企业绩效考核相关问题探析——以燕京啤酒（衡阳）有限公司为例

刘奕麟 阳秋林

企业绩效考核是现代企业监督管理的重要工具，采取什么样的绩效考核标准和方法一直都是理论界和实务界关注的热点。企业绩效考核起源于19世纪中叶，先后经历了成本绩效考核时期，杜邦财务绩效考核时期和以财务指标为主、非财务指标为辅的综合绩效考核时期等几个阶段。我国学者王化成、刘俊勇(2004)在回顾了绩效考核的历史进程后，将绩效考核划分财务模式、价值模式和平衡模式三种模式，通过对三种模式的比较，认为我国企业更适合平衡模式。余颖、唐宗明、陈琦伟(2004)在比较分析了三种传统的绩效考核体系的基础上，创新性的概括出了一个国有企业绩效考核的新体系，即能力性经济租金考核体系。张藩，张炳发（2010）总结了绩效评价的概念、目的，原则、作用、方法和绩效评估的模型，指出虽然有些企业采用并取得了一些研究成果，但其作用还远没有发挥出来。

企业绩效考核体系在不断的丰富和完善，但目前还没有形成统一的标准。我国企业的绩效考核在理论和实践方面都与国外有较大差距。我们应该积极吸收国外研究成果，并结合我国实际，加强企业绩效考核内容的选择与整体的设计。下面笔者以燕京啤酒（衡阳）有限公司为研究背景，将对公司绩效考核原则、方法、流程进行探析、并针对该公司绩效考核存在的问题提出相应的改进措施。

一、企业绩效考核原则和方法

（一）绩效考核概念

绩效考核(Performance Assessment)指组织在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。公司绩效考核要尊重一定原则和导用一定的方法进行。

（二）企业绩效考核原则

1、公平公正原则

绩效指标的高低可以代表员工个人相对企业价值的高低，因此在目标一致的原则上，考核制定过程应该公正、平等、客观，最大限度的使每一位员工认为自身得到了企业客观的评价。公平性原则主要包括考核目标一致性、考核指标平衡性及考核方法科学性。

2、可控性原则

可控性是指在绩效考核中，考核的指标必须是被考核人或单位可以控制的指标，否则，执行者没有足够的权力去控制它，指标本身毫无疑义，考核自然也失去了它本应起到的作用。

3、及时反馈与激励原则

及时反馈与激励原则指的是员工的绩效考核结果及时兑现到月度激励中。单一的激励形式无法迎合所有人的胃口，对于处于不同需求层次的人，应该使用不同的激励手段。利用多样化的激励方式，开展各项竞赛，激起员工工作积极性，当月绩效较差和较好的员工，部门内部开展直接或者跨层级绩效面谈。

（三）企业绩效考核方法

自20世纪80年代开始，西方理论界针对企业绩效相继提出了各种不同的利益相关者考核评价模型，其中影响最大的是美国学者索尼菲尔德的外部利益相关者评价模式和加拿大学者克拉克森的RDAP模式。当今绩效考核划分为三种模式，即：财务模式、价值模式和平衡模式，通过对三种模式的比较，中国企业更应倾向于选择平衡模式。

1、平衡计分卡法

平衡计分卡是1992年哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert.S.Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁大卫·诺顿（David.P.Norton）共同提出的绩效考核方法，它从4个角度关注企业绩效，即财务、顾客、内部业务流程、学习与成长。

2、关键绩效指标法（KPI）

关键绩效指标是企业通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标并以此为基础进行绩效考核的模式。它是战略导向型的，KPI指标来源于对公司战略目标的分解，是对公司战略目标的进一步细分和发展。

3、目标考核法

目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

4、360度评估法

360度绩效考评法以心理测量学的真分数理论为基础，以促进个人发展、重视信息反馈、讲求实事求是和全方位、多角度观察问题为核心理念，有特定的适用范围和实施程序。

综评四种绩效考核方法：目标考核法成本较低，比较公平，符合绩效考核的目的，但目标难以确定，重结果轻过程，缺少对执行过程的监督。360°测评不大适用于日常考核，此法的目标一般是让被考核者更好地了解自己，但其反馈、沟通流程非常复杂，衡量过程需要进行非常专业的组织学处理。而平衡计分表主要是用于对全公司层面的总体评价，对于微观的部门层面和员工层面略显不足。所以考核的方式最好以关键绩效指标考核为主，同时少量结合平衡计分表和360°测评，其中平衡计分表主要用于对流程节点的管控，360°测评则主要用于员工晋升和干部考评。

