以提升管理成熟度为导向的科研生产管理评估机制建设

◎中国航天科技集团公司 王卫东

中国航天标准化与产品保证研究院 夏晓春 杜刚

航天科技工业肩负着提高我国国防实力、科技实力、综合国力和国际竞争力的重要使命，进入21世纪后，我国的航天事业迈进了任务高峰期、发展机遇期和能力增长期，多任务并举和高密度发射的新形势对中国航天科技集团公司科研生产管理能力提出了严峻的挑战及更高的要求。与此同时，规模大、周期长、风险高的航天任务特殊性对建设与完善大型航天集团科研生产管理体系也提出了突出要求。

科研生产管理能力是大型航天企业的核心竞争力，通过建设评估机制牵引和带动科研生产管理体系建设，促进所属单位科研生产管理能力提升，是强化航天科技集团核心竞争力、推进国际一流大型航天企业集团建设的重要手段。自2008年起，航天科技集团着眼于产业化、规模化的发展需求，全面开展了科研生产管理评估工作，为建设航天科技工业新体系奠定了重要基础。

一、国内外典型管理评估模型与理论

当前，国际上普遍运用持续改进的理念和管理成熟度的概念构建管理评估模型，比较有代表性的有：戴明奖框架体系（Deming Prize）、美国波多里奇国家质量奖评估模型、欧洲质量奖评价模型（EFQM）、组织项目管理成熟度模型（OPM3）、国际项目管理大奖卓越模型、组织级项目管理能力评价模型（IPMA“delta”模型）等。国内有代表性的管理评估模型主要有神舟项目管理成熟度概念模型（SZ - PMMM/C）、全国质量奖评价模型、中国卓越项目管理评估模型等。

纵观国内外各种管理评估模型，最常用的是分类、分层评估模型，即以指标体系的类别体系、层次结构为基础进行分别评估的方法。由于这种模型能较好地表达评估内容要素的逻辑性、系统性和隶属关系，便于实际操作，因而得到广泛应用。但这些模型基本上都属于第三方组织开展的专家型单项评估，对于大型企业集团以促进管理提升为目的的内容评估缺乏足够的针对性和有效性。

虽然以上管理评估模型不能被航天科技集团直接利用，但这些模型在理论基础、建模思路及评估目的等方面具有明显的共同之处，为建立航天型号科研生产管理评估模型启发了思路。

二、科研生产管理评估的总体思路

航天型号科研生产管理评估是大型企业管理提升的系统方法，是优化管理手段和管理体系的重要载体。它依据科学的评估模型，通过专业的评估队伍，实施对航天科技集团所属研究院、型号和重点产品科研生产管理的量化评估。

航天型号科研生产管理评估机制以自上而下、全面协调的组织体系，科学创新、针对性强的评估模型与标准，以及规范有序、年度闭环的实施流程的建设与运行为主要内容，不断优化并形成持续改进的工作模式。评估的总体思路可以概括为：需求牵引、预先策划，创新导向、面向实践，以评促建、追求实效。

需求牵引、预先策划。评估机制要求紧密结合航天科技集团型号任务的内外部形势，通过精心的前期策划和顶层设计确保形成合理有序的建设步骤。

创新导向、面向实践。评估机制要求在学习吸收现有理论方法和具体模型的基础上，结合我国航天型号管理特色和航天企业科研生产管理实际，创新出适合大型企业管理提升的评估模型及配套体系，同时要求直接面向航天型号科研生产管理实践，从实践中提炼优秀的经验并推广到其它单位。

以评促建、追求实效。评估机制的目的是通过科研生产管理评估工作促进航天型号科研生产管理体系和航天科技工业新体系建设，同时评估机制必须注重建设实效，要求通过该机制使航天科技集团总部达到科学管理、强化管控、引导转型的理想效果，所属研究院也能够在集团公司的指示精神下学习、运用国内外最先进的系统工程及项目管理方法，强化管理能力，不断提高航天型号科研生产管理的成熟度。

三、评估模型与成熟度标准

1.评估模型

图1 航天科技集团对研究院评估模型的体系结构

航天科技集团科研生产管理评估模型总体结构上分为“过程+结果”两个部分，过程和结果都是以科研生产全过程（市场开拓、任务管理、售后服务）周期为主线，再加上能力建设的内容，遵循“3＋1”的思路，设立了4个模块。具体结构如图1所示。

