职工膳食科人员流动因素分析及对策

徐蓉宁

①南京医科大学第一附属医院 南京市 210029

离职率是企业用以衡量内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加(含直接成本和间接成本)、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

1 职工离职因素分析

我院职工膳食科组建于2008年1月，第一批员工于2008年5月8日到岗，迄今已3年之久，职工离职情况见表1。

表1 近3年的员工离职率

纵观3年离职人员共计83人，其中6人因旷工、打(吵)架、盗窃违反了职工膳食科规章制度被辞退外，余者为主动离职。

1．1 外界收入高于现有待遇的诱惑 职工膳食科现有职工110人，其中本科1人，大专7人，高中20人，初中58人，小学17人，文盲6人，这是一个低文化程度的群体也是一个低收入群体，由于低文化、低收入决定了只要有任何提高收入的机会，哪怕是10元、50元就有可能导致一次辞职的发生。

1．2 低收入群体的生存状态 职工膳食科员工大多是农村或社会底层人员，低收入和窘迫的生存状态常使其因家庭成员或个人的任何变故而中断工作，如父母、公婆、配偶、子女等家庭成员生病，孩子需要接送上学，承租房屋地点的改变，家庭其他成员工作的变迁等因素都可能成为辞职的理由。

1．3 员工缺乏正确的自我保护意识 低教育文化程度使员工不懂如何真正维护个人权益，不愿签订劳动合同、不愿缴纳保险是员工常有的表现，即使签订了合同、缴纳了保险的员工在生活发生变化时也不知如何应用保险给他们带来的福利和社会保障。曾经有1位已缴纳了“五险”1年多的20岁的女职工因怀孕辞职，颇有意味的是无论如何给她讲解女职工生育险是她怀孕、分娩的保障也不能打消她辞职的决定;还有1位已缴纳保险5年多的职工在亲戚患有乳腺癌需要其照顾时，因顾及人情而提出辞职，在为其反复讲解医疗、养老保险是人生基本保障的道理后才使其暂时打消辞职的念头。

1．4 漂泊打工的经历使员工产生无“根”的感觉常年漂泊打工的经历使得这一类员工养成了“处处无家处处家”的观念，他们如浮萍很难扎根于企业，今天的工作只是为了明天的工资是他们普遍的心态，企业的明天如何很少有人会觉得与己有关。

1．5 员工不适应规章制度的约束 大部分员工以往的工作经历多在私人作坊工作，具有较正规企业工作经历的员工极少，他们中的大部分人都养成了随意、散漫的工作习性，不愿被约束、被管理，穿好工作服、佩戴工号牌、有事有病须请假等最普通的规章制度成了有的员工难以接受的条条框框，寻找一个“不受约束”的工作也会成为某些员工的“追求”。

1．6 管理人员管理能力的影响 职工膳食科现有管理人员具有管理经历、管理经验的人员极少，他们大都是在来职工膳食科工作后走上管理工作岗位的，因所受教育程度限制，这是一支文化程度、管理能力不高的队伍，在所难免的是他们在工作中会因为能力、方法等问题而影响了员工的去留。

1．7 现有管理人员的患得患失影响了有发展需求的员工的去留 现有管理人员通过自己在职工膳食科的辛苦付出拥有了现有管理岗位，对此职位会流露患得患失的心理，在日常工作中有的人会表现出不培养、任用一些有能力的员工，怕造成对自己岗位的威胁，由此也会带来有能力的员工的流失。

1．8 密集型、高强度工作难以留下大部分城市居民食堂工作是餐饮业工作中最为辛苦的一个分支，劳动密集且强度大，收入也低，这是所有食堂、快餐工作的现状，城市居民、下岗职工很少能坚持工作下来，即使留下来工作了，也会在家人、朋友的帮助下积极寻找较轻松的工作，一旦有机会就会让食堂工作成为一次短暂的回忆。

1．9 在面对工作、同事间矛盾时只用单一的解决方式——辞职 职工膳食科100多位合同工、钟点工，5个部门，每天6～7千人次的就餐，这些都是在人与人的相处中完成的，有接触、相处就会有矛盾，在面对矛盾时，员工们常会因低文化水平、直线型思维而缺乏面对问题、解决问题的能力，急躁、简单的方法颇为常见，“不干了”也就成了员工们的口头禅。

1．10 年轻的员工想闯世界、谋发展也增加了员工离职率 曾在职工膳食科工作过的年轻的员工们辞职时表达的想法都一样:想看看外面的世界。

2 应对措施

2．1 努力实现与保持员工收入为同行业、同职业员工收入的中、上水平 调动工作积极性 对于低文化、低收入、低素质的群体首先谈的是工资、是收入，甚至在员工面试时不关心奖金、效益，他只会实实在在的问一句:“我1个月倒底拿几个钱?”因此，经常了解同行业、同职业的社会收入水平，及时调整员工收入，使其收入至少维持在中、上等水平，尤其是一些核心员工的收入与其岗位要相匹配，但较高的待遇必须通过有效的管理使员工创造出对企业的回报。维持员工有较好的福利待遇，如发放相应洗理费、较好的员工餐、提供一些集体宿舍、提供冲淋设施、发放工作鞋、发放节日福利等，都可以对员工的实际生活起到帮助作用。

2．2 培养管理人员的管理能力是保障运行的当务之急 我院职工膳食科经过3年的运行已形成了以生产、前厅、后勤为主线的管理框架，在这三条线中的管理人员如同串起一条条精美项链的绳索，珠宝再精美，没有绳索串联也不能成为精美的饰品，而绳索又往往是默默无闻的，要让所有的管理人员明白这样的道理，从理论和实践两条路径去培养管理人员的素质和能力，加大管理力度，运用奖惩并重的手段，在工作中“逼”着管理人员成长。

2．3 努力搭建发展平台 为管理人员的提升寻找空间 对第7条离职因素只靠教育是解决不了问题的，切实有效的措施就是创造各种发展空间，让人看到希望，“盘”活用人机制，如承接其他企业职工食堂的管理，就使管理队伍、员工培养有了生机。

2．4 构建企业文化 持续提高员工素质 维持较好的收入水平，提高福利待遇，对留住员工而言这仅是治“标”，而非治“本”，真正的治“本”之道必须是构建企业文化，持续提高员工素质。但由于这一群体文化程度低、流动性大的特点，对管理者而言是需要极大的恒心、毅力和勇气的，是一项极其艰难卓绝的工程，但若持之以恒地坚持对员工的培训，随着时间的推移，资深员工队伍不断地壮大，会使员工真正地扎“根”，这一定是降低员工流失率的有效途径。

2．5 真正用“心”去爱员工 说员工听得懂的话，听懂员工说的话，这是对管理者的基本要求，深入了解员工辞职背后真正的原因，也许一句“对不起”，也许一次诚恳的长谈，也许一个小建议，……可能就改变了事情的结局。

2．6 分层使用员工 合理留住员工 企业运行不仅需要吃大苦、耐大劳的员工，也需要员工具有一定的文化。对目前吃苦精神不够的员工，可分层使用，合理留住员工，在将来的工作中逐步培养，也不失为有效的管理之道。

2．7 正确面对员工的离职 离职的原因多种多样，对即将离职员工的任何原因都要表示理解，对员工在本单位曾经做出的贡献要表示感谢，诚心地祝愿员工的未来美好，对员工将来若有可能还想重返企业表示欢迎，这需要管理者具有博大的胸怀，但若做到了，将会为企业的持续发展留下良好的人脉。