烟草企业“五精”绩效管理模式的探索：以红云红河烟草（集团）有限责任公司为例

● 罗建华

■责编/张新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

一、“五精”绩效管理背景

（一）行业发展的需要

烟草行业由于其特殊的商品属性，其一直是以国家为主体的专卖专营体制。在各级部门的政策与资源支持下，充分发挥了行业管理体制的优势，经济效益也在不断提高。然而随着我国市场化程度的深化，单一的计划经济与行业管理越来越不能满足烟草行业的发展与壮大，尤其是在2003年到2004年，“企业小”、“品牌弱”等因素严重制约烟草行业市场化发展，为打破这一困境，国家局提出了“大市场、大企业、大品牌”的三大战略思想和“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的主要工作任务。

从这个时期开始，昆明卷烟厂开始秉承着“大企业、大品牌、大市场”的发展思路，以资产为纽带，以品牌为互动，积极迈出联合重组的步伐。经过一系列的组织结构调整，2008年，红云红河烟草（集团）有限责任公司（简称红云红河集团）成立。重组后的红云红河集团，一方面要面对外部市场环境的快速更迭，另一方面要重置内部管理。这对集团管理质量与效率的要求越来越高，对此红云红河不断调整发展战略，不断优化组织架构。与此同时，国家局对行业精益管理提出了更加明确的要求，据此要求云南中烟工业有限责任公司（简称云南中烟）正全面推进“品牌、营销、技术、多元化”的“两统一、两整合”工作，这也推动红云红河集团的改变发展定位、创新管理模式，即如何将精益管理理念与绩效管理工作相融合，以实现创新绩效管理机制及持续提升集团运营水平的目标，以更好地保障新形势下集团战略目标的有效实现。

（二）绩效管理提升的需要

红云红河集团由此展开了新一轮绩效管理提升工作。回顾近年来集团绩效管理工作的现状，可以发现红云红河绩效考核“从最初的个人撰写工作总结到定性考核，再到现在的定量考核，整个考核系统从无到有、逐步明晰的,对企业员工的绩效考核的内容和方法也是不断完善和深化的。但与行业新要求和国内外优秀企业相比较，还有一定差距，主要体现在：

1.绩效考核指标片面单一。这主要体现在组织和员工两个方面：其一，对组织而言，过去红云红河集团将更多精力致力于近期目标，而忽略了远期战略,造成组织远近期目标失衡；其二，对员工而言，红云红河集团过去重视短期绩效兑现，比如年终考核、中期考核等，而在职业生涯规划以及在职培训上提供锻炼机会、发挥特长等方面没有引起足够的重视。

2.考核数据缺乏真实性。由于缺乏科学的考核指标，加之员工实绩考核的标准、方法及手段还不够科学、系统、完善,使红云红河集团过去在实绩考核工作中,很难客观、全面、准确地把握员工的工作实绩,找寻问题的根源所在；考核方式的单一性也致使数据失去真实性。过去红云红河集团在对管理人员的考核通常采用一次性集中考核,如述职报告、民主测评等静态考核方法，这些方式使得考核者对管理人员情况的了解较多地停留在感性认识阶段,缺乏对工作全过程的动态掌握，最终造成考核结果失真。

3.绩效考核激励不足。过去，绩效考核对红云红河集团员工没有足够的吸引力。突出体现在绩效考核结果激励性不足，在组织内部其反馈没有明确的区分度，在调动员工积极性方面存有很大瓶颈。

总体上看，红云红河集团经过重组之后，由于行业市场与内部发展的战略要求，在绩效管理方面有所改进，但目前尚缺乏有效支撑集团战略的绩效管理系统科学规划，绩效管理的精细化水平还有待进一步提升。因此，红云红河集团结合烟草企业的特点，以战略为引领,在绩效管理和绩效提升方面做了进行了积极探索和尝试。首先，围绕集团战略发展新的需要和原有绩效管理工作的困惑和难点，集团将绩效管理的系统方法和精益管理的思想理念有机地结合起来,坚持战略引领，以绩效管理为主线和落脚点，将各项管理工作融入进来, 完善和升级原有绩效管理体系，努力做好绩效管理工作的“三结合”，即：将绩效考评与绩效结果的应用相结合、管理改善和精益管理思想相结合、模式方法与管理创新相结合。在绩效管理提升工作中提出了绩效管理“五精”工作模式。

二、“五精”工作模式的基本原理

1.精益思想在管理中的应用分析

众所周知，精益管理的概念起源于丰田生产方式(ToyotaProduction System简称TPS)。丰田生产方式萌芽于20世纪50年代,丰田公司创始人丰田喜一郎在吸收了美国福特生产方式经验基础上提出了“准时制”的思想，随后丰田通过减少成本、提高效率等一系列实践，进行了大量实物性研究，经过20年的改造、创新和发展,使丰田生产方式逐渐成熟。在此过程中有机结合了美国的工业工程(Industrial Eng-ineering简称IE)和现代管理理念，逐步形成了精益管理，其核心在于树立与浪费针锋相对的精益思想。

