汽车销售服务渠道权力分析

陈荣章，姚 静

Chen Rongzhang, Yao Jing

（同济大学，上海 201804）

0 引 言

在我国，乘用车的销售服务体系以汽车制造商授权经销商的特许经营模式为主。汽车特许经销店由经销商投资，按照汽车制造商的要求建设和管理，拥有统一的外观形象、标识和管理标准，只经营单一品牌。由于制造商对经销商的诸多要求并不完全符合经销商对自身利益的诉求，经销商与制造商之间的矛盾也日益显现。这就涉及到渠道成员（制造商和经销商）对渠道权力的合理运用问题。

1 渠道权力的本质和来源

在《营销渠道》一书中，西方学者安妮∙T∙科兰和埃林∙安德森对渠道权力的本质和来源进行了详细的阐述。

渠道权力是一个渠道成员A使另一个渠道成员B去做它原本不会去做的事情的能力。定义中蕴含两层意思：一是渠道成员B按照A的意愿去做；二是这件事是渠道成员B不愿意做的。同时，渠道成员A对渠道成员B的权力背后反映的是渠道成员B对渠道成员A的依赖性。依赖性也蕴含两层意思：一是渠道成员B从渠道成员A处获得效用（价值、利益和满足感）；二是渠道成员B所能得到的这些效用的替代来源少，即稀缺性高。

渠道权力的来源有 5种，即：奖赏权、强制权、专长权、合法权和感召权。

奖赏权可以看作是某一渠道成员因为通过改变其行为而得到的作为补偿的利益或报酬。在分销渠道中，主要是财务方面的奖赏。奖赏权的有效使用取决于A拥有B认可的部分资源以及B的这样一种信任：如果遵从A的要求，它会获得某些报酬。

强制权来源于如果B没有遵从A的意愿，B所要承受的来自于A的惩罚的预期。

专长权基于被影响者认为影响者具备自己所不具备的某种特殊知识和有用的专长。

合法权源自目标公司认为在某种程度上它有义务答应影响者的要求。合法权的关键在于决策者感到从道德、社会或者法律角度出发，它都应同影响者保持一致。

感召权。当B将A看作参考的标准，希望与A成为一样的类型，A对B拥有感召权。在营销渠道中，某个组织希望被公众与另一个组织联系起来的重要原因是威望，下游渠道成员愿意支持享有较高地位的品牌以抬升自己的形象，上游渠道成员则利用声望很高的下游公司的名声。

2 汽车销售服务渠道的管理活动

基本上汽车经销商都设有销售部、市场部、售后部等职能部门，文中主要从销售、市场和售后 3个方面来分析汽车销售服务渠道的管理活动。

2.1 销售管理

在销售业务中，汽车制造商对经销商的管理主要包括对销售数量和销售质量的管理。

汽车制造商对经销商销售数量的管理主要体现在为经销商制定的销售任务上。经销商的销售利润主要来源包括开票折扣、促销政策、任务完成奖励、店面贡献奖励等。汽车制造商将车辆以一定的折扣批售给经销商，批售的折扣较小，在经销商销售利润中只占小部分。汽车制造商根据市场情况在不同时期下发不同的促销政策，下放经销商市场促销给消费者的权力。经销商在价格上没有直接促销的权力，必须按照厂商建议零售价进行销售，当制造商下发促销政策，如在政策中规定A车型有6 000元的现金优惠、3 000元的装饰赠送以及3 000元的节能补贴，那么经销商就可以在这个优惠政策范围内做一定的促销，否则开票时的微小折扣并不足以承担促销和销售费用的支出。与此同时，制造商会给经销商制定阶段性销售目标，如月度目标、季度目标、年度目标等。当经销商完成或者超额完成目标，制造商会给予经销商一定折扣的返利，这部分金额对于经销商来说是相当可观的。至于店面贡献也是以销量为支撑的，当经销商在当地市场占有率、在品牌内销量贡献率有明显提升，汽车制造商都会对其进行一定的奖励。

除此之外，不同品牌汽车制造商也会对销售质量有着不同程度的要求。汽车制造商会定期、不定期对其经销商的业务开展进行检查，对店面的销售满意度、销售流程、销售现场等进行评分，符合或者高于汽车制造商的要求也会有相应的奖励。没有达到要求则责令其改善，情节严重的根据具体情况对相应管理人员进行相应惩罚。

