国家图书馆业务管理机制：历史、现状与哲学思考*

赵益民（国家图书馆 北京 100081）

1 引 言

我国图书馆经历了从古代藏书楼到近代图书馆及现代图书馆的形态演变，中国国家图书馆（以下简称国家图书馆）也在皇室藏书和传统服务的基础上，逐渐具备了数字化、网络化的新形态，其相应的业务管理机制随着技术的应用、职能的拓展也不断进行着调整。日益变化的信息类型、信息数量以及信息获取方式和社会需求，使国家图书馆的业务流程和管理机制面临着新的考验。

在100余年的发展历程中，国家图书馆通过组织职能的划分、业务机构的设置、管理流程的设计及职责权利的分配等一系列业务管理活动，响应外部环境需求，实现自身社会价值。在这个过程中，国家图书馆的组织结构不断完善，逐渐建立起整套业务管理机制。

国家图书馆的业务管理机制是组织内部业务要素相互作用的过程和方式，其包括为了开展业务活动而进行的馆内相关机构设置、职责分配及规章制订等内容。业务管理机制的有效性决定着国家图书馆社会职能的发挥效率，是组织运作的基本保障。

在针对国家图书馆的众多研究成果中，学者关注的对象多以具体业务为主，虽然涵盖了战略规划[1]、资源建设[2]、信息服务[3]、人力资源[4]、组织管理[5]等方面，但如何优化组织结构、合理设置业务机构、强化社会职能、提升运行绩效、提升管理思想及构筑哲学基础等问题，却鲜有学者涉及。系统思想的薄弱，限制了当前研究针对业务管理机制的考察与思考，不利于图书馆管理理论的健全与完善。《国家图书馆“十二五”规划纲要》提出：“根据中央关于文化体制改革的要求，深化内部机制改革，建立充满生机和活力的管理体制和运行机制。根据事业发展的需要，对现有业务流程与组织架构进行优化，实现数字图书馆建设与图书馆传统业务的有机结合。”[6]可以看出，对国家图书馆的业务管理机制进行研究，同样也是组织自身的发展需要。

2012年，笔者进入国家图书馆，师从周和平馆长，开始博士后学习研究。2013年下半年，笔者通过个别访谈、集体座谈、现场考察及电话回访等方式，针对国家图书馆的12个业务部门、86个业务科组（指国家图书馆各部门下设的科级单位）展开了全面的调研。调研中，笔者通过与工作人员的充分交流，以及对工作流程进行观察、体验，收集了大量的第一手资料，其主要包括每个业务部门、科组的职能分配、工作内容、业务流程、岗位设置及人员配给等情况。

在调研的基础上，结合国家图书馆的馆史资料和相关研究成果，本文对该馆业务管理机制进行梳理和剖析，力求揭示出历史演进的规律和现实存在的问题，并提出相应的解决方略。

2 业务管理的机构建制

2.1 建制历程

1909年9月9日清宣统皇帝御批兴建京师图书馆，收藏典籍于北京广化寺，国家图书馆的业务管理机制由此创立。在100多年的历史发展过程中，国家图书馆藏书的业务管理机构设置由简单到复杂，有的随社会形势和需求的变化而调整、撤销；有的则逐渐固定下来，形成延续至今的核心业务组织。通过对大量史料的研究，我们能够追寻国家图书馆以往机构建制的演进历程，认识国家图书馆的业务管理体系是如何从初创走向不断完善的。

本研究参考了大量的相关史料，内容涉及1916年的《京师图书馆暂行办事规则》[7]，1929年的《国立北平图书馆组织大纲》[8]，20世纪80年代的《北图通讯》[9]、《北京图书馆通讯》[10]，90年代的《北京图书馆馆史资料汇编》[11]与收编入《中国国家图书馆馆史资料长编》[12]和《中国国家图书馆馆史》[13]的国家图书馆档案以及历年的国家图书馆年报、年鉴等。从历史的纵向来看，国家图书馆业务管理机构的设置经历了由简到繁的发展过程，其总体的发展态势是部门随功能的完备而增加，科组随业务的细化而增多。