随着全球资源的继续稀缺,精益管理的思想越来越受到国家、社会的重视。它所主张的“由顾客确定产品结构”、“变成批移动为单件流动”、“生产由顾客拉动”以及“消除产业价值链的muda（浪费）”等主要原则，对企业减少成本、优化生产流程、明确产品定位等方面有积极作用，有益于企业优化生产管理，增加产品产量。随着精益思想的不断深入，它不再仅限于生产领域，而是渗透到各个领域当中，首当其冲的便是企业管理。当前，广义的精细管理已超越生产系统，实质上是企业精益管理，其战略是消除一切muda。Muda源于日本，它指耗费了资源而不创造价值的活动。如：残次品，超过需求的超量生产，闲置的商品库存，不必要的工序，人员的不必要调动，商品的不必要运输，各种等待等。管理中的muda也屡见不鲜，如无效的考核评估、闲置的人员、无序的配置等。而在管理中要实现精益思想就要遵循一定的原则，精益原则是和muda直接对立的，它反对和致力于消除任何形式的muda。只有所有的活动和行为在致力于为顾客创造价值时，这才是符合精益管理原则，否则就是和精益思想相对立。

2.“五精”工作模式诞生

红云红河集团以实现行业新发展要求、达到公司发展目标、提升整体经营业绩为出发点，结合公司管理实际，建立“五精”工作模式。从其本质上而言，五精工作模式将同业对标、绩效管理、标准化、精益化整体协同纳入同一综合考核体系中，运用“精益管理”原理，用企业的关键指标拉动关键业务开展，坚持 PDCA闭环管理，同时将管理流程、管理任务描述(操作手册)、协作表单融为一体,做到业务流的“两横一竖”管控不留空白,最大可能地减少指标管理链条上的人力、物力浪费，最终形成“以精益思想为引领；以精确目标为核心；以精化流程为基础；以精准考核为抓手；以精细制度为保障”的模式。

总体来说，绩效管理提升“五精”工作模式是以“整体规划，重点推进，分步实施、

从概念的引入过程看，第一学段的5个版本是对具体的平行四边形物体抽象、分类或概括，进而从整体上把握平行四边形的外部特征．第二学段的全部版本是在探究平行四边形元素之间关系特征的基础上，从内部特征方面进一步认识平行四边形．第三学段教材则多基于生活素材直接给出概念．

持续改进”为原则，按照“以促进集团组织绩效、流程绩效、部门绩效、岗位绩效和员工个人绩效持续提升”的工作要求，以“适用、管用、好用和耐用”为开展绩效管理提升工作的核心目标，在绩效管理PDCA循环模式（包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈）的四个环节中融入精益管理思想和方法，通过企业战略分解、组织管控梳理、流程优化改善、目标体系搭建和绩效制度建设五个步骤的部署完成绩效管理提升工作。

三、“五精”绩效管理模式的有效构建路径

1.以精益思想为引领

精益管理作为一种管理思想，也是一种管理方法，其内涵和本质是：“精”就是少投入、少消耗资源、少花费时间；“益”就是多产出、多创造价值。这是五精工作模式的基本立足点。在提升绩效管理的实践中，红云红河始终把精益管理的思想和方法融入到绩效管理提升工作的各个环节中，从战略分解出发以“三步走”形式实现“精益思想引领”的目标。第一步，深刻理解国家局在全行业推行精益管理的工作要求和部署；第二步，基于精益管理明确绩效管理的关键点。通过学习研讨，红云红河集团立足自身实践将科学的绩效管理模式定位于基于发展战略并融入精益管理思想的绩效管理，以保证发展战略的有效实现。因此，在项目开展过程中对集团的发展战略和精益管理思想进行详细的解读，在理解集团发展战略和精益管理思想需求的基础上，找准绩效管理的关键点和工作的落脚点。通过调研，红云红河集团发现其关键点在于以下几个方面：绩效管理的立足点，岗位工作分析及在此基础上的考核指标等；第三步，在具体推进各环节都注重细节，采取“毛细管式”的工作态度做好每个关键节点。比如在组织管控梳理阶段，针对集团所有的近五百个岗位的每项岗位职责进行逐字逐句地梳理、优化、调整和完善，删除了岗位职责描述中的一些多余的、无任何指导作用的语言，明确岗位职责。特别是在对岗位职责工作衡量标准的确定中进行多次反复推敲，直到基本满意为止。

