航天企业内部招标和价格监督管理的实践

◎中国航天电子技术研究院 刘长坡 王奕

近年来，中国航天电子技术研究院积极探索纪检监察工作融入中心、服务大局的有效途径，围绕物资采购、对外协作、基建工程、固定资产投资等高风险领域创新推进内部招标和价格监督管理工作，经过几年来坚持不懈的努力，研究院在规范管理、提升效益、预防舞弊等方面取得了良好成效。

按照国家招投标法律法规要求，超过国家法定招标线的项目主要包括200万元以上的基建工程、100万元以上的设备采购等，需委托招标代理机构进行公开招标或邀请招标。而研究院及所属单位的大部分经营管理项目都低于国家法定招标线，且这些项目多由业务主管部门全过程把关，舞弊成本较低，属于高风险领域。虽然监督部门介入过程管理，但因信息不对称等因素使得形式化监督大于实质性监督，难以发现问题，缺乏监督实效。鉴于此，笔者认为需要探索更为有效的监控机制，以实现规范管理，提升效益。

一、主要做法

研究院主要通过采取分权制衡、不相容职务分离等措施推进内部招标和价格监督管理，以从源头上预防舞弊行为。

1.内部招标

内部招标主要针对国家法定招标线以下的大额项目，研究院自行设定内部招标“门槛儿”，模拟邀请招标程序。其主要思路是：对内分权制衡，杜绝重大项目由个别领导、个别部门、个别岗位全过程运作；对外充分竞争，使企业在供应商的竞争中获益。

开展内部招标工作需成立招标委员会，负责集体决定招标重大事项；设立独立于业务部门的招标办公室，负责组织开展内部招标事务；设置评委专家库，专家从在职或退休技术人员中选定。由招标办公室牵头，根据项目类型确定相关参与部门并分别组成考察组、谈判组。

内部招标工作流程主要包括：业务部门提出招标申请；使用部门、业务部门、招标办公室分别推荐供应商；考察组集体决定考察范围，考察后集体决定参与的投标单位；招标办公室发放、回收标书（由业务部门制作）；开展开标、评标工作，招标办公室负责开标会的组织与监督，并负责在专家库中随机抽取专家评委负责评标；实施商务谈判，在不透露评标排序的情况下，对排名第一的供应商开展压价谈判，促使其进一步降低价格。商务谈判后形成书面记录，并作为采购部门签订合同和财务报销的依据。超过内部招标线的项目，在财务报账时需附有招标办公室签字盖章的商务谈判记录原件。

2.价格监督

价格监督是内部招标的有益补充，其主要思路是设立独立于采购部门的价格监督机构或岗位，对采购价格的合理性进行把关，避免采购价格由采购部门一家决定。

实施价格监督的两种情况：一种是针对内部招标线以下的较大额项目再设定价格监督“门槛儿”，对于超过价格监督“门槛儿”的项目，采购人员需提供询价、比价情况和初步价格，经价格监督机构审核认可后方可实施采购。

另一种是针对内部招标线以上，因独家采购、定点采购等原因无法实施内部招标的项目，由价格监督机构组织谈判组与独家供应商、定点供应商进行商务谈判，就一定期限内不同规格、不同采购批量下的产品价格作出约定，并定期签订价格协议，业务部门采购时按价格协议执行。如果供应商提出上调产品价格，需由招标办公室重新组织商务谈判。

二、取得的成效

研究院实行内部招标和价格监督管理以来取得的工作成效主要表现在以下几个方面。

1.成本降低，效益得到提升

例如，内部招标前由某厂为研究院定点生产的某型开关管价格为18元/只，实行内部招标后引入院属多家供应商竞争，该厂参加投标并最终中标，产品价格从18元/只降到6元/只，中标价仅为招标前的1/3。

又如，研究院某型号计算机机箱用“锁紧条”直接从某厂定点定制，每套价格按等级不同为60～200元，但在使用中屡屡发生质量问题。实施内部招标后，院属另一厂家以每套价格11～46.5元中标，下降幅度达4～5倍，质量也得到明显改善。

截至2011年年底，全院累计节约资金2.31亿元。

2.优中选优，质量得到提升

一是实施内部招标为供应商充分竞争搭建了平台，可选供应商范围逐渐变大，且供应商都经过考察，资质优良，更大范围内的优中选优有助于提升供货质量；二是对复杂项目实施招标后的专家评审，比实施招标前由单一部门、单一岗位的决定对质量的把握程度更高；三是原来定点采购的供应商没有竞争压力，而实施内部招标后，供应商在巨大的竞争压力面前对质量关注度大幅提高，更重视质量合格率的提升。

3.着眼整体，提高了效率

内部招标和价格监督对于提升效率是一个先抑后扬的过程。实施初期，由于业务流程环节增多、工作人员经验不足、信息积累不够充分等原因导致效率有所降低，但随着工作的不断深入，人员经验越来越丰富，信息数据越来越齐全，效率也大幅提升。特别是随着签订价格协议的单位越来越多，无需因型号规格、采购批量不同每次重新谈价，比未实施招标前还要快捷。

4.预防舞弊，优化了环境

通过实施内部招标和价格监督使研究院管理更加规范，干部职工照章办事，执行制度的意识明显增强，自觉、主动接受监督的意识也大幅提升，呈现出风清气正的良好氛围。近年来，研究院大型基建、技改、采购项目逐渐增多，但未发现领导干部违法违纪行为。

三、经验体会

1.领导重视和真抓实干是前提

内部招标和价格监督集规范管理、提升效益、预防舞弊于一身，它所取得的综合效果比单纯从监督角度思考问题更易于被领导接受，也容易得到领导的重视和支持。同时，实施内部招标和价格监督涉及流程再造力度大，部门职能再调整，将会遇到来自方方面面的阻力。因此，领导的重视和真抓实干的态度是开展内部招标和价格监督工作的前提，也将发挥着决定性作用。

2.分权制衡和相互牵制是关键

分权制衡是内部控制的基本要求，其实质是内部牵制。内部招标和价格监督的全过程体现了权力有制约，部门有牵制，做到了“三个环节分开”和“三个职能分离”。前者是指在招标过程中业务主管部门负责的招标立项，考察组负责的入围考察，专家评委负责的评标三个环节分开实施；后者是指项目立项与执行、执行与招标、招标与验收职能的两两分离。

3.公正公平和有效竞争是核心

分权制衡为供应商公平竞争创造了条件。为防止“围标”、“串标”现象的发生，资格预审、现场考察均把供应商之间是否存在关联关系作为重点核查内容。实践证明，在公平竞争的平台上，供应商竞争越激烈，企业受益越大。对于非型号用产品，要拓宽优质供应商参与渠道，迫使供应商在激烈的竞争压力下作出重大让步；对于型号用产品，要力求在总体单位产品优选目录范围内实现有限竞争。

4.严格执行和违规必究是保证

要在制度中固化内部招标和价格监督的刚性约束要求，如在财务报账时必须有招标办公室签字盖章。同时，要提升制度执行力，加强监督检查，违纪必究，对不符合程序的项目要敢于叫停，对违反招标程序但已成既定事实的项目要严厉处罚，对严重违反招标程序的相关责任人要坚决予以处理。