二、绩效考核组织机构及其程序

（一）公司绩效考核组织结构

燕京啤酒（衡阳）有限公司是一家啤酒股份有限公司，成立于2000年1月，是由通过企业改制、资产重组、按照现代化企业制度组建的现代化啤酒企业，是集团的全资子公司。公司职工960人，资产总额3.1066亿元，财务实行一级核算，三级管理模式。为实现层级管理，公司建立了高管、部门（中层）、班组（员工）三个层级的绩效管理结构，并建立起如下组织结构，如图1所示。

图1 燕京啤酒（衡阳）有限公司绩效管理结构图

（二）公司绩效考核流程

1、目标制定

公司成立绩效管理委员会，由公司高管组成，职责范围包括制定公司战略目标与年度目标，审核年度综合计划，审核企业管理部制定的年度绩效目标与消耗定额，确定公司总体的考核方向，对公司绩效管理体系进行总体运行评估。

2、目标分解

设立绩效管理规划小组，主要由人、财、物、生产安排、流程管控的五个具有考核权利的部门负责人以及企业管理部绩效与预算管理方面的人员组成，职责范围包括分解公司战略目标，制定年度目标、年度综合计划，根据综合计划确定成本、消耗、人事等各项工作目标，并分解到各部门，形成年度考核指标，定期评估绩效运行体系，并向绩效管理委员会汇报。绩效管理规划小组管理各部门绩效，由部门负责人牵头，按照部门、班组、员工的顺序进行目标分解，实现绩效目标落实到人，每月对员工进行绩效考核与面谈。

3、考核指标设计

（1）指标来源：公司下达给各部门的指标经过分解以后，兑现到各个岗位上的指标，在进行权重分配与目标设计、考核方式设计以后，与员工沟通并开始执行；

（2）指标构成：可量化指标、目标设定指标、岗位职责履行指标、绩效辅助工具；

（3）指标改进体系：绩效面谈、培训。

4、考核指标及其权重确定

首先部门指标设定需设计基本结构如下：

表1 燕京啤酒（衡阳）有限公司绩效考核指标类型、特点和考核原则

指标权重设定采取的方式有三种：经验设定法、排序法、数量比较法。

（1）经验设定法：根据前一段时间绩效指标权重设定的情况采取微量调整，或听取绩效委员会和绩效规划小组成员的经验意见，进行调整。此法优点：设计的指标满足企业自身特点，能长时间使用，具有稳定性。缺点：具有宏观性且很难衡量某一项具体工作在考核对象工作中的重要性。一般适用于需要根据历年工作经验来确定考核权重的指标，特别是部门绩效指标权重设定。

（2）排序法：主要适应于流程节点指标设计。根据绩效规划委员会意见，或组织各相关部门，在综合调查的基础上，对同一个部门的数个指标进行排序，并确定指标权重。优点：能比较非量化指标的重要性，根据比较结果确定赋予各指标的权重。缺点：此方法权重分配对于考核其实影响并不大，因为流程节点的各指标，一般是GS指标，只扣分，不加分，扣分的是有极限的，最多扣完，一般情况下，部门GS指标最多扣1-2分。

（3）数量比较法：主要适用于如经济效益、质量贡献等这些可以根据量化成为资金、工时以及百分比的指标进行权重设定。优点：能将每一个岗位增加的价值进行量化，使有关联的指标可以相互比较，增强了指标对比性。缺点：难度大，设计指标者必须准确考虑影响某一指标的因素，这需要深厚的工作经验，特别是对实际工作现场的了解程度。

5、绩效考核实施

按照层级管理的方法，员工绩效考核一般有直接上级考核。

（1）绩效面谈：在综合衡量一个员工的绩效情况以后，主管领导有选择性的对员工进行绩效面谈，提出改进目标，员工自行确定改进措施与改进计划。目标达成情况计入下一期绩效考核。

（2）岗位薪资调整：一般需要参考两个方面：年度绩效分，也即全年十二个月绩效分的算术平均值；综合评定分，该分数分为两个部分，首先每月参与绩效辅助手段考评的成绩，其次是年度进行360°测评。将上述成绩加总以后，进行排序，按照2：7∶1的比例决定升降级，升降级结果直接与岗位工资、绩效工资、福利待遇等一系列手段相挂钩。

（3）绩效工资发放：按照前述绩效工资发放计算公式进行。

（4）岗位调整：岗位调整方面绩效是一个重要参数，员工升职一般会将往年绩效进行单位化以后，结合内部招聘测评结果，择优录用；员工工作调动方面，优越岗位一般倾向于工作绩效较好的员工。

