转型要抢占战略机会点

任正非

在世界整体经济大爬坡的时候，我们强调规模化增长，只要有规模就能带来利润。然而在世界经济下行时，这种盲目做大做强的惯性思维就不可取了。所以我们这几年制定措施，比如管理服务、终端产品只谈利润，不算销售额。我们在控制各项考核指标时，就是在转型。

有一个直接的问题，如果金融危机爆发，华为能撑多久？财务曾算过账，公司的现金够吃三个月，那第91天时，华为公司如何来度过危机呢？

第一，各个基础单位一定要有效益，这是公司存活下去的基本条件。公司未来的改革一定要把销售收入、优质交付所产生的贡献作为基本薪酬包和奖金。

第二，我们要坚持从战略贡献中选拔出各级优秀干部。干部获得提拔的充分必要条件，一是要能使所在部门盈利，二是要有战略贡献。如果你不能使这个代表处产生盈利，就被末位淘汰;如果你有盈利，但没有做出战略贡献，公司也不会提拔你。

第三，干部要承担起战略使命。战略机会能开放的时间是3～5年，大家都有可能去占领。但我们对不同干部有不同要求，干部要担负起抢占战略这个使命。如果你的销售额及利润做不上去，薪酬包就被挤小了，团队都赚不到钱，那不推翻你才怪。所以，如果你因没有做好而少分甚至下课，我不会同情你。

还有一个问题是，如果从长远来说，现在没有抓住战略机会点，没有抢占到战略高地，将来还会不会推出一个更好的机会？我们认为没有了。但我们不能笼统来看战略高地，也要把这些高地分成很多个阵地，对其进行分析，拿出策划和措施来，实事求是地获得成功。比如，即使无线占不到优势的地方，支撑系统能否占有呢？

更重要的是，各个层面都要聚焦到机会窗。两三百个战略机会点不能仅仅是战略对标的结果，研发队伍的武器也要适应，比如，参战未来大数据流量机会点的战斗结构，我们整个队伍都要聚焦起来。100多年前，开凿巴拿马运河和苏伊士运河是何等伟大的战略决策，今天看来，这仍是交通运输史上的伟大贡献。今天大数据流量里，到底有多少条巴拿马和苏伊士？ 在这个历史时期，我们要具有这样的聚焦能力。

在互联网时代，喜马拉雅的水是可以流入亚马逊河的。

拉丁美洲处在一个偏远地带，但是在互联网时代是零距离的。拉丁美洲正在出现既有的增长，这就出现了一个机会窗。那么，我们为什么不能在沙特石油培养干部，然后抽调干部去拉丁美洲投入石油部门的战斗？

流动的方法是怎样的？加强重装旅、重大项目部、项目管理资源池等各种战略预备队的建设，推动干部循环流动赋能，从而使整个队伍充满能量。战略预备队的费用一半是由公司空耗费用来承担，另外一半是由他们加入各项目作战。战斗胜利了，要与项目核算费用，来填补自己的费用;如果失败了，不要项目的钱，自带干粮，吃完就走，从而使干部能加强循环。

循环赋能有多重要？比如我们的阿富汗干部一待就是很多年，承受了很多痛苦，即使说现在用他，他也当不了将军，因为没有被循环赋能。如果循环流动起来，给他赋能，他为什么就不能站起来呢？推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中，能够流水不腐，形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标，努力前进和奋斗。

这个也就是华为的价值评价标准：坚持以奋斗者为本，多劳多得。你干得好了，多发钱，公司不让雷锋吃亏，雷锋也是要富裕的，这样人人才想当雷锋。在未来3～5年里，改革任务是很重，有可能促使我们在战略机会中获得前进。