古纳雅尔集团的期刊集团化经营之道

曹世生

（湖南师范大学 新闻与传播学院，长沙 410081）

古纳雅尔集团 （Gruner+Jahr）总部位于德国汉堡，是一家国际化的印刷和出版公司，是欧洲最大的期刊出版商。该集团脱胎于1948年创办的《明星》

期刊，于1965年由理查德·格鲁纳、布塞留乌斯、雅尔三人投资正式成立。1969年，出版巨头贝塔斯曼进入并持股25%。1976年，集团股份调整为贝塔斯曼持股74.9%，雅尔家族持股25.1%，此后保持稳定，直到现在。[1]

目前，古纳雅尔集团为贝塔斯曼集团控股的以经营期刊业务为主业的子公司，现有雇员11585名(截止2012年12月31日)，2012财政年度营业额为22.18亿欧元，约占贝塔斯曼公司的13.9%，为集团第三大子公司。经过近半个世纪的发展，古纳雅尔集团已从《明星》一本期刊发展成为年营业额达20多亿欧元的出版业巨头，在全球35个国家和地区开展业务，出版超过285种报纸期刊，拥有10余家专业网站。[2]业务主要分为4大板块：德国板块、法国板块、其他国家板块以及美国板块。

古纳雅尔集团成立以来一直以期刊业务为主，在几十年的发展过程中，凭着其清晰的定位和积极稳妥的经营策略，从一本期刊起家，逐渐成为国际化的媒体集团，形成了独特的期刊经营之道。本文尝试对古纳雅尔集团在期刊经营方面的经验加以总结，以期在国内期刊转体改制向纵深发展的大背景下，对我国期刊企业如何更好地进行期刊经营，做大做强，进一步探索“走出去”战略提供一些有益的借鉴。

一、布局策略：以德法为重心、欧洲为基础，向世界扩张

图1 古纳雅尔集团各国期刊分布图

古纳雅尔集团的期刊业务重心在德法两国为主的欧洲，在此基础上再向世界其他地区扩张。从期刊种数来看，德国以68种排在第一位，法国以19种排在第二位，其他相对较多的国家是奥地利、克罗地亚、斯洛文尼亚、荷兰、波兰、西班牙、意大利等邻近的欧洲国家。没有古纳雅尔集团期刊业务分布的除了美国[3]、英国、日本这种传统期刊强国之外，也包括非洲、南美、伊斯兰地区等经济文化落后的地区。

应该说这种布局不是偶然的，古纳雅尔集团期刊业务分布最多的国家都是与德国地理、文化、语言相近，互相交流频繁的国家，而在文化差异显著的伊斯兰、非洲等地区，基本上没有涉及，这就保证了集团在拓展期刊业务的时候可以尽量减少文化差异的阻力。而放弃与一流期刊强国在其本土硬碰硬的竞争，转而与他们争夺本土以外的国际市场，这也不失为一种巧妙的明智之举。

联系到我们国家期刊集团“走出去”战略实施的现实需要，这种策略也不无值得借鉴之处。文化差异是实施“走出去”战略必须要考虑的因素，中西文化的最大差异可能还不仅仅只是“冰山”表面显形的建筑、艺术、烹饪、音乐、语言等差异，更主要的可能是还隐在水下作为文化支撑的历史、习俗、价值观，以及对大自然、时间、空间等的态度。[4]而这种价值观上的差异是根深蒂固，很难加以改变的。我国出版、期刊集团在实施“走出去”战略时，应谨慎对待欧美发达国家期刊市场的开拓，因为欧美国家的西方文化价值观与我们相差甚巨。从充分考虑自身的实力以及欧美发达国家出版市场竞争的激烈性出发，学习古纳雅尔集团的迂回布局策略，我国期刊集团可在做好大陆市场的基础上，先期拓展与我国传统文化相近的东亚、东南亚地区市场，稳固在儒家文化圈的地位后，再转而开拓西方国家尚未完全掌握的第二世界、第三世界的期刊市场，积累国际化运营经验，寻求更多的发展机会，壮大自己之后再与西方发达国家直接竞争，如此步步为营，稳扎稳打，方能避免盲目冒进带来的损失。