2.以精确目标为核心

在目标体系搭建过程中，注重“三结合”，即：过程和结果相结合、定性与定量相结合、考核与评价相结合。在此过程中，红云红河集团运用平衡计分卡和战略地图的方法，构建出“四维三级”的目标体系模型。“四维”指平衡计分卡的四个维度，即：财务、客户、内部运营、学习与成长；“三级”指的目标体系的三个层级，即：公司级、部门级、岗位级。同时，通过三步走推动模型的实施：第一步，明确战略任务。红云红河集团正确把握云南中烟发展战略对集团的需求，详细解读集团“十二五”发展规划，明确集团阶段性战略任务；第二步，整合机构，分解任务。在这一阶段，红云红河集团结合云南中烟管控模式和集团机构调整，将集团开展的创优、对标、贯标、创一流等工作整合进来，将战略任务的目标分解到集团各部门，驱动各部门参与的积极性；第三步，实现战略目标分配于岗位工作。在原有管理体系基础上，对各部门职能进行价值流分析，找出目标和流程的结合点与绩效增长点，通过战略任务分解、部门目标和岗位目标的逐级传递，形成责任转移，实现战略目标与岗位工作的对接。

3.以精化流程为基础

在流程优化改善过程中，对集团现有的两百多个流程进行识别、分析、评审、重梳、优化，不仅关注流程整体，还以流程目标为导向，按照精益管理的思想和价值驱动理论体系，先画出价值关联图，再采用流程KPI的工作方法，对流程的各个节点在价值关联图中的位置进行审视和评估，找准其价值点，定义关键流程，从而确定KPI，再回过头来审视对应的岗位KPI，以基本上实现流程精化。

4.以精准考核为抓手

在绩效考核过程中，更是体现了一个“准”字。围绕“考核前有计划、考核中有方法、考核后有沟通”的三步曲，以绩效提升为目标、考核方案为标准、绩效报告为基础、考核材料为依据、绩效沟通为纽带、绩效制度为保障、绩效制度为保障，从KPI指标库中提取指标实时考核，每一项考核标准都有对应的考核指标，有效地解决了绩效考核的客观性和公正性。

5.以精细制度为保障

红云红河集团为保障五精工作的顺利推行，在集团范围内构建了组织与制度保障。组织保障方面,集团成立了五精工作模式创新与实践协同工作组司本部和基层单位的指标管理部门组成项目公关小组,并引入“行动学习法”,围绕关键指标业务交集面,确定参加人员的岗位和专业,对涉及的工作流厘清关键控制节点。标准化办公室负责统筹指导与协调,公司分管领导担任各分项指标精益化小组顾问,负责牵头对制定的精益化成果进行评审、核准实施、经验总结、反馈改进,公司主要领导负责公司整体关键指标精益化体系建设工作。制度保障方面, 更是体现了精益管理的思想。集团制定了五精工作模式实施总体方案、工作计划、阶段性工作目标等,并以公司文件形式下发强力推进。同时,在绩效制度建设过程中按企业标准化的工作要求来进行设计，采用“计划、执行、考核、反馈”循环的工作方法，制度建设主要从三个层级（即：集团对部门、集团对下属单位、部门对员工）层层展开，并附加了不同绩效周期的考核方案，同时运用精益管理的理念和方法完善细节，从绩效计划到绩效报告，绩效实施到绩效辅导，绩效考核到绩效沟通，再到绩效结果的应用，全过程、全方位让绩效管理体系在精益思想的指引下跑起来。

总体来说，“以精益思想为引领”，可以让绩效管理提升工作有了更加明确的指导思想和行动准则，把绩效管理提升工作统一到精益管理的思想中来，将各项管理用精益的思想整合到一起，让绩效管理提升工作更有内涵；“以精确目标为核心”，可以让绩效管理工作有了更加精确、更加细化的目标作为考核依据，让绩效考核工作更加充实，客观性和真实性更强，更进一步激发全员活力，优质高效地完成各项工作，公允地评价和兑现价值贡献；“以精化流程为基础”，可以让企业运行更加优质高效，从另一方面促进和提升绩效管理工作；“以精准考核为抓手” 可以让绩效考核工作更加务实、客观和公正；“以精细制度为保障” 可以让绩效管理提升工作在各项制度的规范和要求下更好地运行下去。

四、实施效果

红云红河集团在行业市场分析的基础上，依据重组后组织战略发展的需要，逐步将精细思想融入绩效管理体系之中，探索出一套适宜集团发展的“五精工作模式”，以达到提升绩效管理效力的目标。从实践的角度来看，绩效管理提升“五精”工作模式是增强集团创新活力和发展后劲的一项核心机制建设的工作方法之一，是集团真正实现管理创一流的重要手段，是集团强实力、上水平、持续发展的重要战略举措。

