煤炭科技型企业重组后的流程再造

严民杰

(煤炭工业规划设计研究院，北京 100120)

中国煤炭科工集团(以下简称中国煤科)是2008年由中煤国际工程设计研究总院和煤炭科学研究总院重组而成的煤炭科技型企业。两院强强联合，汇集了原科研、技术、人才等优势，现已基本形成了较强的核心竞争优势。但作为一家新组建的企业，如何完善体制机制，如何增加管控能力，如何进一步提升核心竞争力，中国煤科的解决思路是进行流程再造，围绕集团的核心业务五大版块进行业务流程再造，建立面向客户的一体化业务流程与扁平化组织机构模式，使企业的经营流程能够快速响应市场变化的需要，从而保持企业的活力，进而提高集团的整体竞争能力。

1 中国煤科进行流程再造的必要性

企业流程再造，是美国著名企业管理大师迈克尔·汉默先生于1990年提出的，是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。

中国煤科作为一个重组的科技型企业，面临着对所属企业的实际管控能力不足，执行力较弱，效率较低，应有的指挥、协同和调控作用没有充分发挥出来，员工及下属企业对集团整体的认可和接受度需要一个过程。百废待兴，集团的组织架构、管理模式、运行机制需要重新构建，而企业流程再造无疑是从根本上解决这个问题的方法。通过对内外部资源进行相应的优化和配置，对自身各项业务进行流程梳理，重新设计组织运行机制，使集团及下属企业责权明晰，达到了减少管理内耗、提高运作效率、增强企业核心竞争力的目的。中国煤科重组后的流程再造包括组织管理体系流程再造、业务板块流程再造、生产组织流程再造、企业文化重塑以及信息化建设等方面，见图1。

图1 中国煤科重组后的流程再造结构图

2 组织管理体系流程再造

从某种意义上讲，流程再造就是一种组织变革模式。企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。中国煤科实行董事会领导下的总经理负责制，设置了董事会、监事会、党委和经理层，制定了《章程》，规范了公司治理结构。

组织目标的确定和组织机构的改变，必然带来企业作业流程的改变，在这种情况下，如何使中国煤科顺利实现目标并获得期望的最大效益，就需要对原先的制度进行认真梳理，摒弃一些旧的不适用的制度。通过推进制度体系建设，对流程进行全方位的梳理和细化，整合总部职能，实施扁平化管理，实现企业的业务流程、人员、资金、技术与装备之间的协调一致。在进行了流程设计后，中国煤科由以职能为中心的传统管理模式直接转变为以流程为中心的价值导向型企业，最终实现企业经营方式和管理模式的根本转变。集团公司定位为战略管控中心、管理监督中心、资源配置中心、支持服务中心、资本运营中心。主要职能包括制定集团公司整体发展战略与规划，加强投融资控制，构建完善的制度体系，实现资源统一配置，构筑统一的企业文化，对二级企业实施评价和监控；发挥总部协调服务功能，为二级企业高效运营提供服务，增强集团公司的凝聚力和向心力，全面提升集团公司的整体核心竞争力。

中国煤科对组织架构及管理模式实施流程再造，使企业在面临市场变化的同时，能迅速根据自身的发展战略，及时进行经营管理方式的转变，从而使企业在未来更激烈的市场竞争中处于主动地位。

3 业务板块流程再造

通过对中国煤科主要业务所在的行业和市场、内外部资源、未来可能进入的的市场进行分析，通过整合内外部业务资源，在强调资源共享、信息共享、利益共享的基础上，推动集团公司整体产业链条的有机结合，业务进行整合重组，以取得集团规模优势，同时保持专业化优势。

重组后中国煤科通过资源优化配置，初步形成以五大板块为核心的产业发展新格局，企业发展综合实力得到增强。主要业务包括：设计与工程总包、煤机装备、安全技术与装备、示范工程、节能环保和新能源五大板块。设计与工程总包主要包括勘察设计、工程总承包、生产运营及设备集成；煤机装备主要包括采掘运支成套装备、煤炭洗选成套装备、煤矿自动化及电液控制装备、煤机大修与再制造、工程起重机；安全技术与装备主要包括安全技术、安全装备及安全工程；示范工程主要包括煤矿生产经营、煤矿生产运营服务和工程建设服务；节能环保和新能源主要包括洁净煤生产、环保、节能和煤化工技术服务。

4 生产组织流程再造

生产组织流程再造包括生产组织结构变革和运行机制变革。目前，中国煤科所属企业的组织结构基本都是职能部门+综合院(所)的组织模式。按照专业化、属地化、链条化原则对五大板块进行内部组织整合，管理模式逐步由目前的直线职能式管理转变为板块事业部管理与职能管理相结合的矩阵式管理模式。如，设计与工程总包板块、安全技术与装备板块在协调解决内部竞争的同时，推进板块内部的整合和专业分工，待时机成熟时组建相应的事业部。煤机装备板块和示范工程板块分别以天地科技和科工能源为核心率先成立相应的事业部。节能环保和新能源板块先成立专业化管理部门，负责统筹推进板块发展。