二、内容策略：高质量内容，本土化操作

期刊市场是一个高度竞争化的市场，而且还越来越受到电视和新媒体的威胁，古纳雅尔集团能够在严酷的竞争中生存下来，靠的是高质量的期刊内容和本土化的内容操作模式。

为了保证期刊内容符合目标读者的需求，集团旗下每种期刊创刊前都会对目标读者的地理特征、人口特征、社会特征、心理特征、行为特征、阅读习惯进行全面的调查，以此为根据来预测读者数量和发行量，以针对读者特点确立刊物在内容风格上的市场定位，制定合理的定价和销售策略。而那些已经创办多年的刊物，同样重视读者调查，以便随时根据读者需求的变化对刊物的内容、风格进行调整，以最大限度地满足读者。

古纳雅尔集团的期刊的共同特点是，封面显眼、印刷精美、色彩鲜艳，图片质量高，尤其是时尚期刊，几乎每张图片都是精美的艺术品，这样的期刊是品位的象征，不仅能够迅速引起读者注意，而且能在读者心中形成一种阅读快感和心理优越感。因此，期刊编辑部为了拿到高质量的图片，往往一掷千金，每幅图片最高出可价到1000欧元，相当于一万元人民币。

只有高质量的图片显然不足以撑起古纳雅尔集团传媒王国的大厦，观点独到的高质量文章同样是旗下期刊追求的目标。相对于对手《明镜周刊》的严肃和正统，《明星》往往以报道名人、制造社会话题来取胜，集团旗下另一本期刊《焦点》（Focus）则规定，写一篇人物稿件，至少要采访30多位相关人物。[5]集团的一家烹饪期刊，在编辑部里有一个用玻璃隔起来的厨房，他们写到期刊里面的每一道菜，都要自己先尝试，觉得可以才拍下来。[6]这种严谨、认真的态度，保证了期刊文章的真实性、权威性，如此高质量的文本能受到读者欢迎便在情理之中了。此外，为了保证刊物的核心竞争力，维护自身的品牌，集团实行内容生产和经营业务分离的措施，广告经营部门无权过问采编事物，这样保证了编辑方针的实现，也是高质量内容的一个基础性保障。

本土化操作是古纳雅尔集团在开拓海外市场时所使用的策略，集团很少在欧洲以外的国家独立创办期刊，而通常是通过在当地寻找合作伙伴、招徕编辑记者办刊，从不主张将已有的版本拷贝到其他的国家。以《德国国家地理》（GEO）为例，该期刊有22个不同的国际版本，每种版本都并非简单翻译成不同语言，而是针对目标读者做了差异化的内容，连德国、法国的版本都各不相同。[7]古纳雅尔集团在中国则通过与轻工业出版社合作，入股博达传媒公司，成为《瑞丽》背后的第二大股东，这对于其熟悉中国市场的运行规则起了很大作用。更可贵的是，海外子公司或编辑部的独立性也很强，来自母公司的直接干预不多，这也是产出高质量的本土化内容的保障之一。

“内容为王”已是为我国期刊界所共识的经营策略，但古纳雅尔集团海外扩张的本土化内容战略无疑值得国内期刊界借鉴。长期以来，国内文化产业在实施“走出去”战略时常存在一个不小的误区，将文化“走出去”和文化资本“走出去”混淆了。能够直接向世界输出中华民族的优秀文化固然不错，但如若直接输出有困难，那么，先输出文化资本，通过在当地市场寻找合作者，招募当地记者和编辑，用当地的语言来打造本土化的期刊，这样不仅可以有效地使自己从纷繁复杂的地区事务抽身开来，更能从容地应对文化差异带来的阅读障碍问题。有朝一日，等期刊在当地立足稳固，再逐步隐性地通过这块阵地来对外传播中华文化，如此，岂不是可以达到社会效益经济效益双丰收的理想状态。

