万科漂移

裴中阳

万科今年第一季度营收同比跌幅达32.16%，净利润更是出现近13年来的第一次下滑，较上年同期减少5.23%。所幸的是，其业绩下滑主要是受到国内房地产市场的过度透支影响，尚不是企业经营危机，但也不失为一种警醒。万科不妨自省其身，企业有无“阿喀琉斯之踵”呢？

众所周知，万科将 “让建筑赞美生命”定义为企业使命，将“成为中国房地产行业持续领跑者”确立为企业愿景。看似美好，实则含糊不清，缺少可操作性。这也正是万科的危机所在：使命缺失、愿景混沌，以至于以不自觉、不系统的战略定位取代了企业愿景。

去年7月，作为“领先的大众住宅提供商”，万科却宣布企业未来定位为“城市配套服务商”，就连战略定位也开始模糊起来。

1993年是万科历史上具有里程碑意义的一年，公司将大众住宅项目开发确定为公司的核心业务，随后退出纯净水业务。2001年，公司将万佳百货转让给华润集团，由此成为专业化的房地产企业。

自2008年开始，万科成为全国房地产行业的龙头老大并保持至今，一跃为全球首个房地产业务年销售额超过200亿美元的公司。

从2008～2012年主要财务数据来看，面对持续发酵的国际金融危机、日益严厉的国内房地产调控，万科除了资产负债率偏高之外，其他指标均堪称靓丽。

在多年的经营中，万科坚持“不囤地、不捂盘、不拿地王”的原则，依靠专业能力获取公平回报。立足于城市主流住宅市场，致力于为城市普通家庭提供住宅。2012年所销售的144平方米以下户型占比达90%，且装修房占80%。

如下图所示，万科以大众住宅项目开发为核心业务，主营房地产投资开发与物业管理，而辅助业务则包括酒店、商业街、会所等社区配套经营。

2010年，在住宅市场一骑绝尘的万科，开始在北京、深圳等地进军商业地产领域。或许万科并非出于自愿，但是商业地产、旅游地产的开发实属必然选择。从“大地产”视野出发，万科将来甚至不应排除进军教育地产、工业地产以及养老地产的可能性。

随着国内地产调控、房产限购政策日益严厉，加之海外移民潮方兴未艾，不少开发商已将目光投向海外市场。2012年5月，万科宣布将以10.8亿港元收购香港南联地产73.9%的已发行股份，此举旨在为进军国际市场铺平道路。

在“国内领先的大众住宅提供商”基础上，此时的万科可以有两种选择：一是拓宽产业边界，从“大众住宅”向“综合房地产/置业”扩张，成为“国内领先的综合房产/物业提供商”;二是提升行业地位暨拓展市场领域，从“国内领先”向“国际领先”提升，成为“国际领先的大众住宅提供商”。

然而，此时万科在战略转型方向上，却令人费解地“拐了一个弯”，将未来定位调整为“城市配套服务商”。这一举措的确令人有些狐疑：

首先，“城市配套服务商”的内涵和外延是什么？作为城市来讲，电力燃气、给排水、公共交通、电信网络及医院等，都是必不可少的配套服务内容。作为地产商，以“城市配套服务商”来自我界定，显然过于笼统和含糊。

其次，城市的主角是什么？从城市发展史来看，人群聚集并定居后才形成城市，随后为了保证和提高居住质量，才有了城市管理与配套服务。因此，居民才是城市的主角，住房则是物质化的城市主体，也是居民生活的第一载体。

换言之，不以居民为本、而是以住房为核心载体的城市，就不是真正的城市。由此来看，作为“房地产业持续领跑者”的万科转型为“城市配套服务商”，反而有舍本逐末或甘居二线之嫌。

万科原本清晰的战略定位由此变得含混起来。这种漂移源自万科对自身战略定位的认识不尽理性和系统，也在相当程度上为愿景缺失和混淆埋下了伏笔。

反观竞争对手碧桂园，瞄准海外市场，一路稳扎稳打。2012年进入马来西亚，2013年8月体量高达100万平方米的新山项目开盘，9000套房屋仅一个多月时间即售出6000余套，出货近100亿元人民币。海外市场的成功，让碧桂园在去年顺利进入了千亿房企俱乐部。在此之前，仅有万科、中海和保利三家房企在此之列。碧桂园在海外战略上清晰的思路和定位功不可没。

观其言，知其行;言不清，行易乱。

对于企业使命，万科是这样解释的：

努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步;

系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间;

