美术院校二级学院管理模式优化探析——以中国美术学院设计艺术学院为例

王晓芬

（中国美术学院，浙江 杭州 310000）

美术院校二级学院管理模式优化探析
——以中国美术学院设计艺术学院为例

王晓芬

（中国美术学院，浙江 杭州 310000）

美术院校二级学院在管理模式上为校、院、系三级管理，机构多，人员分工不明确，旨在通过三种循序渐进模式的建构，以实现扁平化管理，充分发挥管理人员工作主动性，提升专业化管理水平，创建开放性、共享性、服务性二级学院管理模式。

美术院校；二级学院；管理模式；优化

伴随着高等教育从精英教育向大众化教育的改革步伐，伴随着快速城市化进程中城市涌现出的各类亟需解决的问题，十余年来，全国高等美术院校招生规模逐步扩大并日趋稳定，国内各大美术院校纷纷成立二级学院，将原先零散的以一个专业或几个专业方向为依托的几个系进行重组建构。中国美术学院成立了造型艺术学院、艺术人文学院、跨媒体艺术学院、设计艺术学院、公共艺术学院、传媒动画学院、建筑艺术学院等二级学院［1］；中央美术学院成立了造型学院、中国画学院、设计学院、建筑学院、人文学院、城市设计学院等二级学院；广州美术学院成立了造型艺术学院、建筑艺术设计学院、工业设计学院、视觉艺术设计学院、艺术与人文学院、美术教育学院等二级学院；清华大学美术学院因隶属清华大学，已为清华大学一重要专业性二级学院。

二级学院有虚体性与实体性两种类型［2］。当下高等美术院校中虚体性二级学院或部分实体性二级学院居多，虚体性二级学院是各个教学系在组织机构上的简单相加，相关权限没有从教学系及时收归二级学院，二级学院部分权力重心在下设的各个教学系。如何创建实体性二级学院，强化二级学院管理，精简管理模式与层级，使二级学院完全具备教学、科研、管理等多种权力，二级学院管理模式的优化与探索显得尤为重要。二级学院管理模式，是指二级学院管理人员（任职在二级学院院领导、系领导、办公室、教学秘书、辅导员、文员岗位上的人员）在开展教学、科研、人才培养和管理过程中所表现出的管理方式。

一、背景与需求

（一）优化高等美术院校二级学院管理模式是基于国家放权至地方、国家权力下放大背景需要。十八届三中全会审议通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，全会指出，经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系，这本身就不单纯是经济问题，而是涉及政治改革的重要问题，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用，政府要简政放权，向市场放权，向社会放权，尤其要进行行政审批制度改革，取消一部分审批，必要的审批也要提高效率，从管理性政府向服务性政府转变。教育部、教育厅也在向高校改革放权，在教师职称评审、高校专业设置上放权，在审批权力上做减法，在服务管理上做加法。二级学院管理模式建构也要向国家、向中央学习，构建服务性二级学院，提高服务意识，简化审批流程，提高办事效率，提高二级学院管理水平，提升内涵建设。

（二）优化高等美术院校二级学院管理模式是基于高校权力下放至二级学院、强化二级学院管理大背景需要。全国至上而下都在下放权力，高校也在不断地下放权力至二级学院，高等美术院校师生规模庞大，职能部门面面俱到的管理理念已经不能适应时代发展、管理水平提高的需求，高校加强宏观把控，不断地扩大院系工作自主权，人事管理、学生管理等诸多权限已在下放。二级学院如何更好地行使学校下放的各类权限、如何更好开展工作，管理模式的优化显得尤为重要。

（三）优化高等美术院校二级学院管理模式是基于二级学院创建服务性学院、提升学科专业对外竞争力大背景需要。随着网络信息化管理工具与手段的逐步完善，管理人员学历与学位的不断提高，以及学校、学院、教师、学生对管理水平要求的不断提高，管理人员分散办公、一个教学系一个教学秘书、一个教学秘书分管各类工作的管理现状已经远远不能满足空间节约、管理水平提升的需要，如何更好地发挥管理人员工作积极性、主动性，如何更好地发挥管理人员间协同创新能力是二级学院急需解决的问题。

笔者旨在通过对二级学院管理人员办公模式、岗位设置、分工、协作模式进行科学设计，以达到优化管理模式、提高管理效率、强化师生自我管理意识、增强管理人员协同创新意识的最终目的。