三、市场策略：做细分领域的领头羊

图2 古纳雅尔集团各领域期刊分布图

期刊市场的细分化已是世界趋势，也已为我国期刊界所公认。古纳雅尔集团的期刊主要分布在科普类期刊、女性期刊、生活类期刊，名人明星类期刊，父母类期刊等细分领域。古纳雅尔集团的成功策略在于其集团的宗旨，在贝塔斯曼公司的财务报表中，古纳雅尔集团的定位是“life enriching media”，翻译过来是“为人们提供信息、灵感与娱乐，丰富其生活”。

古纳雅尔集团明确的宗旨使得旗下的刊物找准了自己在每个细分市场的定位，即提供该领域与人们的日常生活密切相关的信息，在每一个领域都有引领风潮的招牌期刊，如财经类的《资本》，新闻类的《明星》，女性期刊《布里吉特》，科普期刊《GEO》等。而仔细分析图2中期刊种数排在前面的几个细分领域，细究起来，基本上都和“生活”密切相关，在德国国内，“生活”类期刊的种数也是排在前面的。同样，在进行海外扩张时，古纳雅尔集团也往往从自己最擅长的“生活”领域入手，比如古纳雅尔目前在中国参股8本期刊，分别是《瑞丽》（有服饰美容、家居设计、时尚先锋、伊人风尚四个不同版本）《父母世界》《宝贝世界》《男人风尚》《环球探索（GEO少儿版）》，不难看出，这些期刊涉及的领域都是古纳雅尔集团擅长的与“生活”、“科普”相关的细分市场。

我国进行集团化运作的期刊也需提出自己的独特市场定位。随着期刊转体改制的进一步深化，相信会有更多期刊集团进入期刊市场竞争，能否找准自己的细分市场，且最大程度地发挥自己在该领域的优势将成为集团化运作的决胜之道。

四、品牌策略：充分挖掘，滚动开发

古纳雅尔集团注重品牌运作，同常会将旗下的名牌期刊做成品牌，并不断进行滚动开发，常见的方式是在一个品牌下开办多种子刊以及推出国门发行多种国家版本。比如《德国国家地理》（GEO）期刊，主刊是1976年创办的，目前发行量才29万，但它在德国有10本子刊，加起来发行量有95万，虽然每一本子刊的发行量都没超过主刊，但数本刊物相加，其提升发行量的效果是很明显的。此外，GEO还有22个国外版本。集团下的《戛纳》（Gala）有11个版本，《焦点》（Focus） 有10个版本，《PM》也有10个版本。在古纳雅尔的所有期刊中，有130多本期刊拥有2个以上的版本，占了一半还强。

此外，古纳雅尔集团还围绕品牌开发衍生产品。如《明星》（Stern）期刊开办了自己的电视“stern TV”，制作电视节目放到别的电视台去播。除期刊出版外，《GEO》先后在15个国家推出了14类分支产品。将期刊优秀选题集结出书已属传统做法，在多媒体产品的开发，如电视节目制作、纪录片拍摄、在线服务提供、手机下载等方面，《GEO》同样走在了前头。在这方面，《GEO》与Google的合作堪称典范。《GEO》在Google地图上打上自己的标志，点击即可免费获得当地详细的图片、文字信息，极大地延伸了《GEO》的读者空间。自1980年以来，《GEO》已经先后在60多个国家举办了图片展览，组织相关的世界知名学者举办了讲座，同时还创办了世界新闻图片奖，这些都大大拓展了其品牌的知名度。[8]

在开办子刊方面，目前国内的期刊已有成功经验，《读者》《知音》《今古传奇》以及前面提到的《瑞丽》都开办了不同的版本，取得了不错的传播效果。接下来可做的是如何进一步向电视节目、视频制作、策展等跨媒介领域的衍生开发。有条件的期刊集团，可以在国家政策的支持下，试水真正的国际期刊运作，将其优势品牌打造成能卖给国外读者，赚取外汇的真正“海外版”。

