航天型号多级外协产品保证管理

◎航天东方红卫星有限公司 刘森 李延东 王国良 吕鹏

随着我国航天事业的不断发展，越来越多的航天系统外单位加入到航天工程研制的队伍，为我国航天事业的发展带来了新的动力，尤其是提升了卫星有效载荷的研制能力。但在现阶段的型号研制中，如何对航天型号各级外协产品开展有效的产品保证管理，已成为越来越多航天企业关心的问题。

笔者以某卫星有效载荷分系统研制为例，对外协产品研制现状进行了介绍，并结合型号研制过程中的具体实践，对航天型号各级外协产品的质量控制方法进行了分析和探索。

一、外协产品管理现状与问题

该卫星由A 公司负责抓总研制，有效载荷分系统由B 研究所负责研制，其中C 研究所负责卫星天线子系统的研制，D 研究所负责国产化固态发射机的研制。这样的单机或子系统研制模式反映了当前航天产品多级外协的现状，如图1 所示，其中F～K 为二级或三级外协单位。

由于外协单位各自管理体系的差异，尤其是在产品保证管理方面存在的偏差，导致其在开展产品保证管理的过程中存在以下几点问题：

一是对航天型号产品保证及质量工作认识不足。

虽然相关外协单位已通过GJB9001B-2009 或GB/T9001-2008 产品保证管理体系认证，但与面向航天型号的产品保证要求和质量体系理念仍有所不同，在实际工作中并不能很好地适应航天型号的研制要求。面对航天型号研制需要开展的诸如“九新”分析、技术风险分析与控制、关键特性分析等方面工作，以及航天型号产品数据包要求的内容，外协单位目前所提供的产品保证管理内容尚存在一定差距。

二是缺乏工程经验。

航天型号在研制过程中涉及到力学设计、热设计和空间抗辐照设计等特有项目，而这些项目恰恰是外协单位接触和认识较少且经验相对不足的领域，这就造成在研制过程中会出现一些违反航天产品禁限用工艺或相关标准、规范等不符合航天产品保证要求的问题。

三是产品保证信息传递的有效性尚需加强。

有些外协单位虽然参考航天企业设置了分系统主任设计师甚至是副总设计师的职位，但其内部质量管理体系的运行主要依靠各职能部门（质量处或产品保证处），且由于人员所限，产品保证管理人员往往身兼多个型号或岗位的工作，无法深入单一项目，缺乏与项目人员的有效沟通，从而造成产品保证过程控制有时处于“缺位”状态，信息沟通不够通畅，不能达到有效控制的目标。

二、多级外协产品保证的措施

1．加强对要求、标准的传递与宣贯落实

图1 某卫星外协产品管理结构图

型号项目办公室在进行卫星产品保证大纲、产品保证要求、产品保证计划以及卫星关键项目、关键重要部件、强制检验点清单等相关文件评审时，应要求上级用户和各外协单位参会，其主要目的是，通过交流，让各外协单位提出一些关于产品保证和保证管理的意见与建议，并对总体层面的产品保证要求等文件进行确认；以评审产品保证相关文件为契机，向各外协单位宣贯航天型号的产品保证工作方式和具体流程，并在评审后将正式稿分发至各外协单位参照执行。

型号项目办公室在进行分系统、单机技术要求以及分系统、单机验收大纲与细则评审时，应要求各相关外协单位参加，对研制过程中和验收前所需要的工作进行逐一确认，并在评审后将正式稿分发至相关外协单位。在产品研制初期和研制过程中，型号项目办公室不定期对各外协单位的产品保证信息传递和执行情况进行检查。

此外，对于一些首次承担航天型号研制的单位，建议总体单位积极组织对其进行元器件、风险分析与控制、技术状态管理等重点产品保证工作的培训。

2．设置质量控制点

根据不同研制阶段、载荷或平台设备的特点对外协单位设置必要的质量控制点，可以大大提高产品保证管理效率。对卫星总体已确定的强制检验点和一些关键性的试验、测试，如大功率电子开关真空微放电试验，天线与展开机构的总装、力学试验、展开试验和全功率辐射试验以及固态发射机合成器真空微放电试验，不论是几级外协单位，型号项目办公室均要与主管设计师一起全程参与并监督。

对外协单位产品的关键性工作予以跟产确认，可以减少后期出现问题的几率。质量控制点（强制检验点）的设置应根据项目的特点，视其重要性、复杂性、精确性、质量标准和要求，结合相关操作环节、关键技术参数、操作顺序等进行，并主要依据其对质量特征影响及危害的程度加以确定。

3．开展复查确认

针对卫星可靠性要求高的特点，总体或上级单位应在研制过程中组织专项复查，以确保工作到位、无漏项，确保任务一次成功。

一是有效载荷分系统裕度设计确认。由型号项目办公室产品保证经理牵头，组织对有效载荷分系统功率耐受和抗微放电裕度进行确认，梳理有效载荷分系统微波链路相关参数指标，对各外协单位开展的工作进行审查。

二是载荷可靠性独立评估。从保证关键产品可靠性与安全性的角度，重点对卫星天线、固态发射机及中央电子设备的可靠性工作进行独立评估。组织业内同行专家展开独立评估，帮助、协助各外协单位产品研制人员从指标的准确性，设计与分析的正确性，试验与验证的充分性，工艺与制造的稳定性以及预防措施的有效性等角度，识别出关键技术潜在风险，影响安全与任务成功的重要因素，并提出科学、合理且具体、细致的风险控制措施。

4．逐级建立项目办公室

笔者认为，目前航天企业普遍采用的型号项目办公室管理模式，值得在各级外协单位推广。该管理体系的特点是型号项目办公室受项目经理领导，内部设置专职的项目计划经理、产品保证经理、总体主任设计师、计划助理、产品保证助理/ 质量经理等职位，实现计划、技术、产品保证人员集同办公，负责对外协单位的信息传递和组织开展各项工作，人员相对集中，计划、产品保证人员与技术人员（总体主任设计师）信息交换和沟通便捷、高效。

另外，参考ESA 的类似管理模式（如图2 所示），卫星总体（主承包商）在项目建立后成立项目办公室（PMO），并在项目办公室中设立技术、产品保证、项目管理等若干岗位，对于由卫星总体（主承包商）外包出的分系统或单机项目，分系统或单机承制单位（分承包商）为便于与卫星总体（主承包商）的信息沟通，通常情况下也会建立PMO，固定岗位和人员职责，并制定相关产品保证文件进行执行，以确保产品保证工作的执行到位与信息沟通顺畅。

对航天型号产品外协单位的产品保证管理是航天产品保证管理的关键一环，也是航天企业新时期发展需要解决的新课题。由于产品保证工作的全员性，承制航天型号的相关各方都应当通过坚持不懈的互相探索和实践，在研制过程中加强适应航天型号的过程控制要求，并最终探索出一条具有中国航天特色，与各协作单位双赢、多赢的产品保证管理道路。▲

图2 ESA 的航天项目典型管理模式