全面预算管理在辽宁公司的应用实践

孙 荔

（中国寰球工程公司辽宁分公司， 辽宁 抚顺 113006）

全面预算管理是以企业战略规划为依据，集计划、控制、协调、激励、评价等功能于一体的，贯穿于企业供、产、销各个环节，人、财、物各个方面的现代化企业管理系统，是被国内外众多企业实践证明行之有效的科学管理方法[1]。预算在企业管理中的应用已经有百余年的历史。由预算而衍生出来的全面预算管理已经逐步成为企业现代化管理的不可或缺的基础性的管理制度，对企业的管理运营提供依据，为企业的战略目标的实现，统筹管理等各方面都起到决定性的作用。

1 全面预算管理

1.1 全面预算管理的含义

全面预算管理是指在企业持续经营的某个区间内，对企业的生产经营、对外投资、筹资等相关企业运营的各项活动进行有计划有目的的规划、统筹、预测，合理制定预期目标、奖惩责任等，并对经营活动的执行过程进行计量、控制，对其结果进行分析形成报告，为最终的考评和奖惩提供依据。同时也为管理者提供管理数据，使之对整体战略的发展方向加以了解，对之做出的企业战略调整提供参考依据等的管理活动总称。全面预算管理的概念包括以下五层含义[2,3]：

（1）全面预算管理是根据企业自身的战略规划及经营目标而制定出的企业内部管理活动；

（2）全面预算管理以各项预算为基础，以预算为标准的管理控制系统；

（3）全面预算管理是将各项预算方式细化和分解再进行整合汇总，达到实现公司战略及经营目标的一个过程；

（4）全面预算管理是一项全方位、多结构、全员参与的综合管理系统。它涉及企业经营活动的各个方面，也贯穿于企业各项经营活动的全部过程，上至总经理，下至各岗位员工都需要参与到预算管理之中。从理论上讲，企业的一切经济活动都必须全部服从预算管理；

（5）全面预算管理所提供的信息是企业高层领导（机构）进行企业管理参考依据，同时也是企业高层与与企业各层级员工之间进行纵向管理的平台，又是企业各职能科室之间进行横向管理的平台[4-7]。

1.2 全面预算管理的基本原理

全面预算管理本质上是一个以预算为标准的管理控制系统。是以企业的管理层制定的公司战略规划及经营目标为全面预算管理目标。由预算管理部门确定和分解工作任务，制定业绩标准，由各职能部门或负责人执行；为确保执行过程符合预算规定的目标和标准，由专人对预算执行过程进行监控和计量，定期对预算执行结果进行评价和报告。并将评价和报告送达企业管理层。企业管理层根据预算执行情况决定是否对的工作进行调整，最终达到促使职能部门或负责人完成预算目标的目的[8,9]。

1.3 全面预算管理的特征

1.3.1 权威性

全面预算管理的权威性体现在两个方面：首先，全面预算的事前过程；全面预算的编制是严格按照即定程序进行编制的，由校核人员校对审核，经相关领导审查，经企业最高管理层审议批准后下发的。其次，全面预算的事中过程，全面预算一旦形成，没有特殊原因原则上不可随意修改，执行和控制过程是严格按照形成的全面预算进行。第三，全面预算的事后过程，全面预算的考评及奖惩兑现也必须到位，以既定的考核办法进行最终评价，奖罚分明。没有权威性作为全面预算管理的保障，全面预算管理将无法顺利进行。对于预算的编制、执行、控制和奖惩兑现也会举步维艰，所谓全面预算管理也就成了一纸空文[10]。

1.3.2 系统性

全面预算从制定、实施、控制、分析、评价和奖罚各环节都有严格的程序过程，从上到下环环相扣，密切相连，共同构成一个完整体系，这就是全面预算的纵向系统性[14]。在执行全面预算的过程中企业各部门的工作都是相互联系的，预算目标的执行都是按照程序经过相关部门根据规定的权限批准后进到下一部门的。某部门的预算目标执行不到位，直接会影响到其他部门的预算执行，这就是全面预算的横向系统性。

1.3.3 全面性

首先，全面预算管理涵盖了企业的运营全部活动。如：经营活动、投资活动、筹资活动等，同样，全面预算编制范围不仅限于传统意义上的财务预算，还包括经营预算、长期投资预算、筹资预算和项目预算等，它对企业运营的经济活动具有全面的控制作用。其次，全面预算管理涉及企业的人力、物力、财务力等各个方面，从生产到销售每个环节。覆盖企业全部经营内控和全体人员的一项综合性的系统工程。再次，全面预算管理的编制下达、执行控制、考核分析、考评奖罚的全过程是一项系统的、综合的、全面的管理活动。

1.3.4 机制性

全面预算管理不仅是企业管理的需要，也是引入企业的一项管理制度。同时全面预算管理的过程也是一个企业机制化的过程[11]。在全面预算管理实施的过程中，企业可以明确内部各层级、各部门的责任权力范围，将各层级、各部门的责、权、利具体化，避免越权和推委的现象发生。

