释放、整合和重构自身资源的过程，以匹配甚至创造市场变化；罗珉等[4]认为动态能力是指企业对所从事资源、流程、竞争地位和路径的整合、配置、重构、更新、学习与响应等的能力。就其应用而言，已有学者从联盟、网络等领域展开对动态能力的研究，如徐金发等[5]认为网络能力作为网络领域的动态能力形式，是企业发展和管理外部网络关系以寻求和运用网络资源来获得竞争优势的能力。Heimeriks等[6]认为联盟能力是企业最高层次的能力，是企业获取、共享、传播和内部化与应用联盟的诀窍，从而主动适应甚至引导环境变化。不论是从一般企业资源视角还是从联盟、网络视角研究企业动态能力，可以看出动态能力的一些共同特点：①条件：市场环境复杂多变；②过程：整合企业内外部资源；③目的：适应环境变化、获取竞争优势；④本质：是自组织的能力整合系统，嵌入企业的组织与管理过程中。

组织虚拟化是当前企业解决资源和能力困境问题的可行途径，几乎所有企业都不同程度地实施虚拟化[7]。虚拟化突破了组织的有形界限，利用信息技术来借用外部资源以实现资源优势互补，是组织的一种借势策略。一个实体企业为了在激烈的市场竞争中获取持续竞争优势，就必须在打造核心功能的同时逐步将非核心功能虚拟化，以核心专长吸附外部具有与自身不同核心功能的企业组建虚拟企业，共同响应市场机遇获取竞争优势。在整合内外部资源时，虚拟化企业动态能力具有一般企业动态能力的特征，所不同的是：一方面虚拟化企业自身的核心能力更强，即企业集中其资源、技术逐渐打造核心功能，实现其核心功能专长化，对外部资源具有更强的吸附力，因而从中选择具有互补性资源或能力的合作企业也比一般企业容易；另一方面虚拟化企业的市场主导性比一般企业更强，虚拟化企业对外部环境变化更加敏感，能及时响应市场机遇，占住市场的主导。因此，本文认为虚拟化企业动态能力是企业在虚拟化进程中，为了把握市场机遇而及时做出战略调整，整合、构建或重构、协调和控制企业内外部资源获取并保持自身竞争优势的能力。

2模型构建与理论假设

2.1虚拟化企业动态能力的模型构建

学者们对动态能力及其理论架构的研究一直未曾中断，Teece等认为动态能力内嵌于组织流（process）之中，由企业资产地位（position）和发展路径（path）所决定，其中组织流程的主要内容是协调和整合内外部资源、组织学习及资源的重新配置与转变；资产地位是当前企业所拥有的财务、技术、名誉、结构和市场资产等；发展路径是指企业发展受到过去战略的影响，将来的发展也依赖于其目前的路径和这些路径的修正力量[1]。辛晴[8]认为动态能力是一种过程性能力，即对外部知识的搜寻识别、筛选评估、转化整合3个方面，其发挥作用的过程就是改变企业现有资源结构的过程，也是动态能力自身演化的过程。黄俊等[9]将动态能力分为整合能力、组织学习能力和重构与转变能力。Eisenhardt等[3]从资源角度将动态能力的结构维度划分为资源整合型能力、资源重构型能力和获取与让渡资源型能力。目前，尚未对动态能力的构成形成统一的结论，而对特定组织特征的虚拟化企业动态能力结构划分的研究文献甚少。但在未引入动态能力概念前，Scholz[10]曾指出组织虚拟化进程、演化与方向可以从战略维、结构维和流程维加以研究，其中战略维集中于制定实现企业核心竞争力和虚拟价值创造战略目标，结构维集中于组织协作关系，流程维集中于价值创造过程中的协调性。因此，从Teece等“3P”分析框架及Scholz虚拟化进程的三维观可以得出，虚拟化企业动态能力存在于虚拟化进程中，受到其核心能力在整个进程中的重要性和以往虚拟化经营的影响。企业为了把握市场机遇，首先应根据市场环境的变化制定战略目标；培育、巩固自身的核心能力，通过虚拟合作实现功能的外延与扩展；最后通过有效协调控制实现客户需求。由此提出虚拟化企业动态能力的构成：基于战略维的战略形成能力，基于组织维的整合与重构能力和合作能力，基于策略维的协调与控制能力。其结构模型如图1所示。模型所涉及的概念分述如下。endprint