2.2 市场管理

汽车的市场推广活动一般分为两部分：一部分由汽车制造商主导，这部分市场推广活动多为全国性或区域性的，覆盖性强；另一部分由汽车经销商进行，多为当地性活动。汽车制造商对经销商的市场推广活动经费通常按照单车费用进行考核，不同车型标准不一，每年经销商也需要上交一部分市场费用作为制造商联合推广活动经费，而考核的市场费用是上交的联合推广活动经费和店面市场推广活动经费之和，达到要求会有约占推广费用50%～60%的市场返利，达不到则无法获得这部分返利。

2.3 售后管理

在售后业务中，汽车制造商对经销商的管理同样涉及对服务数量和服务质量的管理。

汽车制造商对经销商售后服务数量的考核主要是对零配件和附件的考核。在零配件及附件业务中，制造商以一定的折扣将零配件和附件销售给经销商，经销商再以制造商制定的统一零售价出售给消费者，这个折扣在售后利润中占有很重要的地位。与新车销售相同的是，汽车制造商同样会给经销商制定阶段任务，在经销商完成或者超额完成任务时对经销商进行返利。需要强调的是，汽车制造商明文禁止经销商销售非原厂（制造商指定供应商）的零配件和附件，若违反规定会被取消大部分售后返利，相应管理人员也将受到惩罚。

汽车制造商对其经销商售后服务质量的考核和销售相似，他们会定期、不定期的对其经销商的服务质量进行检查，包括服务满意度、服务流程、服务现场等。经销商符合或者高于制造商的要求也会有可观的奖励，没有达到要求则责令其更改，情节严重的根据具体情况对相应管理人员进行相应惩罚。

3 汽车制造商对渠道权力的运用

在汽车销售服务渠道的经营管理活动中，汽车制造商和经销商的矛盾主要集中在 2个方面：一方面是制造商为经销商制定的高额任务与经销商对合理库存的追求之间的矛盾；另一方面是制造商为经销商日常经营制定的诸多标准与经销商追求效率之间的矛盾。

制造商在许多方面的要求违背了经销商的意愿，但经销商在经营管理活动中仍然不得不遵从制造商，这得益于汽车制造商在渠道管理活动中对权力的运用。

奖赏权：制造商对奖赏权的利用主要表现在以下3个方面：

1）市场拓展支持策略。汽车制造商为了帮助经销商拓展市场以达成销售本品牌产品和服务，为经销商提供各种销售辅助信息（如员工培训）、市场拓展工具（如车展）、试乘试驾车、贴息等。

2）大力度财务奖励政策。主要包括经销商在完成任务或者达到各项标准检查后的大额返利，以及增加畅销车型的配额。

3）终端用户激励策略。主要包括汽车制造商帮助经销商在终端客户市场促销和汽车制造商和分销商针对目标客户联合营销。

强制权表现在当经销商未完成任务或者未达到各项标准检查的情况下，汽车制造商撤销原本承诺的奖励，并根据具体情况减少畅销车系的供应、增大滞销车型的压库，以及对相关管理人员进行惩罚、收回授权等。

专长权表现在汽车产品和技术本身。汽车产品属于科技密集型产品，加上汽车技术持续的更新换代使汽车制造商保持长期的专长权。

汽车渠道中的合法权最主要的来源是汽车制造商和经销商签订的特许经销商合同，它使经销商的经营活动受到很大的限制。

感召权。汽车从中低端品牌到高端豪华品牌数量繁多，日系车定位节能、环保、舒适；德系车是技术的象征；美系车粗犷大气等。经销商利用制造商的品牌以抬高自己的形象，达成交易。

根据制造商对渠道权力的运用情况可以看出，汽车制造商主要采用的是许诺战略，只要经销商按照制造商的要求去做，就能得到相应的奖励。从长期来看，许诺战略的效果是复杂的，许诺战略虽然加剧了汽车制造商与经销商之间的紧张程度，但也是一种改变经销商行为的有效方法。

4 汽车销售服务渠道的权力本质分析

根据渠道权力的本质，汽车制造商对经销商的权力由经销商从制造商得到的效用及制造商替代品的稀缺性决定。

经销商从制造商得到的效用：目前经销商的主营业务包括新车销售、售后维修保养、附件销售，分别依赖于汽车制造商提供的新车、零配件和技术、附件。即汽车经销商的所有利润来源都来自于汽车制造商。