五、资本策略：谨慎投资，向产业链上下游延伸

在资本经营这一方面，古纳雅尔集团一向是比较稳当的，从不容许任何一本刊物亏损，这很大程度上取决于其母公司贝塔斯曼的谨慎。古纳雅尔集团总是在不断调整市场，只要某本期刊的市场反应不好，管理层就会找主编和经理一起讨论对策，后者必须提出整改措施并保证在多少时间内扭转状况，比如三年，但是如果过了一年多，还没发现有任何起色，就会果断停掉期刊，不会等到危机到来了才反应。

2004年，古纳雅尔在中国停掉了一本以中小企业主为读者定位的期刊，那时候中国的中小企业主还没形成气候。而随着中国中小企业的发展，他们将来还有可能重新办一本相同的期刊。而在发现《明星》周刊对年轻人的吸引力不够之后，集团马上适时推出《霓虹》（印有“明星”商标，属于明星子刊之一），取得巨大成功。[9]

不断推陈出新，永远不被市场甩在后面，这是古纳雅尔不断发展的秘诀之一，翻看古纳雅尔集团大事记，几乎每一年都有期刊买进卖出，有期刊创办，也有期刊消亡，每一年集团的期刊总数都在变动中。即使是经济形势不大好的近几年，同样有一些买进卖出的大动作，2011年就新增加了20本期刊。最新的消息是2012年12月，集团旗下有着12年历史的财经报纸《德国金融时报》宣布停止出版，该报下面的期刊《资本》（CAPITAL）、《BÖRSE ONLINE》《IMPULSE》《BUSINESS-PUNK》等四本期刊的最终命运还在讨论中。[10]

除了不断地更新旗下期刊结构以外，古纳雅尔集团还将资本投入了印刷和发行领域，前面已经提到古纳雅尔集团的印刷业务在集团的地位，值得一提的是，古纳雅尔于2005年底建立了自己的销售部，来负责旗下产品的发行，摆脱了对发行巨头DPV的依赖。[11]从图3可以看到，集团2011年的发行收入已经占到了其总收入的1/3强，与广告收入持平。

图3 古纳雅尔集团各项业务收入分布图

在转体改制之前，我国的许多期刊都是一种政策性资源，很多甚至完全靠补贴才能生存，这种状况在改制以后应该得到转变。在改制的过程中，理顺财务关系，除了确需补贴的学报等科技、学术期刊外，放手让有实力的期刊建立期刊集团，让期刊脱离母体独立运营，引入退出机制，优胜劣汰，这对我国期刊的推陈出新，提高整体质量具有难以估量的意义。此外，目前我国的传媒领域资本运营并没有完全向任何主体开放，这也在一定程度上制约了转体改制的进度，同样也对我国期刊集团的国际化运营进程造成了不利影响，今后或可探索先向出版产业链上下游的印刷、发行资本开放，这既可在一定程度上缓解转体改制带来的沉重财务负担，同时也能促使各期刊集团居安思危，积极探索自身的发展道路，否则其就有被印刷、发行资本吞并的危险。

六、转型策略：向数字内容提供商转变

互联网时代兴起以来，包括期刊在内的传统媒体哀歌一片，美国老牌新闻期刊《新闻周刊》的停刊更是给传统的期刊出版业敲响了警钟，期刊出版集团向数字化内容提供商转变的趋势或不可逆。

古纳雅尔集团虽然早在90年代中期，就为旗下众多期刊建立了网站，现在又开始以网络电视的形式提供更丰富的资讯，并且开辟了网络社区服务，但其在互联网时代并没有形成稳定的盈利模式。

最近几年，随着数字化技术的进一步完善和移动互联网的强势崛起，古纳雅尔集团也不得不在2010年，宣布进行系统的数字化布局，此后集团上线多个平台的《明星》电子期刊“Stern e-mag”，并上线旗下十来种期刊的收费ipad apps。其中GEO ipad app每份售价7.99欧元，目前已有10000次下载了。