二、问题与现状

以中国美术学院设计艺术学院为例，下设视觉传达设计系、染织与服装设计系、工业设计系、综合设计系、设计艺术学系五个教学系与设计艺术实验中心。学校任命院领导四名，其中院长一名、党总支书记兼副院长一名、副院长两名；成立设计艺术学院综合办公室，设主任一名、副主任一名、专职辅导员四名（其中一名由副主任兼任）、文员一名；成立五个教学系办公室，每个系设系主任一名、系书记兼副主任一名、教学秘书一名；成立实验中心，设主任一名（由一名副院长兼任），副主任一名（由专任教师兼任）。设计艺术学院四位院领导、综合办公室（含学生工作办公室）作为承上（对接学校各个职能部门）启下（联系各个教学系、实验中心）的重要信息“中转站”与各类文件处理中心，对学院的重大事项有着管理权、建议权、决策权。二级学院院长全面负责开展学院工作，分管学科建设、研创、外事、人事、财务等工作；党总支书记兼副院长分管党建、团学工作、宣传、工会、综合治理等工作；一名副院长分管研究生教学教务、设备采购、后勤保障等；一名副院长分管本科生教学教务、实验教学教务、对外交流等工作。四名院领导分工协助，办公室主任、副主任、教学秘书、辅导员、文员协助院领导落实各项工作。上述人员中，二级学院院长、书记兼副院长、副院长、系主任、系书记兼副主任、实验中心主任或副主任均由专业教师担任，本文重点旨在对专业教师担任院领导、系领导之外的管理人员的管理模式进行优化建构。现有的管理模式中呈现出以下几个方面的问题与不足：

（一）在层级上，实行“校、院、系”三级管理模式。现有设计艺术学院管理模式为三级管理模式，学校各个职能部门下达文件到综合办公室，综合办公室作为信息枢纽，根据工作性质请示分管院领导后将具体任务下达各教学系，各教学系进行处理后提交综合办公室，综合办公室汇总后提交至学校各个职能部门。管理事务事无巨细，头绪繁多，既要应对不同职能部门的不同工作，也要积极应对来自师生、兄弟院校、社会各界人士的多样需求。目前，设计艺术学院综合办公室独立一处办公，五个系与实验中心分别六处办公，办公室所占面积总量大，且分散办公，需通过电话、qq、qq群、电子邮件等多种方式进行联络与沟通。现有管理模式为学校、学院、教学系或中心三级管理模式，大大降低了工作效率，增加了办事时间与人力成本。

（二）在人员配备上，实行以系为单位的人员建制。设计艺术学院现有的五个系每个系配备一名系主任、一名系书记兼副主任、一名教学秘书、一名辅导员，设计艺术学系因师生规模小，辅导员由教学秘书兼任。学生思想政治教育工作因工作性质限定，需要深入学生群体，与学生建立固定的人际交流关系，以系为单位的辅导员配备建制更有利于开展工作。不同系有不同的专业背景、历史发展脉络、人才培养方案、教学计划、教学研究、科学研究、社会服务，每个系一个主任、一个书记兼副主任的配备更有利于专业建设、教学研究、科学研究、社会服务，在未来的管理模式中，要强化系一级领导的岗位职责，以教学、科研、社会服务为主，事务性工作全部由二级学院办公室负责，简化教学系事务性工作任务，强化教学系教学职责。每个系教学秘书的工作性质较为相同，涵盖教学、教务、科研、后勤保障等多方面内容，均为日常性、事务性、辅助系领导的管理工作，以系为单位配备教学秘书不利于管理专业化、现代化，如何更合理、更科学地规划教学秘书队伍的岗位设置、工作分配在管理模式优化中作用明显。

（三）在观念上，实行管理人员“主动出击式”管理模式。现在本科生几乎全部为90后学生，90后学生基本上为独生子女，独生子女自我中心意识明显，自我管理、自我监督、自我控制、自我服务能力比较差，高中“保姆式”的管理方式会给大学生普遍带来依赖学校、学院管理心理。“被等待通知”的惯性思维大大降低了管理的效率，从新生入校的第一天开始，就应该养成每天主动浏览学校主页、教务处、研究生处、学生处、图书馆、美术馆等与切身学习、生活密切相关的网站信息的习惯，并根据规定时间进行学籍维护、查询信息、上课、报名、考试、借阅、各类资助申请等内容的有效处理。现今的管理模式，学校下达指令到二级学院，二级学院下达指令到教学系，教学系下达指令到班级，班级下达指令到个人，层层传达，每个环节中容易存在遗漏、纰漏风险，信息既不能第一时间有效处理，也大大增加了管理人员的工作负荷。改变学生“被通知”思维习惯，减少信息中间传递环节，培养学生自我服务意识显得尤为重要。

