绩效考核目的的维度与影响效果

赵 君 廖建桥 文 鹏

（1．中南财经政法大学 公共管理学院，湖北 武汉430073；2．华中科技大学 管理学院，湖北 武汉430074；3．华中师范大学 管理学院，湖北 武汉430079）

一、绩效考核目的的概念发展

20世纪初，组织出于管理和控制的需要，迫切需要一种有效的工具来评估员工绩效，于是信度和效度得到优化的“绩效考核”就此诞生。绩效考核最初是被设计用来进行管理和控制员工，并为激励、转岗、解聘、薪酬决策提供依据的。但是在设计的初始，要尝试回答这样一个问题——“我们评估的对象属于什么类型”，那么这个问题就与X－Y理论相联系。传统的组织结构和管理策略常常被设计用于指导和控制员工行为，以满足组织生存和发展需求。根据X理论，员工会自然而然地对组织施加的影响和要求进行抵触，为了促进员工的工作和合作，管理者就必须通过诱导、激励和惩罚等措施规范员工行为，使之符合组织目标。然而根据Y理论，传统认为“性本恶”的假设是错误的，人的行为表现也并非由固有本性来决定，而是受到组织中管理实践的影响，因此，尊重和信任员工，为他们提供工作和发展机会和条件，想方设法调动和激励员工工作积极性，才能使员工的智慧和能力得到充分发挥，最终达到个人目标和组织目标的完美统一。McGregor在其著作《企业的人性面》中详细地探讨了绩效考核与两种人性假设的关系，他们认识到绩效考核为企业指导员工发展提供了一个基础，并且将“目标管理”视为起点，这种管理关注员工规划，帮助员工把个人职业目标与企业目标和需求相关联［1］（P105）。在这种情境下，领导倾听员工的想法，并给出自己的建议，指导和鼓励员工开发自身的潜力。绩效考核系统可以包括多种目的，但这些目的也可能是具有冲突性的。组织可能希望把绩效考核作为晋升决策和指导员工发展的双重工具。如果将绩效考核作为晋升的依据，那么评估者就有责任专注于员工之间的绩效比较；反之，如果将绩效考核作为员工培训和发展的依据，评估者就有责任专注于员工自身的绩效评估。

1965年Meyer、Kay和French在《绩效考核中的角色分离》中提出，绩效考核体系构建的目的主要有两个，一个是为薪酬调整提供依据，另一个是为管理者提供机会帮助下属进行绩效反馈和讨论需要改进的地方［2］。他们在通用电气公司实地调研了92个绩效考核案例后提出，在年度绩效反馈会议中，上述两种绩效考核目的可能是冲突的，也就是说如果在绩效反馈过程中，讨论薪酬调整和晋升安排等问题，反馈效果就会大打折扣。但是在传统的绩效反馈会议中，这两种目的往往是交织在一起的，导致员工难以平和地接受上级反馈并用于改进自身的绩效。因此，Meyer等人建议，这两种绩效考核目的应当分离，在绩效反馈时不应当考虑薪酬和晋升等因素。

Cleveland、Murphy和Williams认为，绩效考核目的是指员工感知到的组织使用绩效考核工具的最终目的［3］。他们通过频次分析法对11本专业的管理学术期刊发表于1980～1986年之间的论文进行汇总，挑选出了20种绩效考核目的，接着向调查者询问“你所在组织的绩效考核在多大程度上与这些用途相符合”，最终获得了106份有效样本。Cleveland等人将绩效考核目的划分为人际评估、自身评估、系统维护和文件管理四个维度。通过样本数据的分析发现，接近70%的组织在人际评估和自身评估两种目的上的得分在4分以上（7分度量表），13%的组织在两种目的上都打了4分以下，仅仅只有17%的组织会聚焦于其中一种绩效考核目的。因此，在同一个组织中的绩效考核体系存在多种目的，并且这些目的经常联合使用，而并非是简单的替代关系。