国家图书馆在最初的“京师图书馆”时期，业务部门只有目录、庋藏、总务三课（“课”是当时的机构名称，相当于现在的“处”或“部”），没有多层管理的机制，机构设置单一。1916年“京师图书馆”按国家规定正式接受国内出版物的呈缴本，是国家图书馆开始履行其主要职能的重要标志[14]。在20世纪20年代开始的“国立北平图书馆”时期，业务管理组织结构有了很大的发展和变化，除了采访、编纂、阅览等基础业务部门外，还增加了善本、金石、舆图等特色馆藏业务部门，更在每个业务部门中设置了数量不等的“组”，细化了管理结构。迄今为止历时最长的“北京图书馆”时期始于建国初，根据社会的发展与需求，既出现过苏联研究室之类的具有时代特征的业务部门，也有缩微复制、自动化发展等信息技术催生的业务部门，还有国际连续出版物数据中心、中国图书馆服务公司等战略环境变化的产物。1998年底改名国家图书馆后，业务管理组织结构进一步完善。截至2014年，国家图书馆形成了馆长领导下的科层制管理体系，业务机构不仅包括13个业务部门，还包括业务部门下设的89个业务科组，还有一些因工作需要临时组建的项目组。

纵观整个业务管理组织的发展历程，随着服务职能的拓展和强化，服务理念逐渐转变，国家图书馆的业务管理机构也不断做出调整。一些传统的部门经过合并和撤销，已不复存在；信息技术的发展和社会需求的变化也促使一些新兴的部门应运而生。同时，也有一些部门或科组通过改变名称调整职能，不断地适应着时代的变革。

国家图书馆在业务管理机构建制的演进历程中，首先表现出机构数量的递增和名称的延续与演变。业务机构从建馆之初的目录、庋藏、总务三课发展到目前的13个业务部门、89个业务科组。其规模有了很大幅度的增长，精细化的任务分工也对协同合作提出了更高的要求。机构名称既有对传统采访、阅览等称谓的传承，又有由编纂到编目的演变。课、部、室，股、组等机构设置充分体现出不同的时代特征，中心、秘书处等新兴机构的创立则反映出国家图书馆在全国图书馆行业引领方面的地位与作用。

其次，业务部门的设立顺应着社会的需求和技术的发展。满蒙藏文室、日本研究室、苏联研究室、电子信息部、发展研究院等先后组建，也不断改组或撤消，对政府和公众的信息需求做出及时地响应。数字信息的比重加大和信息技术的飞速发展促使相关部门应运而生，国家图书馆先后设置了自动化部、数字图书馆管理处、数字资源部、信息技术部等与数字图书馆相关的机构，其调整幅度也最大。

第三，机构设置的标准呈现出以流程为导向、以语种来区分、以学科进行细化的特点。20世纪80年代，采访部和编目部被重组为中文采编部和外文采编部，形成的“采编合一”模式一直延续至今。更早组建的报刊资料部则于2008年被撤销，职能被划归到相应的采编部门，完成了由载体向流程和语种转变的业务分工调整。参考咨询部与立法决策服务部由合并到拆分，职能划分标准由服务对象转到学科领域，下设的科组也由全国人大与政协服务组、中央与国家机关服务组等，改为社科咨询、科技咨询、教科文卫、社会经济、内务司法、外交与国防等组。

第四，机构设置的“分”与“合”交替演变。在分工细化和职能集约两种管理理念的作用下，业务机构在拆分与合并之间不断进行调整。最为典型的例子是最初的阅览部设参考、阅览、庋藏三组，解放初期另建下设庋藏股的保管部，但很快又合并为下设阅览、庋藏组的阅览参考部，到80年代再被拆分为阅览部和典藏部，目前又被归并为典藏阅览部。同样地，采访部和编目部也经历了若干次类似的反复调整，下设的科组更涉及来自数字资源等部门的交叉重组。在职能和分工不断细化的大背景下，国家图书馆也出现过一些机构的大幅合并，如早期的金石、舆图等部门于1951年归并到特藏部，该部随后又与善本部合并为善本特藏部。最终，相关的科组全部归入古籍馆。

可以看出，业务管理机制的完善是一个曲折往复的过程。有的机构在演进历程中表现出持续探索的态势，如图书馆现代技术研究所由研究院划归自动化部，再被归并到信息网络部，同时伴随着由一个科组到部门组织的建制转变。又如，古文献研究所成立数年后，先于2004年被撤销，再于2008年被恢复，又于2011年被更名为学科研究室。较短时间内的诸多变化，预示着探索、完善的道路还将继续走下去。