同时，运行机制变革完善了有科技型企业特色的、以专业技术为依托、“两头在内、中间在外”的“哑铃式”生产模式，开始引入6S管理和精细化生产管理理念，逐步建立和完善了工程项目经理负责制，生产管理逐步向制度化、规范化和科学化迈进。

5 企业文化重塑

企业文化的形成需要长期培育积淀。原两院——中煤国际工程设计研究总院和煤炭科学研究总院都是五、六十年的老院，在几十年的发展中都已形成适合各自特点的文化。流程再造需要打破原有的思维定式，打破原有的价值观和信念的藩篱，建立新的行为规范。中国煤科成立后将两院的文化融合再造工作提升到企业发展战略的高度加以推进。以《中国煤炭科工集团有限公司集团文化建设总体规划》为主线，以推进分支文化(人本文化、创新文化、品牌文化、制度文化、质量文化、安全文化、和谐文化、廉洁文化)为基础、导入形象识别系统、完成集团形象识别系统在办公环境、办公用品、形象宣传等方面的规范、正确应用，夯实企业文化基础工作，不断理顺工作体制，切实发挥企业文化的管理效能，发挥企业文化在培育员工良好习惯、营造企业良好氛围方面的重要作用。

重塑的中国煤科企业文化让员工认同并接受新的价值观，从而有效地支持流程再造，巩固流程再造的成果。

6 流程再造与信息化建设

在21世纪这个“信息时代”，信息是决定企业生死的最为关键要素之一。《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆”。当今社会，企业竞争日趋激烈，人才竞争、市场竞争、产品竞争都离不开信息，企业要想稳定、持续、及时的掌握最新的信息，增强企业竞争力，只有加强企业的信息化建设。而中国煤科作为大型科技企业，由于组织结构层面较多，集团公司具有信息传递速度慢，获取信息失真度大等大企业的通病，即在获得规模优势的同时，也失去了效率优势。因此通过信息化助力集团公司流程再造，使管控模式落地，并促进企业差异化、一体化、国际化战略的实施，以提高企业扁平化和精细化管理水平。

中国煤科自成立以来，经过几年的信息化建设，不仅信息系统应用水平不断提高完善，网络与安全、基础硬件、管理信息化、信息化组织、制度与流程等方面也在有条不稳的建设实施，信息化水平整体得到提升，截止到目前，先后完成了内、外部网站、协同办公平台及办公自动化、视频会议、企业邮箱等信息系统建设，整合、提升、拓展了现有的管理信息系统，已经逐步构建出了“制度创新、管理整合、系统集成、信息共享”的信息化建设格局。

企业流程再造是企业信息化不可缺少的步骤，信息技术要达到理想的效果，就必须进行企业流程再造，同时，企业信息化建设也要求企业必须实施流程再造，企业信息化管理就是企业信息化领域的流程再造解决方案。只有加快企业信息化建设步伐，才能更好的实行企业战略的流程再造；同时，也只有在信息化管理过程中采用流程再造理念，才能将信息化管理进一步规范和完善，进而巩固信息化投资，提高应用效果。

7 关于中国煤科流程再造的几点想法

7.1 流程再造离不开信息化建设

中国煤科流程再造的实现和完成离不开信息化建设的完善和发展。作为央企，中国煤科承担着代表国家竞争力的社会责任。企业竞争力的提升在于企业管理水平的提升，信息化则是企业管理水平的集中体现。信息化建设的真正价值不仅在于它能够使传统的工作方法更有效率，更重要的在于它打破了传统的经营规则，创造了新的工作方式，从而给企业带来了新的生机，这也是流程再造的核心内容。中国煤科作为大型科技企业集团，具有产业多元化和跨地区、跨领域等特点，只有通过信息化建设，才有可能真正实现集团的扁平化管理，才能可能实现资源的最优配置，才能大大提高效率，才能提升企业核心竞争力。

7.2 流程再造是一个系统工程

中国煤科的流程再造是一个循序渐进、不断完善的系统工程。中国煤科基于信息化建设的流程再造需要分阶段、分层次进行，需要科学规划、稳步实施，同时应以流程为主线，目标明确，管理活动与组织结构及职能改进相适应，从而使流程管是通畅，简明、清晰、扁平、高效。集团公司首先要进行流程分析，要鉴别、找出在组织架构和业务流程中存在的弱点，并设计加以切实改进的方法，然后要将流程分析结果与集团公司战略目标紧密结合来，推出新的目标流程。

7.3 再造后的流程必须具有良好的可操作性

目前，中国煤科的发展战略已经制定，管控模式基本清晰。但集团公司同时也面临着诸多挑战，再造后的流程必须具有良好的可操作性；必须加快推进改革、改组、改造的步伐，加强内部管理；必须以集团公司总体战略规划为指导，深入分析集团公司面临的形势，剖析自身存在的问题及优劣势，不断改革不适应生产力发展的传统观念、思维模式、组织架构、管理模式、体制机制等，使业务流程高质、高效运行，使集团公司全面实现战略目标。

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