（1）战略形成能力

Teece认为市场信息是构成动态能力的核心基础，在企业动态适应外部环境这一过程中起着关键作用；解树江[11]认为在竞争日益激烈的动态环境中，市场机遇转瞬即逝，企业必须不断收集、筛选与分析市场信息，预测未来市场的变化。董秋云[12]指出，要在动态的外部环境中生存和发展，企业必须具备随着内外环境发生变化时改变当前战略的能力，即动态战略能力。因此，战略形成能力是企业在虚拟化进程中根据市场变化趋势，搜集、评估和利用环境信息，制定与企业发展相适应的战略目标，及时识别与响应市场机遇的能力，包括收集与分析市场信息、制定战略目标和响应市场机遇3个方面。

（2） 重构与转变能力

黄俊等[9]认为重构与转变能力是动态能力的精髓所在，代表着企业动态应对外部环境变化的能力。焦豪等[13]指出，企业根据其洞察到的环境变化对资源进行整合和配置是企业竞争优势的源泉。企业的核心能力是企业与外部建立合作网络的基础，在合作过程中企业之间相互影响、相互促进，从而实现企业虚拟化的不断提升。因此，重构与转变能力是企业根据战略目标对内部的核心资源进行分解与重构，以识别、确定和培育核心能力的能力。

（3）合作能力构成

企业提高其合作能力是克服资源困境的出路。在虚拟化过程中，企业通过加强合作伙伴关系的建设，提高其合作能力，借用资源杠杆，在资源有限的情况下发展自己。周和荣等[14]强调虚拟合作资源配置的重要性，伙伴间要开展基于信任的合作。赵春明[15]认为在动态环境中，实体组织纷纷通过建立外部合作网络及运行平台来超越自身的不足，虚拟组织的合作是功能互补行为。因此，合作能力是企业对外部资源进行组织的能力，即构建合作网络、整合虚拟资源弥补非核心能力、实现功能延伸与扩展的能力，包括组建合作网络和整合虚拟资源两方面。

（4） 协调与控制能力构成

Teece等认为动态能力存在于组织流程中，而组织流程从静态角度来说是内外部协调和整合以完成特定任务。Schreyogg 等[16]则在此基础上，提出了由各种协调和控制机制构成的监控能力的概念。曹红军等[17]认为企业应该能够动态协调与政府、顾客以及供应商之间的相互关系，从而适应竞争环境变化。因此，协调与控制能力是企业在战略管理过程中，为响应市场机遇，通过组建和实施虚拟企业、加强成员企业协调与控制，从而实现企业战略目标的能力，包括协调与沟通、信任管理和监督控制3个方面。

2.2假设提出

虚拟化企业动态能力实际上是战略形成能力、重构与转变能力和合作能力、协调与控制能力共同作用的结果，其竞争优势的获取有赖于这4个能力要素的整体协同互动，实现共同价值创造。

其中，战略形成能力是虚拟化企业动态能力的基础，对于其他3个能力具有积极导向作用：根据战略目标识别确定企业的核心能力和非核心能力，有利于明确重构与转变能力和合作能力发挥作用的方向、目标与范围，为二者的有效运作夯实基础；根据战略目标制定的各个分目标，是不同企业在不同阶段所要达到的基本要求，是企业发挥协调与控制能力实施虚拟企业的最低要求。据此，提出假设：

H1：战略形成能力对重构与转变能力有显著正向影响；

H2：战略形成能力对合作能力有显著正向影响；

H3：战略形成能力对协调与控制能力有显著正向影响。

重构与转变能力和合作能力是虚拟化企业动态能力的核心，是企业发挥协调与控制能力的基础，对企业合作能力和协调与控制能力具有积极影响：企业对内部资源进行组织整合重构，使自身具备突出的核心能力，核心能力越突出对成员企业的吸附性就越高，企业就能根据需要选择与自身具有互补性企业组建合作关系；核心能力越突出其主导性也就越强，发挥协调与控制能力有效实施虚拟企业的水平也就越高。据此，提出假设：