2.2 组织结构现状

国家图书馆目前的业务管理组织结构包含外文采编部、典藏阅览部等13个业务部门，下设国内出版物呈缴组、西文图书采访组等89个业务科组。另有少量临时性项目组（如社会教育部的中国记忆项目组），或非正式建制的内部科组（如参考咨询部文献提供组被拆分为文献传递组和馆际互借组）。

为了更加清晰地识别与分析机构的设置状况，本研究将组织结构的设置依据归纳为读者类型、管理流程、文献类型及专项职能四种类型。有的机构按照多项原则进行设置（如外文采编部）既按文献类型与中文采编部区分，又在管理流程层面上与典藏阅览部并列，多个依据并不矛盾，这反映出多维度的机构设置原则。

从笔者实证调研的统计数据来看，业务部门的设置，最大的考虑因素是管理流程，如典藏阅览部、参考咨询部；其次是文献类型，如数字资源部、古籍馆；最小的考虑因素是专项职能，如国家古籍保护中心办公室、社会教育部。值得注意的是，没有按读者类型设置的业务部门。

业务科组的设置依据比较全面，考虑到了读者类型、管理流程、文献类型、专项职能等诸多因素。调研数据显示，与部门设置一样，管理流程的比重最大，达到40%。科组的设置依据增加了13%的读者类型的考虑因素，这是与部门设置最大的区别。有20余个科组采用超过一个的设置依据，表现出比部门更加细化和复杂的设置原则。在这一点上，拥有多个设置依据的部门占总体的16.67%，科组的此项比重则为24.42%。

3 业务管理的职能分配与基本流程

3.1 职能分配

组织结构由职能决定，机构设置与管理取决于自身承担的基本职能。国家图书馆的业务职能被分配到每个部门，再细化、落实到各个科组。多年来的机构调整，实质上就是职能分配标准不断调整的结果。为了更加透彻地分析各部门和科组在职能分配中的复杂关系，除了管理流程、读者类型、文献类型及专项职能四大机构设置依据外，本研究还确立了业务流程、文献语种、文献载体、服务对象及服务范围等多个维度，每个维度再细分出若干职能模块，如业务流程包括采访、编目、典藏、外借、阅览、咨询等项，笔者试图从不同层面剖析机构设置与管理的机理。

笔者调研发现，所有科组中，涉及文献加工处理流程（采访、编目）的比例最大，其次是阅览和咨询，比例最小的科组是典藏与外借。比例最高的采访与比例最低的外借之间，差距超过26个百分点。其他流程以信息技术为主，也包含修复、摄编等业务环节。采访流程含呈缴、接收地方馆报送与捐赠、数字化、缩微制作等业务，编目流程含分类、著录、加工（装订）等业务。

目前的科组设置，数量上侧重以文献加工处理为主的基础业务，负责外借工作的科组基本只有一个。具有典藏职能的科组数量虽然不多，但工作人员数量近200人，一些大型科组还以“片”细分，实际规模很大。

涉及中文文献（含我国少数民族文字）的科组占总体比例的49.43 %，涉及外文文献的科组占总体比例的36.78%，二者差距不足13%。在全面入藏中文文献的背景下，这样的文献语种比例，从科组设置上表现出对外文文献建设的重视。

处理纸质文献（图书、报刊）的科组占总体的比例高达69%，远高于数字（25%）、缩微（14%）等类型。传统业务占据了较大的工作量，涉及纸质文献的业务流程远远超过其他的文献类型。

就比例而言，为个人提供服务的科组比为机构提供服务的科组多出一倍，面向馆内和馆外的科组数量基本一致。科组的设置表明，相对机构用户来说，面向个体读者的信息服务是国家图书馆的工作重点；行业管理、统筹、服务等业务在馆内外兼顾得较为均衡。

总体而言，有相当一部分的部门和科组采用了多个设置依据和多个职能分配标准，表现出业务分工细化的特征。纵观国家图书馆的机构设置历程，其职能分配由笼统到具体、管理权限由粗放到精细的趋势愈加明显，预计这种业务管理机制将成为图书馆未来发展的一个主流方向。

3.2 基本流程

国家图书馆的业务管理系统是一个联系紧密的整体，各部门、各科组之间存在着不同复杂程度的业务关联。本研究选取文献信息流作为主要的业务流程链条，对链条上的机构进行细致地考察。顺着文献信息的流向，我们可以揭示出很多科组之间的上下游关系，展现从采访到编目，再到加工、典藏，最后到阅览的、以文献加工处理和服务为主要工作对象的基本流程。