不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展。

显然，以上“使命”不仅含糊空洞，而且没有阐明企业存在的价值和理由，与产品特色、产业特征关联均不明显。而作为万科核心理念的“让建筑赞美生命”，实际上不过是一句广告语。

对自己的核心定位，万科一直都是六个字：说不清，道不明。万科至今都没能提炼出真正的企业使命和愿景，道德、责任、追求和规则等基本要素缺失，核心理念更是无从谈起。

即便是将“房地产业领跑者”更换为“持续领跑者”，同样反映了万科作为行业标杆的窘境。自我定位的缺失，也让万科在过去走了不少弯路，犯过不少错误。

回想2004年，万科销售额只有91.6亿元，郁亮从王石手中接过权杖，并抛出了令人震惊的“千亿计划”。2010年，万科销售额首次破千亿元大关，创造了6年增长11倍的业绩神话。

通常来讲，从拿地到开盘最快要12～18个月，而万科只用6～12个月。品质保证和周期压缩毕竟是一对矛盾体，在“转得快、才能赚得快”的高周转模式下，出现质量问题在所难免。人们开始怀念起王石时代的“人文万科”，慨叹现在已被“数字万科”、“业绩万科”所淹没。

2012年2月16日，因住房装修质量与万科交涉僵持三四个月而无果后，愤怒的深圳金色领域业主们来到万科梅林总部献上花圈，打出挽联“哀悼万科已逝的品质”。当日，广东佛山市万科新城湾畔使用的部分安信木地板，被曝出甲醛含量严重超标。2013年年底，央视《东方时空》栏目又接连爆出万科等房地产企业欠缴巨额土地增值税事件。

万科隐藏的危机终于爆发了。

截至2011年，万科共有26个项目获得“詹天佑大奖”、“优秀住宅小区金奖”，整个行业只能望其项背。当年成功申报“绿色三星项目”的住房面积达273.7万平方米，占全国总量的50.7%。多年来，万科一直坚持“为普通人盖好房子”。

何为使命？是企业存在的价值和理由。何为愿景？是践行使命、并期望与服务客户所达到的理想关系。绝非简单的企业自身如何“做强做大”、“受人尊敬”;企业的终极目标不是超越对手、也不是超越自我，而是更好地服务顾客，满足客户的本质需求。

在此意义上，万科为何不将使命和远景确立为“为城市居民提供美好家园，让每个城市家庭都能安居”呢？

“美好家园”一般是指主流房地产，一方面有基本配套、良好环境而不寒酸，同时属于日常居住的家园而无需奢侈，更无需炫耀。

不妨看看今年逆势而上的恒大。2014年1～4月，恒大累计完成合约销售额443.9亿元，同比增长77.7%，完成全年目标1100亿元的40.4%，增速和目标完成率均列全国第一;合约销售均价每平方米6980元，同比增长10%。

在经营策略上，恒大坚持走“民生路线”，在标准化成本控制基础上实行“薄利多销”，并率先加大促销优惠力度。他们注重满足城市核心区域的刚需客户，在不被看好的三四线城市储备的大批“物美价廉”地块，开始为业绩持续增长做出贡献，对于普通消费者来说，这是实实在在的“美好家园”。

“美好家园”是企业可以踩实的一个目标，也满足顾客更高的需求，关键是万科已经在这个道路上践行多年，只需要从这个角度进行企业思考和提炼。

建筑公司、一般房地产开发公司都具备“建设家园”的能力。而万科的产业链业内领先，建筑施工环节基本外包，工业化构件生产已走在了同行前列，使其产品的“提供能力”更为强大。

另外，万科应把重心放在最终支持消费者拥有住房的综合能力上，包括全方位的市场调研、针对性的功能设计和一条龙的物业管理，甚至是金融资助服务。

从重视产品制造，到关注产品提供、最终满足消费者本质需求，正是企业的一种转型、升级。企业经营达到一定规模，特别是处于行业领先地位时，没有不懈追求的战略愿景就必然出现迷茫。真正行业领先的企业，不仅表现在市场份额上，也不局限在战略管控能力上，还一定体现在文化理念与核心价值观层面。对身为房地产业标杆、企业管理楷模的万科，理应再上一层楼，成为愿景清晰、文化领先的国际化公司。

值得庆幸的是，碧桂园、恒大等竞争对手的崛起，对万科暨整个房地产行业的进一步成长，提供了必要的多样化思维模式。

更需要及时警醒的是，跨过千亿元门槛的跟随者们，如果依然将战略方向理解为线性的业绩增长，不能及时确立和调整战略定位，正确提炼企业使命、愿景，必将很快遭遇万科式的困境与瓶颈。