（5）转正辞退：员工甄选方面，绩效是重要参考项，如果绩效结果反映该员工不适合该岗位，或者长期处于该同岗位员工绩效较低位置，一般会考虑培训、调岗或者辞退。

（6）培训开发：绩效较好的员工，会获得培训师资质，并能参与公司更多培训；绩效较差的员工，部门会指定师带徒、标准化文件的资料有员工学习，并进行测评。

三、公司绩效考核存在的问题及其对策

（一）公司绩效考核存在的问题

1、燕京啤酒（衡阳）有限公司绩效考核的内容缺乏创新性

燕京啤酒（衡阳）有限公司长期沿用过去同行的绩效考核模式，这大大忽略了企业自身的特点和差异性，不利于企业的长期发展。

2、绩效考核方式过于简单和传统

由于燕京啤酒（衡阳）有限公司属于国有企业，虽然采用最直接、方便的层级管理模式，但员工积极性不高，他们普遍认为考核结果反正领导说了算，平日很多部门业务繁忙，而人力资源部却要求填很多考核表、评价表，多数员工认为是个负担，这使得燕京啤酒（衡阳）有限公司整个绩效考核具有很大的随意性，执行力减弱，绩效考核大多流于形式，无法取得应有的效果。

2、一些部门绩效考核指标的设计存在不合理性

为了实现企业某一时期的发展目标，企业各职能部门利用自身较为擅长的专业知识和技能，精心设计出公司精细化的绩效考核指标体系，而企业作为一个整体的、系统的组织，要实现的远、中、短期目标是什么？反而没人关心。其结果是，企业的长远目标要么缺失，要么发散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部门和员工工作上的方向错误，越正确地做事，越偏离企业目标。同样，燕京啤酒（衡阳）有限公司也出现此问题。在制定考核指标过程中，有些部门盲目认为考核指标越精细越好，其实是对绩效考核指标设计陷入“量化”误区的表现之一。

同时在权重确定方面，燕京啤酒（衡阳）有限公司在进行绩效考核指标设计时，有时单一使用某种方法，不考虑充足的实际情况，也不及时根据公司总目标变化对绩效考核中的权重进行调整，使得燕京啤酒（衡阳）有限公司绩效考核的成效大打折扣。

（二）完善公司绩效考核的措施

1、将企业文化融入绩效考核方案，增加团队意识

当前对员工的绩效考核，主要以其直接工作结果为考核对象和依据，这种考核方式固然直接有效，但是会忽略掉在达成这一结果之前的周边因素，也就是周边绩效的考核在这种考核方式中并没有体现出来。而企业文化就属于重要周边因素之一。因此，燕京啤酒（衡阳）有限公司需要将其以情做人，以诚做事，以信经商独特的企业文化融入绩效考核内容，通过结合公司文化，增强团队合作精神。在绩效考核的内容上，不仅要对员工个人的绩效进行考核，也要对员工所在的工作团体的绩效进行考核，使员工绩效与团队绩效有机结合。确保员工思想及行为与企业战略目标一致。

2、合理分配上、下双向考核办法的执行力度

燕京啤酒（衡阳）有限公司采用既能使上级考核下属，下属也能考核上级，由上至下，由下至上双向的考核方式。虽然这样方式制定很合理，但执行过程中依旧推行“高压向下”模式，对由下向上的反馈及激励制度重视度不够。对于一个持续发展中的企业，“高压向下”的考核方式可能在短时间内能够取得一定的效果，但要取得长期效果，需要建立清晰有效的反馈激励体制并且严格执行，使“双向管”模式同时畅通。

3、确保绩效考核指标及其权重的科学性

理论上，绩效考核的实质是对职位目标能否有效达成的考核。基于企业的战略目标，可将其分解形成各部门目标和各职位目标，再通过对职位目标的分解来确立绩效考核指标。职位目标的分解要通过具体的职位分析来实现，职位分析的直接结果就是职位说明书。即需要制定详细的职位说明书，这是绩效考核指标的构建基础。

在设计绩效考核指标时，应大胆采用新的方法，使经济效益几个评价指标对绩效考核结果的影响更系统、全面、简单、合理，如将模糊综合评价法。模糊数学是研究和处理模糊性现象的一种数学理论和方法。员工的绩效受多种因素的影响，应当考虑多种因素来综合衡量员工绩效的等级。比如，如果员工考核结果为7，考核评价为一级，但结果为6，只少了1个，指标评价为二级，下降了一个级别，显然存在一定的不合理性。基于模糊数学理论对绩效考核各因素进行综合评判，能避免上述局限性，得到一个科学公正的评价。