为更加明晰国家图书馆复杂的业务活动及其运作流程，本研究将业务流程界定为拥有共同工作对象的机构（主要指科组）之间的关联，即上下游的关系，其取决于科组间的核心业务内容的一致性。间接性的，如技术支持、系统维护、文献利用之类的关联则不被视为业务流程中的上下游关系。根据这个前提限定，每个科组都能明确自己的上游或下游机构。有的科组因工作的独立性较强，没有直接的上游或下游科组，而有的则与其他诸多科组发生着密切的业务关联。

调研数据表明，上游数最多的10个科组分别是文献典藏二组、文献典藏一组、文献数字化组、文献典藏三组、参考书组、古籍善本特藏典阅组、数字资源服务组、应用系统管理组、西文图书编目组和中文图书书目数据组。其中，典藏阅览部占了40%，而且名列前五位，数字资源部占了30%；古籍馆、外文采编部、中文采编部等部门的科组拥有最多的上游资源，表现出较大的流程终端的特点。下游数最多的10个科组分别是中文图书加工组、数字资源采访组、西文图书编目组、台港澳文献采编组、学位论文与台港澳文献阅览组、少数民族语文组、俄文图书采编组、东文图书采编组、中文报刊采编组和国内出版物呈徼组。其中，中文采编部占50%，外文采编部占40%，与采编部在文献信息流中的前置地位非常相符；值得注意的是，如果将这两个部门的科组的上下游数量累加起来，得到的上游科组和下游科组的数量分别是54和42，差距很大，这表明在业务流程中，上游科组分配得较为均匀，但下游科组则非常集中，大量的业务流程最后都汇集于少数的科组中。

在整个流程中，最密集的业务活动出现在采编部门和典阅部门的各科组之间。数字资源部，尤其是其中的文献数字化组，因其职能的特殊性，与其他科组的关系也较为密切。另外，古籍馆的很多科组虽然属于“全流程”运作，但与部门内外的各典阅科组之间也存在着较多的业务往来。参考咨询部、研究院、展览部、国家古籍保护中心办公室等部门因业务的独立性和特殊性，在文献信息处理的流程中，与其他部门的关联不大。

4 关于业务管理机制的几点思考

经过100多年的发展，国家图书馆已形成一套组织结构健全、职能分工明确、工作流程清晰的业务管理机制。面对日新月异的信息技术、多元化的信息需求、全球化的战略环境及变革性的管理理念，现有的管理机制是否能够从容应对？管理活动的传统与创新如何协调处理？管理机制的哲学基础如何确立？尚有很多问题值得我们从管理哲学的层面进行深入的思考。

4.1 业务管理理论依据：机械论还是有机论？

尽管现行的层级制在东西方之间存在着协作与控制的倾向性区别，但均以科学管理作为理论基础。两个多世纪以前，基于牛顿力学的机械论描绘了具有线性关联的世界图景。科学管理以此为依据，对组织做出简单、明晰的定义，管理活动也被界定为规则和可预测的过程。20世纪初以来，机械论范式开始转向以生物学、生态学研究为主要依据的有机论范式。从相对论、量子力学到当今的系统科学运动、复杂性科学的兴起，加上创造进化论、过程哲学、建设性后现代主义等的主张，包括管理学在内的科学研究范式正经历着一场极为重要的转换。

在以泰勒、法约尔、韦伯等人为代表的传统组织理论影响下，众多企事业单位确立了权力依职能和职位进行分工和分层、以规章制度为管理规范的组织体系和管理方式。国家图书馆同样采用科层制的业务管理机制，至今，已建立起由部门和科组组成的垂直性、计划—控制型的组织结构，清晰的角色和职务设计，明确的责权线性关系，构成了整个业务管理机制。随着耗散结构论、协同学、超循环理论、混沌学等一系列复杂性科学的兴起，世界被描绘成一幅无序、随机、不可逆及不规则的复杂图景，非线性、整体性、过程、权变等思维极大地冲击着经典科学的机械论。很多组织开始从关系、整体和过程的角度出发，根据变化频繁的复杂环境进行组织设计和管理。基于传统机械唯物史观和牛顿绝对因果律的管理活动的理论根基开始动摇，组织被看作是一个有生命力的自我组织的系统，非线性的自组织行为受到关注[15]。对图书馆领导而言，培养综合思维以提供明确的整体设想比寻求解决问题的全部答案更为重要。在没有强制意识的情况下也能取得预期的绩效，则是优秀馆员应该具备的职业素养。对国家图书馆业务管理机制而言，其组织形式和管理方法或许更应考虑员工的工作性质和诉求。组织机构和管理层次的划分，员工培训和定员定岗，以及绩效考核与工资报酬，都应从业务性质、管理目标、人员素质等方面进行一致性的综合考虑、灵活设计，不宜千篇一律、一成不变。