该模型结构覆盖了航天型号科研生产管理的全过程、全周期活动，体现了组织级项目管理评估的内涵，包含完成任务和能力建设两方面内容，同时确保了各研究院之间的横向可比性，具有很强的科学性和实用性，对航天科技集团所属研究院管理提升的引导作用也非常突出。

2.评估要素与子要素

评估模块下设评估要素与子要素，是具体的评估对象与内容。为了设置合理的评估要素，集团公司组织相关职能部门、研究院和航天型号负责人开展研讨活动，深入交换意见后确定了要素设置的基本原则：一是以航天科技集团发展战略为导向；二是评估要素强调系统性和全面性；三是紧密结合航天型号科研生产特色；四是突出航天型号科研生产管理的重点和关键；五是注重可操作性、适用性及指导性；六是强调闭环管理，引导追求卓越。

评估要素与子要素在4个模块的基本框架下，分别细化到具体工作项，如图2所示。

航天科技集团对所属研究院的评估属于“组织级项目管理”评估，主要关注各研究院科研生产管理的综合情况。相比之下，各研究院对院属单位和项目、产品的评估则更加关注它们的细化指标，包括型号成本和费效比等可量化经济指标。

3.成熟度标准

航天科技集团依据管理成熟度理论持续优化、追求卓越的精髓，将评估要素的标准划分为4个等级（见图3）。集团公司力图通过成熟度等级的设置，引导各研究院不断追求科研生产管理能力的提升。

图2 “过程”部分评估要素

航天科技集团将每一个等级内涵进行了界定，梳理出了每一个等级的评估要点（见表1）。集团公司对研究院进行评估时，首先从二级成熟度开始对标，在达到二级标准的基础上再评估是否满足三级成熟度的要求，并以此类推，充分体现了成熟度的理念，注重引导各研究院科研生产管理工作按照科学的步骤从建章立制开始到精细量化，直至优化创新与持续改进，逐步走向成熟。

图3 航天科技集团的四级成熟度标准

表1 成熟度等级的主要特征与评估要点

四、评估的组织与管理

为确保评估机制有效运行，航天科技集团型号科研生产管理评估建立了自上而下、全面协调的组织体系。集团公司在综合考虑各研究院横向可比性和纵向针对性的基础上，构建了自上而下的两级一体化评估整体框架，如图4所示。其中，集团公司只负责对各研究院的评估，同时委托各研究院对院属研究所（厂）和型号项目（重点产品）进行评估。集团公司监督各研究院对研究所（厂）、型号项目（重点产品）的评估过程，必要时亲自参与。

在整体框架下，集团公司对各研究院的评估突出可比性，采用统一的评估模型结构，同时根据各研究院的特点对相关要素的设置与分值进行区分和调整。各研究院对院属研究所（厂）和型号项目（重点产品）的评估在集团公司统一指导的基础上更加强调针对性，对于不同研究所（厂）和具体型号项目（重点产品）可以采用不同的评估模型，设置更具指导性的评估要素与子要素。

科研生产管理评估机制形成了协调高效的组织体系如图5所示。

评估工作领导小组解决了评估工作统筹领导和制定决策的问题，其成员包括集团公司领导、相关总工和各部门部长；宇航部、武器部、质量技术部等职能部门组织成立了联合评估工作组并设立了评估办公室和评估顾问组等主管机构，具体负责科研生产管理评估的各项组织协调工作。现场评估中，集团公司还吸纳了项目管理、人力资源、成本财务、信息化等领域的多位知名专家，同时不断补充科研生产一线的资深管理人员，形成了评估工作的专家队伍，其中大多数专家也是从事评估的专职人员。现场评估时，评估人员根据专业的不同分为若干个现场评估工作组，并统一由评估办公室归口管理。

各研究院对院属研究所（厂）、型号项目（重点产品）的评估也依据集团公司的指示精神，仿照集团公司对各研究院评估的组织管理情况，建立了适合各自特点的院级评估组织体系。同时各研究院积极配合集团公司对各研究院的现场评估，从组织上确保了评估机制的正常运行。