二、绩效考核目的的维度

1960年，McGregor首次提出了绩效考核目的的三种类型：第一，管理目的，是指组织将绩效考核的结果用于薪酬决策、晋升、转岗、解聘等人事活动；第二，信息目的，是指组织通过绩效考核为员工提供绩效的相关信息，使员工了解自身的优势和劣势；第三，激励目的，是指组织通过绩效考核激发员工潜能，提升工作积极性［1］。Sashkin开发设计了一份包含6个题项的“组织绩效考核评估量表”，他将绩效考核目的归纳为三个方面：第一，发展下属，是指绩效考核系统应当为员工发展提供条件，尽可能通过培训开发员工的潜能；第二，让下属明确他们所处的位置，是指绩效考核系统应当让下属知道他们所处的位置，他们应当如何做，上级希望他们的工作行为如何变化；第三，绩效考核系统如何为管理行为提供信息，是指绩效考核系统应当发掘所需要的长期和短期的管理行为信息［4］。Huber通过对比分析了公共部门和私营企业的绩效考核系统后提出，人力资源管理情境下的绩效考核系统具有三个目的：第一个目的是评估，员工绩效考核不仅帮助组织做出人事决策，而且可以作为员工绩效比较的客观基础；第二个目的是发展，旨在提升组织成员的能力，使其具有更高的生产率和有效性；第三个目的是员工保护，绩效考核作为一种机制有着明确的边界和限制，它可以对即时绩效和期望绩效进行记录，防止上级和下级之间对绩效的误解［5］。Cleveland、Murphy和 Williams采用主成分分析法对数据进行分析，结果显示20种绩效考核目的可以聚合成四类：第一，人际评估，关注于员工个体之间绩效价值的比较，具体包括薪酬管理、晋升、续聘或解聘、个体绩效识别、解雇、识别不良绩效等内容；第二，自身评估，关注于识别个体优势和劣势的轮廓，具体包括识别个体培训需求、绩效反馈、确定换岗和任务分配、识别个体的优势和劣势；第三，系统维护，关注于利用绩效考核去实施和评估人力资源系统，具体包括；人事计划、评价组织目标完成情况、评价人事系统等；第四，文件管理，关注于利用绩效考核去管理和记录人事决策，具体包括确认研究标准、记录人事决策、满足规范要求等［3］。Boswell和Boudreau在回顾总结前人研究后，重点将目光聚焦于绩效考核的评估和发展目的上。评估目的是指将绩效考核用于薪酬管理、晋升决策、留职－解聘决策、个体绩效识别、裁员和不良绩效识别，这与Cleveland、Murphy和Williams的人际评估目的的概念类似［6］。发展目的是指绩效考核用于员工培训需求识别、绩效反馈、换岗和派遣决策、个体的优劣势识别，这与Cleveland、Murphy和 Williams的自身评估的概念类似。此外，Boswell和Boudreau在此基础上开发了一份绩效考核目的量表，其中评估目的包含4个题项，发展目的包含5个题项。Murphy、Cleveland、Skattebo和Kinney通过对企业管理人员的访谈，首先确定了19个绩效考核目的题项。然后，采用主成分分析法，将19个题项划分为4个维度：识别被评估者的弱点、识别和表达有关优势的信息、提供公平的评级和激励被评估者［7］。进一步的验证性因子分析显示，绩效考核目的的四维度结构具有良好的拟合指数。通过进一步研究发现，在不同的绩效考核目的下，绩效评估者给出的评级存在差别。

表1 绩效考核目的的维度

通过上述文献回顾，我们对绩效考核目的的维度有了清晰的认识，并对此进行了归纳总结，如表1所示。组织中的绩效考核体系往往并不局限于一种目的，而这些多重目的往往是联合使用的，并不是简单的非彼即此的替代关系。但是从整体上来看，尽管众多学者对绩效考核目的的认识仍存在一定差异，但大多数学者更关注绩效考核的评估和发展目的。评估式绩效考核着眼于对被评估者的判断，通过对被评估者的绩效表现进行历史性的回顾和分析，然后将之与预先确定的目标或职位说明书上的操作性条款进行比较后做出判断；发展式绩效考核是在确定被评估者的发展需求后，着眼于被评估者未来的绩效表现，它试图去识别被评估者可以改进的知识和技能，达到开发员工潜能的目的。

三、绩效考核目的的影响效果

长期以来，绩效考核目的影响效果一直是国内外学者关注的焦点，众多学者尝试从员工的态度感知和行为结果进行探索。总体而言，绩效考核目的的影响效果可以从绩效评级、工作满意度、组织公平感、任务绩效和组织公民行为五个方面展开。

1．绩效评级

绩效评级是指在绩效考核过程中，评估者通过一定方式和方法对被评估者进行评价而提供的绩效结果。众多研究已经证实绩效考核的使用目的和使用方法会影响评估行为和评估结果，而这种影响可能是蓄意的也可能是无意的。Wherry构建了一个宽容效应理论框架，他提出评估准确性依赖于三个过程：第一，被评估者的绩效；第二，评估者对绩效的观察；第三，评估者对观察的记忆。如果记忆过程中的误差减少了，那么评估的准确性就会提高［8］。根据Wherry的理论，宽容效应就是回忆过程中的误差项。Sharon和Bartlett最早尝试去探讨绩效考核情境对绩效宽容性的影响，研究发现在使用图示评定量表作为评估工具的情况下，评估目的导致的绩效评级显然比研究目的导致的绩效评级具有更高的宽容效应［9］。McIntyre、Smith和Hassett通过实验法探讨了绩效考核目的和培训类型对绩效评级准确性的影响，研究把绩效考核目的划分为招聘目的、反馈目的、研究目的三种类型，并发现以招聘为目的的绩效考核比其他两种类型绩效考核目的具有更高的绩效评级宽容效应和更少的准确性，以研究为目的的绩效考核比其他两种类型的绩效考核目的会导致更高的绩效评级，但他们彼此之间没有显著差异，以招聘为目的的绩效考核比以研究为目的的绩效考核缺乏准确性［10］。