H4：重构与转变能力对合作能力有显著正向影响；

H5：重构与转变能力对协调与控制能力有显著正向影响。

合作能力是虚拟化企业动态能力的关键。企业的合作能力越强，企业整合外部资源以及组建合作网络的速度就越快，企业与成员企业之间权责也更加明确、关系更加融洽、合作更加紧密，有利于企业对合作伙伴关系的协调与控制。因此，就能更好地把握市场机遇，实现价值创造。据此，提出假设：

H6：合作能力对协调与控制能力有显著正向影响。

3实证研究

3.1量表设计

本研究主要基于Teece等“3P”分析框架及Scholz虚拟化三维过程提出动态能力的概念和构成维度。量表指标设计时，尽可能参考国内外文献已经多次使用的量表，并在不改变原意前提下结合本文做了适当的调整。其中战略形成能力主要参考Teece等的研究成果，通过12个问项进行测量；重构与转变能力主要参考Prahalad[18]等的成熟量表，通过12个问项进行测量；合作能力主要参考Dyer[17，19]等的研究成果，包括12个测量问项；协调与控制能力主要参考陈剑等[20]的研究成果，包括9个测量问项。详细测量量表如表2所示。

3.2样本及数据收集

（1）总体和样本

本文研究主题是虚拟化企业动态能力的构成，而1个企业的信息化水平和业务外包程度对企业虚拟化有着重要影响。其中，信息化水平太低的企业及时捕捉市场机遇的能力不足，不能较好地收集伙伴信息，企业动态能力较差。而业务外包程度直接决定了企业能否有效实施虚拟企业来响应市场机遇，业务外包程度低的企业往往缺乏核心能力，企业间的合作也较少，虚拟化程度不高。因此，信息化水平和业务外包程度较低的样本企业其虚拟化程度都不高，不符合本文的要求，故从总体样本中剔除。

（2）数据的收集

本研究主要通过问卷调查的方式进行数据收集，以长三角地区的江苏、浙江和上海三省市企业为调查对象。为扩大调查样本范围，从2011年11月开始，通过课题组成员的社会关系给企业界一些从事管理岗位的人员发送邮件，并请他们转发给其关系企业的管理者，以“滚雪球”的方式发放问卷200份，调查周期为期两个月，回收问卷157份。与此同时，通过在校和已毕业的MBA学员（其中85%左右是企业中高层主管和经理）发放问卷100份，回收问卷65份。最后统计发现，总共回收222份，剔除其中由于填写不完整的36份、企业信息化水平很低和较低的问卷12份、业务外包程度很低和较低的问卷18份，无效问卷共66份，因此有效问卷为156份，回收问卷有效率为70.3%。样本企业的行业背景统计如表1所示。endprint

表1样本企业的行业背景类型1样本数1所占比例

（%）1类型1样本数1所占比例

（%）11制造153133.971物流业11217.69信息通讯125116.031生物制药1613.85纺织服装11217.691电子商务121113.46能源1513.211其他122114.103.3样本数据的信度和效度检验

（1）信度检验

本研究以Cronbachs α系数作为评判标准，Cronbachs α系数越大信度越高，一般而言，Cronbachs α系数大于0.6表示量表信度是可接受的，在0.7以上表示量表具有高信度。对样本数据进行信度检验，发现各潜变量的Cronbachs α系数分别为0.906、0.886、0.913和0.837，都大于0.7（见表2），说明虚拟化企业动态能力维度的测量量表的信度较高。

（2）效度检验

在效度方面，由于量表各测量问项均由前人文献经适度修改发展而来，因此具有相当程度的内容效度。本研究采用验证性因子分析方法（CFA）对具体测项进行检验，按照因素负荷量大于0.5的原则，经分析量表同一变量下属各测量问项因子载荷均大于0.5，最低为0.512，大多数位于0.75以上，所有指标变量的因素负荷量均在p<0.001水平上具备统计显著性，所以具有较好的效度。

