用零售的眼，把供应链的脉

文/浙江印象实业服装有限公司 程诚

用零售的眼，把供应链的脉

文/浙江印象实业服装有限公司 程诚

服装店老板一般对库存比较敏感，往往换季的时候如果还剩下一堆库存今年就白忙乎了，难道“售罄一空”真的是我们追求的吗？企业库存不能单看自己的仓库，而是需要着眼于整个渠道。从整条供应链而言实际真正销售到消费者是55%-65%，剩下的库存分布在链条的各个环节。

衡量指标

现金流

企业的现金流是否健壮，流转是否迅速直接关系着企业的命脉。每一家店铺的运转都需要考虑订货，上货，房租水电，员工工资等多个时段对现金的需求。

推式供应链将促销视作消化库存的时机，不会为促销额外增加进货量；拉式供应链将促销视作提升整体销售的机会，会视不同店铺情况增加货品以支持销售。

库存周转次数

当供应链从推式转变到拉式时，对库存存储的位置改变，物流配送的需求大大改变。库存次数的差异和对物流协同的需求，传统品牌商在以下方面对物流提出新的需求：

首先，通过降低首单和首批的比例，大幅度削减季节初期对库容和发货的压力需求，平滑需求的高峰。其次，对多品种小批量多客户的拣选时效性和准确性提出高要求。再次，拉式供应链强调保持与终端的需求的同步，因此相对于品牌商，总代理的物流压力会更大，以往的捆包批量式发货和无库位的概念等越来越跟不上品牌商对速度和准确度的要求，迫切需要得到改善；最后，逆向物流的比重大幅提高，以往的星状网络的逆向物流模式无论从速度和质量都跟不上推式的需求，终端→区域仓库→中央仓库→区域仓库→终端的超长响应时间无法满足品牌商的节奏。

解决方案

改造方案的目的是使得货品实现4R，即恰当数量的恰当产品，在恰当的时间和恰当的地点出现。

步骤一：设定库存（怎么放）

终端库存的放置的件数和款色数受制于店铺的陈列条件，需要计算一个店铺实际最多能陈列的款色数。一般来说，店铺的最大陈列件数 = 模特数×模特身上商品件数 + 点挂数 + 所有挂杆的总长度/陈列间距，按2件出样的要求即可得到店铺的最大可陈列款色数。一些其他的情况，如中岛，堆叠出样，花车，往季货品混杂等计算方法类似。

确定了款色数后，需统计的是各款色放多少合适，这其实是库存成本和客户满意度之间的一个平衡解。对自身过去销售数据进行数据统计结果如下，单日单尺码销量≥的发生概率低于4%，即大多数SKU只要放1件即可维系正常销售，这跟大多数店铺对销售的直觉感觉是不一致的。

确定了店铺初始放的件数，继而判断将货品集中在中央仓库后，是否可以应对店铺的销售。通过分析，单一店铺的单一尺码的销售可以视作数学中具有马尔可夫性质的离散时间随机过程。该过程中，在给定当前知识或信息的情况下，过去（即当期以前的历史状态）对于预测将来（即当期以后的未来状态）是无关的。

应用此规律可得知：t+1时刻系统状态的概率分布只与t时刻的状态有关，与t时刻以前的状态无关，简单而言存在以下假设：

a. 即单一店铺单一尺码的明天的销售只与今天的销售有关

b. 即单一店铺单一尺码如果今天没有卖的则明天也不会卖

根据上述假设确立了店铺放置库存量和库存放置位置补货方式的理论依据，公司决定在项目启动的当天晚上，依据上述规则相关部门连夜加班(22∶00,店铺关店统一盘点→24∶00，计算店铺sku目标库存，大多数1件，少数2件→1∶00，安排所有店铺退货，物流取货→6∶00，仓库处理退货→9∶00，按缺货店铺的需求自动发出缺码货品→13∶00，店铺货品到位)。

当天店铺的平均库存降低30%以上，个别店铺降低50%，多余货品退回中央仓库。退货后的一周内平均销售在没有特殊促销活动的情况下，销售不但没有下滑，反而相对前一周整体提升10%-20%（个别区域提升40%）。

步骤二：调整水位（怎么调）

传统店铺的补货量的计算方式一般分两种：

a.Max-Min法：低于最低水位则一次性补到设定水位。

b.可销售天数法：补货量=日均销售量×标准周期-库存量，日均销售量每天在变，即使取一段时间，如14天的销售量同样会变动，如果按公式则每天需调整补货量，有可能每天需调入调出。根据前面的分析，设SKU的恰当目标库存后，根据销售变化来做目标库存的动态调整，当实际库存小于目标库存，则进行补货。当一段时间某SKU销售很好，则增加目标库存；当一段时间某SKU销售不佳，则下调目标库存，当实际库存大于目标库存，则进行退货，退至新目标库存，如同我们洗澡调水温般冷了对点热水，热了掺点凉水。

表1 可销售天数和目标库存法曲线图对比

对目标库存水位的计算和调整均构建到IT系统中，每日对每一家店铺的每一个尺码由系统根据销售的波动，库存的变化来自动计算补货量。 目标库存的调整在实践中一直坚持两个规则，即：

a. 执行规则：根据缓冲状态频繁的（每日）补充至目标水位

b. 反馈规则：基于缓冲的侵蚀状态，调整目标库存（缓冲大小）

表2 消费者语言与供应链语言的转化

步骤三：持续补货（怎么补）

明确店铺补货的需求量之前，需要先清晰一家店铺整体的需求计划，通过理解店铺真正的需求才能做到店铺货品的合理进退。

1. 补货量的动态调整

店铺的订货是卖家设定的期望目标与品牌商发展目标之间博弈的结果，总量上在开始就没有合理的预估后期的偏差可想而知。

在推式供应链下业绩约等于发货额（考虑退货率计算则乘以固定比例），终端店铺水平参差不齐并且多订货是被品牌商鼓励的，一旦偏离自身实际则后期甚至还没有发生补货，库存的大头可能在订货的那一刻就已经产生。因此，店铺的销售需定期保持监控，如果其实际销售偏离销售计划，在补货的宽度和深度上就需要提前进行调整。

2. 补货结构的动态调整

自身多次的实际订货数据证明，视不同客户眼光，一般加盟商团队整体准确率不超过45%左右。从目前行业的代理商的订货来看，实销和订货排行前50名的重叠率不会超过50% 。

因此当实际销售不同于预期时，需将消费者的购物语言转化为供应链的执行语言，对后继补单的结构进行调整：

3. 补货优先级的动态调整

季初设定的波段上柜计划是本质对未来气温变化的一个假设，实际上货除气温外，还受到其他诸多因素影响。

首单订单的生产方式按照MTO，实际中会受到物料齐套，客户资信，物流仓储状况等影响。补单的生产方式按照MTS，本身就需要根据终端的销售动态变化，如秋冬之际，当温度突然变化时，薄款厚款的生产优先级会跟当时下单时的虚拟货期完全不一致。因此基于上述的实际需求，通过设定统一的优先级，将店铺每一个尺码的销售和缺货情况均以同样的颜色状态（黑色＞红色＞黄色＞绿色＞蓝色）传递到区域仓库和中央仓库驱动后端并据此安排柔性生产。

表3 订单按统一颜色优先级生产