教师作为管理人员服务的重要对象，如能普及各种软件的应用，将大大提高教师主人翁意识与管理人员工作效率，实现全员全民自我管理。但鉴于美术院校教师受专业性质影响，规范化意识薄弱，时间观念淡漠，且受年龄限定部分教师无法熟练操作电脑，教师层面旨在逐步推进自我管理水平的提升，专业教师中拥有硕士学位比例达到100%之时，即可全面实现全员自我管理，管理人员负责软件或平台的后台维护。

三、指导思想与方案建构

高等美术院校管理模式的优化建构根据存在的三方面的问题与需求，以三方面指导思想为依据开展方案建构：扁平化管理［3］，去行政化，减少管理层级，减少办公机构，减少办公面积，创建开放性、共享性办公空间，创建师生一站式服务平台，紧紧抓住二级学院发展的契机以实现真正意义上的二级学院管理，构建实体性二级学院；以二级学院为单位，对教学秘书、辅导员、办公室文员等管理人员进行统筹安排，充分考虑每位管理人员的优势与强项，分工明确，发挥管理人员工作主动性、积极性，管理向专人化、专业化发展，提升服务意识，提升管理水平；构建二级学院有效信息管理平台，当下学校各个部门各类网站、各类软件层出不穷，如何集中重要信息资源，以单独、唯一、有效的信息发布渠道第一时间内与师生进行共享也是优化管理模式中需要探讨的重要问题，才能让管理者从琐碎的事务中解放出来。

第一种方案：综合办公室人员、教学秘书、辅导员现有分工不变，创建共享式、开放式、一站式办公空间。

鉴于各系教学需要，系领导仍旧在各系教学区域内办公，以营造良好的教学氛围。综合办公室人员、教学秘书、辅导员实行同一区域集中办公，应是连成一片的两个办公室集中办公，一间为学生工作办公室，一间为综合办公室。各系所在教学秘书办公室全部取消，集中到二级学院综合办公室集体办公，该种方案最易开展，通过办公空间的调整、装修、改造即可实施、实现，符合国家精简机构、简化程序、提高效率的精神，有利于提高办公空间使用率，减少办公面积，增加教学空间，提高管理人员空间协同创新能力，增加管理人员面对面交流机会，减少因空间分离产生的交流时间与成本，便于师生各类事务的集中处理，提升二级学院对外“服务师生”整体形象。

该种方案在根本上没有转变三级管理模式，各系一个教学秘书，同一项工作途经三、四个中间环节，重复劳动多，办公效率不高；各系管理各自为政，交流少，规范性弱，不利于管理水平现代化、高效化。

第二种方案：综合办公室人员、教学秘书、辅导员同一区域集中办公，辅导员以系为单位进行管理，其他管理人员的工作进行横向分块分工。

根据学校职能部门各类工作以及与兄弟院校、企事业单位交流、合作等任务分块，将管理工作进行大类分工，可分为教学工作、科研工作、学生工作、行政工作。

教学工作对应学校教务处、招办、研究生处、实验教学管理部、国际教育学院等职能部门以及与兄弟院校教学合作与交流产生的各类任务，包含了与本科生、研究生（含港澳台、留学生）相关的所有教学与教务工作。

科研工作对应学校科研创作处、学科建设办公室、美术馆及相关专业博物馆等职能部门，也包含了与校外基地、各级政府、企事业单位合作产生的各类任务，包含了学科与专业的管理、横向与纵向课题申报、成果管理（含论文、课题、专利、专著、教材、获奖等多种形式）、重大学术活动开展、各类竞赛组织等工作。

学生工作主要对应学校学工部（团委），与学生切身利益相关的其他职能部门布置的各类学生工作也在其中，内容由思政教育、日常管理、心理健康教育、就业与创业指导、共青团与学生会工作、校园文化建设等几个部分组成。