2 全面预算管理指标体系及运行模式

全面预算管理指标体系是由一系列分类预算按其经济内容和相互关系有序排列组成的有机整体，按辽宁公司现行的全面预算管理体系如表1。

2.1 收入预算

收入预算是根据上级所下达的完成收入的考核指标为基准，根据上年未完成项目总包项目、前期咨询项目、设计项目当年预计确认的收入数额和当年所要承揽的总包项目、前期咨询项目、工程设计项目预计达到的收入及其他业务收入加总形成的全面收入预算[12,13]。

2.2 项目预算

项目预算是根据所承揽的总包项目及前期咨询项目、设计项目所签订的项目合同为编制依据，根据项目周期、项目类型等固定因素，和项目收入、项目成本、项目损失等可变因素，合理分期编制项目全面预算。

2.2.1 总包项目预算

(1)正式预算

项目部将任务单下发至预算部等项目执行人或单位。预算部在接到任务单的同时会指派预算工程师对项目进行预算编制工作。预算工程师根据签订的合同内容和通过实地考察或询问项目参与人员所了解到的诸如项目所在地的相关政策、法规、税收政策、消费水平等等可能会影响到项目收支变化的各种因素及以往的经验数据形成项目预算的公司控制费用和项目控制费用，其中公司可控费用由税金和利润风险两方面组成，项目控制费用由人工费、非人工费、第三方服务费、其他非人工费组成。人工费包括项目管理、项目设计、采购管理、施工管理、其它这五方面组成，是根据这些人员所消耗的人工时所计算出来的人工费用。非人工费用是指除了上述以外的费用，包括设备材料采购费用、施工费用、第三方服务费、其他非人工费等。采购费用是预算工程师以项目报价的估算值为依据，根据历史数据及调查和工作经验调整更新预算下达值；施工费用也是如此。第三方服务费是指设计分包费、第三方检验费、咨询服务费、专利费等费用，这些也是通过历史经验数据和项目实际情况所做出的预算下达值；其他非人工费是指保险费、财务费、办公费、交通费、各项补助费、住宿费、绩效奖等各项费用组成，这些数据的产生也是根据项目各方面的实际情况和历史经验数据做出的预算下达值。预算工程师根据以上数据作为基础编制项目预算。

表1 辽宁公司全面预算管理体系Table 1 Comprehensive budget management system in Liaoning Company

为保证预算下达的严肃情况，正式预算下达后除因合同变更、重大疏漏等原因外原则上不可修改。如需要修改，需要经过严格的审批手续作为修改预算的依据。

(2)临时预算

临时预算的编制基本同正式预算编制，不同的是，临时预算是在合同没有签订但项目已经展开的前提下进行的预算编制工作，因此在合同签订前，每半年要根据项目实际的开展情况修订预算，直至合同正式签订，重新下达正式预算。临时预算的管理相同于正式预算的管理。

预算正式下达后，项目部要严格按照预算下达指标进行项目运行，每笔支出都要由项目经理、项目控制部（费用控制部）、主管领导审核审批，并由项目控制部（费用控制部）归集项目的费用发生情况，作为项目的考核依据。项目支出按审批流程逐级审批后，交由财务资产部进行账务处理。费用控制部每月根据项目的进度、收支等情况编制项目月报，对项目进行及预算费用支出进行有效控制。

(3)其他项目预算

其他项目预算编制除依据项目适用范围不同内容有所不同。如设计项目的预算编制，除非人工费中的设备材料采购费用、施工费用没有外，其余编制内容及控制流程与总包项目预算相同。采购管理、施工管理、项目管理预算也是如此。在此就不再赘述。

2.3 费用支出预算

费用支出预算是以部室、工程项目为单位为其费用开支做的成本预算。根据上一年及本年情况编制部室费用预算，各部室严格按预算执行，如果有超出，则需要特别的流程进行审批。主要包括制造费用、管理费用、财务费用、和销售费用等，是企业控本降耗，提高辽宁公司经济效益的重要控制指标。

2.4 财务预算

财务预算是建立在收入预算、项目预算、费用支出预算等预算基础之上，围绕辽宁公司的战略目标，对辽宁公司预算期的资金取得与投放、各项目收入与支出、经营成果与分配等资金运动和财务状况所做的总体安排。如现金流量预算、预计损益表、预计资产负债表、及预计期间费用表等等[15]。

3 辽宁公司全面预算管理现状

辽宁公司于2010年成立了预算部，公司领导对全面预算工作相当认可和绝对支持，为全公司实施全面预算管理奠定了坚实的基础。并对全面预算管理工作的推进也是全力支持，使全面预算管理体系制度等方面平稳高效的运行。有领导的认可和支持是辽宁公司实施全面预算管理的有利之处，但也存在着以下几方面的不足。