图4 两级一体化的评估框架示意

图5 航天型号科研生产管理评估组织体系

五、评估改进机制的运行

经过3年多的评估实践，航天科技集团逐渐探索、固化形成年度闭环的科研生产管理评估工作流程，主要包括：年初依据重点工作，开展年度策划；年中根据策划修订《评估手册》，组织宣贯培训；完成日常监督，实施现场评估；纳入绩效考核，确保评估成效；年底总结年度经验，谋划下一年度工作。

航天型号科研生产管理评估在实践中注重持续改进的长效机制建设，分别建立了最佳实践总结交流推广子机制与薄弱环节整顿改进闭环子机制。

1.最佳实践总结交流推广子机制建设

航天科技集团为了在集团内形成学习交流、交叉带动、整体提升的态势，实现了通过评估机制“以评促建”提升管理成熟度的初衷，积极实施科研生产管理最佳实践的识别提炼和推广学习工作。

最佳实践来源于现场评估中各研究院达到四级成熟度标准的评估要素（子要素）。集团公司将这些要素（子要素）进一步总结、提炼，以学术论文的形式固化下来，形成具有示范性和推广价值的科研生产管理最佳实践。

最佳实践的提炼工作是分类、分层实施的，具有很强的针对性和有效性。分类是指根据科研生产管理涵盖的专业对最佳实践进行细分，分层是指最佳实践的提炼在集团公司和各研究院层面分别实施，其中研究院层面的最佳实践是航天科技集团最佳实践的基石，集团公司经过认真审查从研究院层面的最佳实践中筛选出集团层面的最佳实践。

在科研生产管理评估机制3年多的运行中，航天科技集团挑选出了多项集团层面典型的“科研生产综合管理最佳实践”和“产品管理最佳实践”，涉及科研生产综合管理，质量综合管理，产品型谱制定、应用及管理，成熟产品定型、货架式供应及推广应用管理，引进产品的国产化替代管理等多个方面，是各研究科研生产管理工作的精华，也是供其它单位学习和借鉴的标杆。

航天科技集团为了最大程度地利用这些最佳实践，推动各研究院大力学习最佳实践，每年组织各研究院、研究所（厂）相关人员共同参加最佳实践现场交流和会议交流活动，并在此基础上将最佳实践整理、凝练为最佳实践学术论文于公开发行的刊物上出版专辑，为各研究院之间、各项目团队之间搭建了一个相互学习的平台，有效促进了各单位科研生产实际中优秀方式方法的固化、传承和推广应用。

2.薄弱环节整顿改进闭环子机制建设

航天科技集团以薄弱环节诊断和共性问题治理作为开展评估活动的重点，按照PDCA循环的方式进行治理，形成了薄弱环节和共性问题治理机制。集团公司为了解决评估中发现的薄弱环节和共性问题，大力督促各研究院制定薄弱环节的改进和共性问题的治理方案。各研究院高度重视整改科研生产管理中各项短线问题，纷纷通过横向对比和纵向分析查找自身在年度评估中的退步项和劣势项，并针对这些问题制定治理方案，积极组织落实。

集团公司监督和帮助各研究院开展薄弱环节的改进和共性问题的治理，并将各研究院改进和治理的情况纳入第二、第三季度例会的讨论范围，必要时还会组织专家队伍深入科研生产一线进行仔细的检查和具体的指导。另外，集团公司每年召开薄弱环节改进和共性问题治理总结会，听取各研究院详细汇报整改情况。

航天科技集团科研生产管理薄弱环节和共性问题闭环治理的各项工作如图6所示。

中国航天科技集团公司建设的科研生产管理评估机制自2009正式建立运行以来，在历年实践反馈的基础上不断改进，实现了从探索到固化再到不断优化的过程，科学性、有效性和示范性显著提高，形成了以评估促进能力提升，以能力提升保障企业发展，以发展验证评估实效的长效机制，成为我国航天型号科研生产管理领域探索形成的一项极具价值的综合性创新成果。

为持续推动航天科技集团科研生产管理体系的建设与完善，加快实现国际一流航天企业集团的战略目标，航天型号科研生产管理评估工作还将根据外部形势变化与内在问题不足，动态优化评估模型与标准，不断提高评估工作的科学性与精细量化水平，持续推进评估工作。

图6 薄弱环节的闭环处理示意