行政工作对应学校党院办、组织人事部、计划财务处、宣传统战部、纪检审室、外事处、校园建设管理处、后勤服务公司、工会以及校外接待与交流产生的各类任务，主要由党务工作、组织工作、人事工作、宣传工作、财务管理、外事工作、后勤服务等。

根据学院师生规模以及各类工作任务，教学是高校各项工作的重点，以中国美术学院设计艺术学院为例，现有各类学生1300多名，教职工近90名，可安排原有的3名教学秘书分管教学工作，设二级学院层面的教学秘书3名，3名教学秘书根据管理内容、管理对象不同，可分为教学秘书、本科生教务秘书、研究生教务秘书；可安排原有的2名教学秘书分管科研工作，设二级学院层面的科研秘书2名，1名科研秘书加强对内的科研成果的梳理，1名科研秘书加强对外、服务社会项目的拓展；1名管理人员分管行政工作，设二级学院层面的行政秘书1名；学生工作因涉及到辅导员与学生比例，仍旧由4名辅导员分管（含办公室副主任），设专职辅导员4名；办公室主任主管行政工作，对办公室工作进行统筹管理。

该种方案空间协同创新力强，分工明确，责任到人，简化程序，提高办事效率，促使管理人员往专业化方向发展，不是各个工作的“大管家”，是一项工作的“大专家”，工作任务从烦而杂，走向专而精。不设五个系教学秘书，强化系领导管理意识，增强系领导工作能力，发挥各系教研室或工作室负责人工作积极性。

该种方案从理论上最具操作性，块状分工清晰明确。但美术院校教学系概念根深蒂固，教学系历史悠久，受专业影响管理也有其特殊性，教学秘书某种程度上对一个教学系的管理起着承上启下、十分重要的衔接、枢纽作用，许多中老年教师不具备计算机处理的各种能力，教研室作用有待挖掘，即刻取消各系教学秘书的岗位，对各个教学系的顺畅运作存在一定困难。

第三种方案：综合办公室人员、教学秘书、辅导员同一区域集中办公，辅导员以系为单位进行管理，其他管理人员的工作以横向分块纵向分系交错分工的模式进行管理。

结合上述两种方案的优缺点，同时鉴于二级学院层面有效的信息管理平台尚未建立，在其他管理人员的工作进行横向分块分工的同时，进行纵向分系分工。纵向分系分工主要由3名教学秘书与2名科研秘书兼任。如分管本科生教务的教学秘书同时分管一个教学系，该系的所有工作由该名教学秘书协助系领导负责落实。

这种方案空间协同创新力强，分工相对明确，管理人员相对学有所长，专业化管理水平有所提高，同时兼顾各系管理，保留各系文化传统。但是这种方案纵横分工交错，组织结构不是十分清晰，也非完全意义上的二级学院管理模式。

综上所述，笔者认为相对而言，方案二对学科发展历史时间短、师生规模小的二级学院尤为适用，相对于师生规模大、院史悠久的大型二级学院，第三个方案可以作为向第二个方案转变的折中过渡方案。尤其值得一提的是，管理模式改革势在必行，网络信息化管理平台的建立与统一规范管理也任重道远，本科生、硕士生、博士生、教师的有效信息平台的建立，各类繁琐的事务性工作分解在信息平台的高效运作中，将大大加速高校管理模式改革的步伐。

［1］王晓芬.二级学院管理体制下设计学科本科教学质量保障体系构建初探［J］.艺术教育，2013（7）：190.

［2］曹如军.试论大学专业二级学院的管理模式［J］.复旦教育论坛，2003（4）：55-56.

［3］朱德林.新时期高校行政管理模式改革刍议［J］.商业时代，2009 （21）：77.

A Probe on Management Model Optimization of Secondary School in Fine Art Colleges——A Case Study of Design Art School in China Academy of Art

Wang Xiaofen

（China Academy of Art,Hangzhou,Zhejiang 310000）

For the secondary school in fine art college is managed by three layers as college, school and department,the results are more management organizations and unclear division of work.By constructing three evolutionary models to realize management with level,it can motivate staff’s work initiative,raise specialized management level,and set up open and service-oriented management model.

fine art college；secondary school；management model；optimization

10.13853/j.cnki.issn.1672-3708.2014.02.016

1672-3708（2014）02-0069-04

2014-04-10

王晓芬（1982- ），女，浙江温州人，助理研究员。