实际中，针对燕京啤酒（衡阳）有限公司绩效考核指标设计的不合理性，尤其在权重确定方面，笔者提出一些看法，如下：

（1）在使用经验设定法时，首先指标调整应该根据公司总目标而设定的。以生产车间为例，假设上一年度KPI指标权重：GS指标权重为7∶3，年末考核结果发现该比重不能有效拉开车间工作效果考核的差距，特别是可量化的成本质量指标方面，如果公司来年将重点改善质量、安全两项，而成本指标权重目前不能变化，那么只能将KPI指标权重增加20%，使权重比变成9∶1。

其次，并非给各项指标凭借经验设计了一个较低的权重，部门就可以对这些指标采取忽视态度，而对较大权重的指标采取重视。一方面权重较低的指标，考核方法往往比较宽松，不需要改善太多，或者改善空间很大，所以很容易拿到最高分，另一方面权重较高的往往考核方法很严格，目标也很难做到，需要花很大的精力才能完成，但是做不好扣分也比较严重。而且公司对于各部门有一套完整的指标体系，当一项指标做的很完善，改善空间很小的时候，马上就有另外的指标提出来给部门进行改进，或者从另一个方面，针对同一管理对象提出不同的考核指标。

（2）在排序法的使用中，应将考核指标排序的结果划分为最重要，第二重要，第三重要的指标后，再对其赋权。其中第三重要的指标打包成一个，赋予一个较低的权重5%，第二重要的指标，分别赋予相同的次要的权重5%，最重要的指标赋予较高的权重10%-15%。

（3）能量化的指标设计过程中，使用数量比较法时需要考虑到啤酒企业是一种流程顺序加工企业，不会出现一个一个的工件的传递，不一定岗位贡献大的，就完全承接某一个指标，如洗瓶岗位对蒸汽消耗影响很大（25%），但是不能单独用车间的蒸汽消耗来考核该岗位，还应该考核温度控制（是否过高）、生产准备和扫尾的蒸汽消耗、排水量等指标。除此之外，还应该综合考虑各个部门对该岗位的影响因素。

综上问题，笔者认为可以采取以下措施：首先将所有的岗位控制点作好记录，为以后岗位考核指标筛选做准备，然后对现有的贡献权重在进行一次单位化，以现有百分比为基础，再计算一次权重，找出最重要的指标来。具体举例参看表1如下，如酒机岗位：对清酒损耗、容量、DO.、二氧化碳消耗等影响都很重要。但如何对这些指标进行合理赋权，应该先以公司《质量考核方案》规定为基础，即生产部门的部门考核基本要求为酒损权重为5%，质量权重为25%。接着考虑到实际操作中灌装容量和DO.在生产过程中是一个过程完成的，而且车间对于产品质量还需要考虑其他因素。同时，参看技术质量部的部门考核给灌装容量和DO.这两个指标的考核权重和为10%。而二氧化碳对酒机岗位的影响虽然达到了30%，但公司绩效考核方案中规定不对其进行考核，只是追踪，而且相对于该岗位其他指标没有稳定下来的情况而言，二氧化碳不是非常重要的指标。如此，最后通过综合计算，酒机岗位可量化考核指标为：灌装质量合格率（DO.、灌装容量等）、灌装酒损（容量不足，被检验出来的酒的数量）各占25%的考核比重，其他指标占50%。

表2 指标对各岗位的影响程度百分比

指标岗位 前检一大班长酒瓶玻璃渣5.00%瓶盖损耗 5.00%45.00%10.00%洗瓶机8.00%16.00%前检4.00%3.00%蒸汽10.00%25.00%水耗 5.00%20.00%5.00%电耗 4.00%15.00% 5.00%0.00%2.00%2.00%2.00%CO25.00%5.00%10.00%0.000%酒机 杀菌机2.00%2.00%20.00%5.00%10.00%10.00%10.00%20.00%5.00%5.00%30.00%2.00%后检5.00%10.00%5.00%2.00%10.00%3.00%标机 装箱机2.00%2.00%2.00%2.00%0.00%0.00%2.00%2.00%5.00%2.00%0.00%0.00%码垛机2.00%2.00%0.00%2.00%2.000%0.00%维修工 电工 工艺员8.00%5.00%10.00%5.00%12.00%8.00%15.00%15.00%8.00%10.00%10.00%10.00%15.00%20.00%10.00%15.00%20.00%10.00%

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