以“激发活力，创造价值”为核心，建立全面、科学、系统、操作性强的“集团、部室、中心/生产厂、岗位”多层次绩效管理提升系统，同时运用精益管理思想和方法进一步激发全员活力，优质高效地完成各项工作，公允地评价和兑现价值贡献。绩效管理提升工作按“五精”工作模式运作达到的预期效果主要体现在以下五个方面：

1.有益于集团战略目标的实现。“以精益思想为引领、以精益目标为核心”促使红云红河集团对企业经营目标进行有效分解和逐层落实，推动绩效管理考核围绕战略目标实施,使员工绩效行为与企业目标要求的行为有效匹配,避免出现偏差,从而有利地保证了公司战略目标的实现。

2.构建起以价值为导向的绩效文化，形成公平、科学的考评氛围。科学的绩效管理体系不但驱动企业实现经营目标，而且促进形成以价值为导向的企业文化。通过五精工作模式的实施，集团各级管理人员深入一线与员工共同参与改革管理过程,每个精益项目都有管理层面和执行层面的骨干人员组成联合攻关小组,精益工作模式过程中不断培养了以相关业绩为导向的改进意识，加强了流程意识和跨部门协作意识，有利于构建价值为导向的绩效文化。

3.融合精益管理与绩效考核,加强考核指标与流程的科学性。在集团大力推进五精工作模式的要求下,“以精化流程为基础”与“以精准考核为抓手”将绩效与个人绩效达成管控一致性,有效激励每位员工重视绩效管理。同时，进一步强调了企业标准的执行、监督和检查工作,统一每个岗位的考核指标与岗位工作涉及的标准，并制定出各岗位的工作基准值、目标值和创新值。同时，有效落实绩效考核结果，改变了过去绩效考核流于形式的问题。促使集团对绩效考核转变了思想观念、明晰角色、各司其职。对集团而言，该模式有效地驱动提升了员工的工作能力,从而保证组织业绩的提高。对基层员工而言,通过绩效考核驱动,及时了解个人职业发展,有助于寻找工作中短板，从而让个人的能力随着绩效考核的驱动而不断提高。最终，逐步实现员工和企业双赢。

4.构建精益制度，有效保障部门协同性。从提出以精益管理为指导思想进行提升集团绩效管理以来，集团从制度体系、业务流程优化、管理责任主体、管理协同等多个方面实现了有效突破，形成了切合公司实际的绩效管理，并取得了一系列丰硕成果，为公司的发展提供了有力的支持。通过建立五精工作模式，进一步提高公司部门间的配合度和协同性，消除工作中交叉、割裂等问题，从而提升工作的效率和质量。

5.员工素质和能力得到持续提升，团队建设更加富有成果。通过五精工作模式，集团创造性搭建精益管理平台，提高了公司管理的精细化水平,在此过程中进一步发挥员工的积极性，激发了全员自主学习、自主管理、自主创新的能力。

五、结语

从理论上而言，绩效管理是增强战略执行力的一套科学有效的方法，强调组织和个人共同成长。但往往在绩效考核方案的科学性和绩效考核过程的公平性上还存在一些难以把握的客观因素，这就对建立“适用、管用、好用和耐用”的绩效管理体系面临挑战和风险，也对绩效管理体现“以人为本”的思想带来考验。如何更好地解决绩效考核方案的科学性和绩效考核过程的公平性是我们值得深思的问题。从实践上而言，组织在进行绩效考核时，往往需要在考量绩效考核的公平与科学的同时，兼顾其效用，即以最小的成本达到最大的实用。而现实中，实用的绩效考核成本可能会较大，因此绩效考核的成本问题也是绩效管理提升的一大瓶颈。

纵观红云红河集团的发展，可以发现绩效管理工作在集团发展的历次关键时期都进行了相应的变革。目前针对行业市场新发展与内部重组新要求，集团再次启动绩效管理提升工作，通过引入精益管理思想建立精益绩效管理机制。其核心理念在于“用最小的投入创造最大的价值”，即“持续改善、追求卓越”。运用“精益理念”的方法重新审视现行的绩效管理体系，从而达到减少考核成本，与精益管理思想更好地结合起来。

集团希望借以五精工作模式逐步实现考核理念从片面性到全面性的转变，考核指标从经验性到科学性的转变，考核体系从分散性到整合性的发展，考核反馈从单一性到多样性的转换。此次融合改革必将为红云红河后续的发展注入强大动力，同时希望为烟草企业在精益思想的引领下开展绩效管理提升工作方面做一些探索和尝试，所走过的绩效管理提升之路可以给行业提供一些启迪和思考。

1.赫尔曼·阿吉斯：《 绩效管理》，中国人民大学出版社，2012年版。

2.詹姆斯 P.沃麦克与丹尼尔 T.琼斯：《 精益思想》，机械工业出版社，2011年版。

3.卡普兰与诺顿：《平衡计分卡：驱动绩效的量度》，载《哈佛商业评论》，1992年第1期。