3.1 预算推行不畅，执行力度匮乏

因全面预算管理工作在辽宁公司也是刚刚起步，因此没有基础数据的积累，并且预算工程师经验也不丰富。因此，下达预算数据有所偏颇，是预算落实不利的原因之一。监管力度不够也是使预算下达成为一纸空文的原因，造成预算工作不能起到应有的控制作用。目前对整体的项目预算考核并没有形成机制，造成项目预算执行力度不足。内部控制成本预算也是如此，只有费用指标的分解下达，没有事后的监督监管，失去了预算管理的实际意义。

3.2 部门、员工预算意识不强

辽宁公司各级领导高度重视预算工作，着力推行全面预算管理，虽然如此，但在各部门、员工的意识里还没有形成风气，养成习惯。习惯的养成是需要过程和时间的，不是一朝一夕就可以形成的。这就需要一套完整的全面预算管理机制，真正意义上从管理要效益，通过管理促生产。随着预算管理的不断深入，各部门、员工从被动服从到主动参与预算管理是指日可待的。

4 辽宁公司全面预算管理工作的发展方向及工作重点

辽宁公司已从以设计为主成功转型为以工程总承包项目为主的集工程设计、工程总承包、工程咨询和服务等业务为一体的知识密集型国有企业。随着全面预算管理工作的不断推进，全面预算管理已成为辽宁公司发展中不可或缺的一种管理模式，为适应辽宁公司的发展，为使全面预算管理科学联合经营、系统化、常规化，同时也形成有辽宁公司特色的全面预算管理模式，未来辽宁公司全面预算管理的发展，应从加强基础工作入手，循序渐进，逐步提高全面预算管理水平。

4.1 加强技能培训，提高自身素质

现代化的企业管理，需要现化的管理人才。预算管理人员除应具备较高的思想觉悟和职业道德外，还应掌握并运用相关现代管理的方法和技能。全员参与的全面预算管理工作中，对全员的预算管理知识的宣贯培训也是非常必要的。加强培训需多渠道、多层次、多形式的进行，可以走出去，多向总部及兄弟单位学习借鉴先进理念和工作方法，也可能参加各种咨询机构举办的培训。并适时进行全员的全面预算管理培训宣贯，真正达到全员认识、全员参加、常态化的全面预算管理模式。

4.2 增加实践经验，合理编制项目预算

项目预算的编制涵盖了工程项目的方方面面，因此要求预算编制人员对工程项目中所涉及到项目采购、项目施工及人员管理等实际因素有详实的了解，为编制有效合理的项目预算和内控预算打下坚实的基础。合理安排工作时间，多下现场与现场人员进行交流，学习现场知识，拓展知识面，在预算有偏差或是有超预算的情况发生时，能够做出及时判断，进行调整，从而加强预算编制工作。

4.3 加强原始记录，提供数据支持

预算的编制是以大量的历史数据为依托，编制人员的主观判断为基础编制而成的，好的预算不仅要求编制人员要有丰富的经验，还要有大量的历史数据作为预算编制的依据。没有有效数据，预算将成为无源之水，无本之木，而数据的来源是以大量的原始记录为依托。原始记录即是用以记载经济业务和完成情况的书面证明，也是真实反映经济业务的重要资料。原始记录的收集整理，不仅还原经营活动的本来面目，还会形成规范真实的历史数据资料库，为以后的全面预算提供数据支持。

4.4 加强定额制定工作

定额工作是指对各种消耗费用 、资金等定额的制订、执行管理工作，它是经营预测、决策、计划、核算、分析、考核、分配、绩效的重要依据，是推行全面预算管理所必须完善的基础工作。完善、准确的定额制定是合格预算编制的前提，例如：项目预算中，人工定额及人工时单价定额，是项目人工费计算的依据。加强现在各项定额的准确率，增加管理所需的其他定额的制定，以此来真实、客观的反映公司的生产技术和管理水平。

简便易行、迅速及时是对定额制定的要求，并且为保持定额的先进性、合理性，每年根据各项工作对各项定额全面审查、修订，确保定额真实有效。

4.5 建立健全管理制度，全面推行预算管理

无规矩不成方圆，辽宁公司对于预算管理的制度还比较缺乏，项目实施对预算的依赖程度不高，没有预算也能开展项目这一积习难改，有了预算没有考核也会使已下发预算成为一纸空文。按照辽宁公司的管理方式逐渐规范预算流程，健全预算制度，严格考核，奖惩分明，才能使预算工作制度化、常态化。建立健全完善的预算管理制度，合理的激励机制也是推行内部控制预算的有效手段。

总之，推行全面预算管理是一项规模浩大的系统工程，不是一蹴而就的工作，它需要时间的沉淀和工作的积累。从预算管理提高企业效率方面来讲也不是立竿见影短期见效的，但预算工作长远效益是显而易见的。只要我们不断创新、勇于探索，全面预算管理之树定会硕果累累，为辽宁公司的未来贡献力量。

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