理论范式的转变带来了提高组织适应性，建立有生命力机体的组织变革。未来国家图书馆业务管理的一种可能模式是超出泰勒科学管理的框架，采用柔和的、有机的管理理念。由此，组织形式从垂直转向扁平，组织机制从命令、控制转向自组织，组织结构从等级架构转向强调水平关系的网络体系，一系列的变化可能随之发生。

正如管理的重要任务是在组织与个体、意愿与行为之间找到适宜的平衡，多元化的理论范式应该更加适合管理机制的构建。经验丰富的图书馆应该能够同时兼容多种不同的运作方式，而不是固守其中任意一种管理模式，需要将组织结构与业务工作的复杂程度及环境的变化速度尽量匹配。动态、不确定的环境中，有机式的组织结构比较适合；常规、稳定的环境中，机械式的运作则更为有效[16]。显然，国家图书馆可以考虑对研究与开发部门采用有机式的结构，对负责文献加工、储藏的部门采用机械式的管理。对于业务管理活动中无序和有序的转化、确定性和随机性的统一、稳定性和不稳定性的结合及自组织过程的复杂性，决策与管理者都应具备深刻的认识。

4.2 业务管理指导思想：职能分工还是流程再造？

如果说复杂性科学对经典科学进行了颠覆式的批判，后现代组织理论的代表人物迈克尔·汉默（Michael Hammer）等人于20世纪80年代末提出的业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）则彻底改变了组织的自审视角。组织不再把自己看作是一系列被清晰界定的职能，而是视为面向客户的流程的集合。

流程是为完成特定任务或实现特定目标而进行的一系列相关活动的有序组合，BPR变革了科学管理的基本原则。国家图书馆拥有以文献信息收集、加工、贮藏、服务等环节为主、以其他职能实施活动为辅的流程。尽管业务活动的主体是各级部门、科组，但流程设计是职能分工的基础，也为部门设置提供了依据。国家图书馆绝大多数业务工作依靠各部门、各科组合作完成，它们之间合作完成的具有各种复杂指向的工作就是业务流程。这种过程思维的转向势必打破传统组织的静态结构，主张消除任何不能够给读者带来价值的活动。同时，其更加关注跨职能部门的、面向读者和用户的业务流程，以此拓展过去各自独立的各种任务的水平空间，使业务工作显得更加灵活、有效。

由于传统的职能分工式模式已植根于组织的方方面面，业务管理流程的重组和再造无疑是个艰巨的工程。国家图书馆至少需要同步开展重新塑造组织文化、重新设计工作方式、重新建立考评体系等工作。这方面，日本企业的经验值得借鉴，它们解决职能专业化问题的方法，不是取消职能部门而代之以跨职能的团队，而是不断地让管理人员在不同的职能部门之间轮岗、调动，借此获得更宽阔的视野，也建立起各自跨职能的关系网络。当然，随着与外部专家和其他组织建立起网络关系，组织和环境之间的界限会变得模糊，流程将无限延伸，管理机制也将变得更加富有弹性。

尽管精细化的组织建制表现出较高的科学性，但多年来，国家图书馆一些主要业务部门的设置总在“分”与“合”之间进行往复选择。从提高工作效率和专业性的角度出发，细化后的组织如何协同合作、确保流程畅通，可能才是需要考虑的关键问题。同时，国家图书馆的行业引领职能意味着更多外向型的协调性机构的创建，需要对馆内机构的职能划分、流程规划进行相应的调整和重构。