3.4研究假设检验

（1）相关性检验分析

本文采用SPSS17.0统计软件，对回收问卷选择了Pearson相关法计算各变量之间的相关系数。结果表明，所有假设符合进一步做回归分析的检验要求。各变量相关性分析结果如表3所示。

（2）回归检验分析

在进行回归分析前首先需要检查回归模型是否具有多重共线性、序列相关及异方差的问题。经分析发现，本研究所构建的所有回归模型的VIF值均小于10，Durbin-Watson值都介于1.5～2.5之间（见表4），所绘散点图成无序状态，因此本研究的所有回归模型中均不存在多重共线性问题、序列相关问题和异方差问题。由回归分析F检验显著性可以判断回归模型总体效果是好的。

（3）通径检验分析

根据通径分析（见图2），战略形成能力对合作能力影响最为显著（0.610，p<0.01），对重构与转变能力影响次之（0.513，p<0.01），对协调与控制能力有一定影响（0.462，p<0.01），都为显著正相关，假设H1、H2、H3都得到了验证。重构与转变能力对合作能力影响显著（0.811，p<0.01），对协调与控制能力的相关系数为0.502，显著正相关，假设H4和H5得到了验证和支持；而合作能力与协调对控制能力相关系数仅为0.386，没有达到显著正相关水平，假设H6没有得到支持。因此，除了假设H6没有得到验证外，其他所有假设都得到数据分析结果的有力支持。

4结论与讨论

本文基于Scholz组织虚拟化的三维过程，提出了虚拟化企业动态能力的四维结构模型并对其构成各要素之间关系进行了验证。实证结果表明，战略形成能力有利于提升重构与转变能力、合作能力和协调与控制能力，企业利用战略形成能力来加强自身核心能力的建设和非核心能力的弥补，还可以准确地洞察外部环境，预测环境变化趋势及时微调企业战略目标，有利于加强与成员企业的合作以应对种种挑战与变化，从而有效地实施虚拟企业实现共同价值创造。重构与转变能力对合作能力、协调与控制能力有显著积极影响，表明与成员企业对话的前提是自身拥有突出的核心能力，只有拥有并不断巩固其核心能力，才能有效吸引成员企业的加盟。同时在合作中，企业加强与成员企业沟通交流，维护良好的合作关系，才能取得协同效应。因此，虚拟化企业动态能力是战略形成能力、重构与转变能力和合作能力、协调与控制能力共同作用的结果，其竞争优势的获取有赖于这4个能力要素的互动与整体协同，实现共同价值创造。本文提出的虚拟化企业动态能力模型及其表2各变量的信度检验和探索4.1虚拟化企业动态能力提升路径

基于上面的分析，战略形成能力对其他3个能力的提升有积极影响，表明面对市场环境的变化，企业首先必须具备战略形成能力，收集市场信息并及时做出战略调整，制定战略目标，应对环境变化；因此，企业可以从培养战略形成能力入手，建立自己的信息系统，进而通过提高内部重构与转变能力，促进与其他企业合作的能力。同时企业的重构与转变能力以及合作能力的提升有助于对伙伴关系的协调与控制，获取互补性资源，适应环境变化，最终实现战略目标。虚拟化企业通过动态能力内部之间的这种交互作用循环，可以提高企业应对环境变化的整体能力，路径图见图3。

4.2局限性与未来研究方向

尽管本文对虚拟化企业动态能力的量化研究做了一些探索性尝试，对其各要素之间关系及其提升路径进表

** 在0.01 水平上显著相关行了探讨，但在以下方面还存在不足尚需进一步的探讨。首先，由于样本数量的限制没有探讨行业背景和所在地域对动态能力的影响。因此，未来的研究需要扩大样本调查的范围与数量，进一步考虑行业特征、企业规模等对虚拟化企业动态能力的影响。其次，虚拟企业组建与实施本质上反映了对虚拟化企业动态能力的有效发挥，即虚拟化企业动态能力的强弱将影响虚拟企业实施，进而影响竞争优势的获取。由此，在今后的研究中，可以从虚拟企业实施入手，探讨其对虚拟化企业动态能力与绩效的影响机理。

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