2011年，家庭社区“ERBIA.de”上线，以年轻父母，尤其是准备要孩子的年轻父母为主要用户对象，这一举措，使古纳雅尔集团巩固了其在德国父母类媒体业的龙头地位。不过从财报上的数字来看，目前古纳雅尔集团在向数字化转型这一块，还是属于高投入低产出，距离赢利还有比较长的路要走。

古纳亚尔集团作为期刊媒体巨头，显然已经意识到向数字化内容提供商转型的必然性，因此才舍得在一块下本钱，虽然才起步，但随着前期的基础投入初见成效，数字化平台一旦建立成型，找到了潜在的赢利点，那么低投入高产出的未来是可以稳定预期的。

随着数字技术的不断发展，人们阅读习惯和阅读行为在新媒体的刺激下发生改变，国内期刊业向数字化转型也将是不可避免的命运。所幸的是，在新一轮数字化浪潮到来的时候，我国的期刊也与世界期刊集团巨头拉开的差距并不大，嗅觉灵敏的如南方报业的《南都daily》、财新传媒的《财经》等传统媒体基于ipad平台的应用已经在探索新的向数字化转型的道路了，[12]而其他的期刊也在积极行动，都想在未来的一段时间里，能稳稳地抓住新媒体带来的机遇，抓住新媒体环境下的受众。国内期刊集团在完成转体改制后有了进行市场探索的资金和体制保障，从现在开始加大投入，向数字化内容提供商转型，正当其时。

集团化经营是今后国内期刊经营的方向，2011年5月19日，《中共中央办公厅、国务院办公厅关于深化非时政类报刊出版单位体制改革的意见》印发，启动了我国非时政类报刊改革的序幕，明确规定了要支持有实力的期刊合并其他期刊，组建期刊集团。经过一年多时间的推进，目前已有多个省市率先完成了转体改制的任务，另一部分期刊也处于转制改革的进行时。接下来的2013年是期刊体制改革继续深化的一年，部分未完成改制的期刊仍将继续探索适合自己的改革路径，而已经完成改革的期刊则将逐步摆脱财政扶持，试水市场化运作，以检验改革在期刊业务经营上面的成效。在这一大背景下，本文着重梳理了德国古纳雅尔集团的期刊经营之道，希望能为我国期刊转制改革后的集团化发展道路提供来自期刊强国的经验和启示。

[1][德]托马斯·舒勒尔.贝塔斯曼背后的家族[M].广州:花城出版社,2008：176-179.

[2]Annual Report 2012 of Bertelsmann[EB/OL].(2012-10-11)[2013-01-20].http://reports2.equitystory.com/bertelsmann/annual/2012/gb//English/pdf/report.pdf.

[3]许艳丽,叶新.古纳亚尔缘何退出美国杂志市场[J].中国出版,2005(10):58-60.

[4]潘一禾.超越文化差异 跨文化交流的案例与探讨[M].杭州:浙江大学出版社,2011:11.

[5]卓宏勇.古纳亚尔集团：先做《明星》后变“明星”[N].中国新闻出版报,2007-12-28(3).

[6]卓宏勇.学技术容易 学德国人精神难[N].中国新闻出版报,2007-12-17(3).

[7]佳杰思，洪伟.高质量编辑 本地化运作：古纳亚尔期刊集团的经营之道[J].出版参考,2001(21):35.

[8]赵大恒.德国地理杂志《GEO》的品牌延伸战略对我们的启示[EB/OL].新闻出版总署网站：http://www.gappedu.gov.cn/www/jsp/index/newsopen.jsp?new_id=15600

[9]卓宏勇.市场竞争造就期刊繁荣[N].中国新闻出版报,2007-12-20(3).

[10]Gruner+Jahr to close FINANCIAL TIMESDEUTSCHLAND[EB/OL].(2012-11-23)[2013-01-20].http://www.guj.de/index_en.php4.

[11]朱丹.古纳亚尔集团的经营战略:多角化经营[J].出版参考,2008(18):29.

[12]刘羽,朱玥.智能移动终端上“新闻类应用”的情感化设计——以《南都daily》为例[J].现代出版,2012(5):17.