4.3 业务管理基本模式：刚性管理还是柔性管理？

传统的“刚性”管理模式以组织权威为基础，以组织制度和职责权力为手段，管理者的作用主要在于命令、监督和控制。“柔性”管理模式则以共同的价值观和组织文化为基础，建立在员工对组织的行为规范、规章制度的认知、理解和内化的基础上，管理者的作用主要是启发、引导和支持。两种模式孰优孰劣，至今仍存争议。

组织结构只是为组织活动提供一种保障，只有通过组织行为，才能考察管理机制的有效性。与复杂的结构性解决方案相比，国家图书馆应该增强对行为变革的关注。其可以尝试在“刚性”结构的基础上，建立矩阵和网络式的新型结构，而不是依赖于重新排列组合原有的层级结构，通过在部门内改善团队合作和部门之间建立共享知识和经验网络来实现“柔性”管理。需要组建临时性项目组的非长期性业务工作在国家图书馆中不断涌现，这需要通过整合信息资源、调配相关人员共同完成。矩阵式的项目管理模式具备较高的灵活性，能在短期内集结人力、物力，将对常规业务流程的不利影响降到最低程度。

“柔性”的管理需要“通过核心价值将相互独立的参与者连接起来，应要求合作，而不是控制；要求实验和适应，而不是毫无法则”[17]。这种强调学习、想象及创新的自组织在图书馆中并不能自发地形成，决策者必须选择控制结果的主要规则，比较理想的做法是在管理控制和自我组织之间保持一种适度的平衡和一致性。

在国家图书馆内部，不同的员工对管理模式的适应性也不一致。对创造性要求较低、乐于从事衡量标准容易量化的工作，却不愿参与问题的决策并承担责任的馆员，适用刚性管理模式。对愿意承担对革新有较高要求的工作，希望获得更多的自治责任和发挥个人创造性机会的馆员，则适用柔性管理模式。管理实践中，两种管理模式相互影响、相互渗透。刚性管理通过规章制度的约束成为业务管理工作的前提和基础，柔性管理如同人性化的“润滑剂”，确保刚性管理的绩效实现。国家图书馆的业务管理以何种模式为主，取决于馆员素质、工作性质及组织文化。

4.4 业务管理战略路径：灵活多样还是保持稳定？

为了免受战略变革的冲击，组织通常仅选择“适应理性”，对惯例进行缓慢的调整，形成足够强的“组织滞缓”[18]。一方面，国家图书馆的战略周期需要与国家经济发展的五年规划同步，需要保持一定的稳定性；另一方面，由于战略规划的制定是个复杂的过程，实施又需要繁琐的程序，最初的决策很可能随着环境的变化而过时。而且，战略发展环境的变化时而剧烈，时而缓慢，使得国家图书馆业务管理机制的调整很难完全与其保持同步。为了适应环境，“寻找正确战略”的概念正被“战略灵活性”的思想所替代，高效的战略路径要求既能设定一个明确而宽泛的战略方向，又能根据社会需求的变化和新的发展机遇的出现而不断地调整、适应。

国家图书馆现行的业务管理机制是长期实践的结果，已相对成熟，具备相当的“容错”能力。在惯性思维和养成习性的作用下，人们能在很大程度上接受目前的部门和科组设置。真正制约工作效率的是现有机构间的一些流程优化、信息畅通、制度完善等方面的问题，这些问题的解决属于改良式的管理机制演进，与变革式的大幅调整相比，具备成本低、风险小、操作易、阻力少等优势。

国家图书馆的战略体系中，应该有个金字塔型的结构:最上层是作为核心信念集中体现的使命，它是组织存在的理由、终极目标及最基本的社会职能的概括性陈述，高度抽象地阐明国家图书馆战略发展的宗旨、哲学、信念、方向及原则。第二层是作为国家图书馆未来预期描述的愿景，它是对远景目标的方向性陈述，指引着国家图书馆的中长期发展航向，用于指导制定战略规划，向利益相关者传达预期效益信息，清晰地展现竞争优势，并强调组织的运作规则。第三层是作为战略实施方案的战略目标体系，由各级大小目标和各自包含的具体行动方案与评价标准组成。使命因其作为组织最基本和持久的信仰而不宜轻易改变，以确保其文化黏合剂的长久功效。愿景可随战略周期的更替而进行适当地调整，以此形成更为合理的心理契约，促使战略实施保持高效。目标体系则应该根据战略环境的变化而进行定期或不定期的修订，为业绩评估和资源配置提供科学、及时的标准与依据。

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