制造商替代品的稀缺性：汽车制造商的特许授权具有很强的稀缺性。在中国，汽车品牌制造商在一个城市招募特许经销商，通常申请的经销商不下10家，经销商花费大量成本成为某汽车品牌的特约经销商，同时也意味着巨额退出成本。即使拿到授权，特许经销的经营方式也决定了经销商不能选择销售其他品牌的产品及服务。因此汽车经销商获得这些效用的可替代来源几乎为零。

综上所述，经销商对制造商的依赖程度极高，也决定了制造商对经销商的强大权力。

5 对汽车销售服务渠道合理利用权力的建议

5.1 对汽车制造商的建议

1）根据市场合理扩张销售服务网络，保证每一家经销商的利益

从近几年来各大汽车制造商发布的计划来看，都有大规模的网络扩张计划，或者在三、四线城市发展新的经销商，或者在一、二线城市增加经销商的数量。汽车制造商在网络扩张时需从经销商的利益出发，保证经销商的责任范围有合理的收益。盲目的网络扩张计划会损害经销商的利益，严重情况下会引发大规模的退网，对品牌的经营造成不良影响。

2）根据自身品牌制定合理的商务政策

汽车营销时代各大汽车制造商将注意力转向客户关系管理，追求顾客满意甚至顾客忠诚。汽车制造商制定了越来越详细的销售服务标准和流程，并将这些逐一纳入到对经销商的考核，经销商可能稍不注意就会面临返利被取消的严重后果，这引起经销商强烈的不满。汽车制造商对经销商的商务政策应该根据自身品牌的定位来制定，豪华品牌由于营利性高可以精细化管理追求顾客忠诚，而经济型品牌则应适当放弃部分附加价值，抓好业务本身，减少经销商负担。

3）根据市场给经销商制定合理的任务

近两年来汽车市场增长速度放缓，无法跟上汽车制造商产能扩大的步伐，缺乏市场依据的销售任务会给经销商带来过大压力，有些品牌的经销商库存当量（库存/月销量）甚至超过 3，这对于经销商的健康运营产生了不良后果，倘若压力大到一定程度，经销商无法正常盈利，也可能造成大范围退网，经销商或转而投向其他品牌，对汽车制造商造成很严重的后果。

5.2 对汽车经销商的建议

1）加强兼并重组，形成经销商联盟，对抗不合理条约

势单力薄的经销商对强大的制造商没有话语权，但是多家经销商形成的联盟就会有很强的话语权。这也是汽车制造商防止经销商集团一家独大，拥有大量本品牌授权的原因，对于多家店面集体退网，汽车制造商是无法承受的。

2）减轻对制造商的依赖，在合法范围内寻求新的利润点

随着汽车市场增速放缓，越来越多的汽车经销商开始扩大经营业务范围，经营二手车，如上海通用的诚新二手车、上海大众的特选二手车、一汽奥迪的奥迪品荐二手车等。二手车业务对汽车制造商的依赖程度相对较低，因为业务中涉及的稀缺资源（二手车）并不是掌握在汽车制造商手中，而是由经销商自己获得。当经销商对汽车制造商的依赖程度降低，也就会争取到更多话语权。

3）合理力争

汽车制造商在某些方面可能没有经销商了解当地市场，所提出的要求可能存在不符合当地市场的情况。汽车经销商应该适时地评估自身能力和当地市场状况，用数据说话，合理的要求要配合，不合理的要求要抗争，汽车制造商也会根据实际情况做出退让。

6 总 结

综上所述，在汽车销售服务渠道中，汽车制造商提供了经销商所需的稀缺资源，拥有更强的渠道权力；但汽车制造商也需认清自身与经销商之间相互依存的关系，合理利用权力。汽车经销商处于弱势，应努力平衡与制造商之间的关系，增加相互信任，增强合作，最终达到双方的共同利益。

[1]安妮 ∙ T∙ 科兰，埃林∙ 安德森. 营销渠道（第七版）[M]. 北京：中国人民大学出版社.

[2]胡保玲. 我国营销渠道中制造商权力运用研究[D]. 山东：山东大学，2007.

[3]梁守砚，张闯. 西方营销渠道权力理论研究综述[J]. 学习与实践，2009，（8）：27-38.