此外，若干学者还注意到外界变量可能会对绩效考核目的与绩效评级之间的关系具有调节作用。Dobbins、Cardy和Truxillo探讨了性别和绩效考核目的的交互作用对绩效考核准确性的影响，研究发现：男性被评估者比女性被评估者的绩效评级更高，但是这一结果仅在绩效考核结果作为人事决策依据时成立；当绩效考核以晋升决策为目的时，评估者可能更关注被评估者的性别，即男性的绩效评级比他们的真实绩效要高，而女性的绩效评级比他们的真实绩效要低，这是因为评估结果可能会受到被评估者对未来不确定绩效预期的干扰，评估者可能会认为男性的未来绩效要比女性要高［11］。Bernardin和Orban通过对两所市属公安部门32名巡逻队长和65名队员的研究发现，绩效考核目的确实会影响绩效评级。与基于反馈目的的绩效考核（发展式绩效考核）相比，基于晋升目的的绩效考核（评估式绩效考核）会导致更高的绩效评级，但是该结论仅在采用图示评定量表时得到支持，而采用复合标准量表作为评价工具时并没有得到数据支持［12］。Jawahar和Williams通过对22项研究57 775个样本的分析证实了绩效考核目的对评估宽容效应的影响，研究发现当绩效考核被用于管理或评估目的时，其绩效评级比被用于研究或发展目的时高出近三分之一［13］。Jawahar和Williams还进一步指出，绩效考核目的对绩效评级的影响会受到外界变量的调节作用，其中研究环境、评估者类型、评估刺激类型、评价源或评价导向的调节作用得到了数据支持，而绩效测量类型、绩效考核目的维度、评估量表类型的调节作用未得到数据支持。

2．工作满意度

工作满意度一直是工业心理学和组织行为学所关注的焦点话题，它反映了个体对工作喜欢或者不喜欢的程度。目前有关绩效考核目的对工作满意度影响的研究主要集中于发展式绩效考核，评估式绩效考核对员工满意度的影响虽有提及，但尚不多见。发展式绩效考核可以塑造组织对工作团队的承诺，有机地融合员工个人目标和工作团队目标，使其在信任和合作的氛围中积极参与社会交换，进而提升员工工作满意度。Burke、Weitzel和Weir通过200份护士样本检验了绩效评估面谈特征对面谈结果的影响，其中自我发展计划的影响、表达想法和感觉的机会、建设性和助益性领导者、解决工作问题和未来目标设置显著影响员工对绩效评估过程满意度［14］。Boswell和Boudreau就试图采用实验法来检验绩效考核目的是否分离对员工态度的影响。他们在一家大型国际制造型企业展开调查，并将116个员工样本划分为实验组和控制组两类，其中实验组由上级的上级实施评估式绩效考核，而控制组保持传统的由直属上级实施评估式和发展式绩效考核［15］。研究发现，发展式绩效考核对员工感知绩效考核满意度和对评估者满意度具有显著影响，而评估式绩效考核对员工感知绩效考核满意度和员工对评估者满意度的影响并不显著，同时也没有发现绩效评级和公平感知对评估式绩效考核与满意度之间关系的调节作用。为什么员工对发展式绩效考核会做出反应，而对评估式绩效考核没有反应呢？Boswell和Boudreau认为，对于员工而言绩效考核的评估导向是理所当然，这已经在意料之中，因此，对员工的态度（满意度）没有影响，而发展式绩效考核对员工来说可以被视为一种额外的惊喜，因此，对员工的态度（满意度）会产生影响。Chen、Wu和Leung通过185份中国全职员工样本探讨了个体绩效考核与考核反应之间的关系。研究发现绩效考核对工作团队的态度反应具有直接作用和中介作用：发展式绩效考核正向影响工作团队满意度和同事关系，而评估式绩效考核负向影响工作团队满意度和同事关系；合作目标在发展式绩效考核与被评估者反应（工作团队满意度和同事关系）的正向关系中起中介作用；竞争目标在评估式绩效考核与被评估者反应（工作团队满意度和同事关系）的负向关系中起中介作用［16］。因此，发展式绩效考核对工作满意度的正向影响基本可以确定，但是评估式绩效考核对工作满意度的影响路径还需要进一步的检验证实。

3．组织公平感

组织公平感是指员工对他们所感受到的组织对待是否公平的感知，以及他们对待这些感知的行为反映。一般而言，组织公平感涵盖了分配公平感、程序公平感和互动公平感三个部分。Burke、Weitzel和Weir通过200份护士样本检验了绩效评估面谈特征对面谈结果的影响，研究发现受威胁次数与绩效考核公平性显著负相关，而自我发展计划的影响、表达想法和感觉的机会、建设性和助益性领导者、解决工作问题和未来目标设置与绩效考核公平性显著正相关［17］。Dipboye和de Pontbriand也认为当与员工讨论绩效改进的计划和目的时，员工将会显示出对考核过程更高的满意度和接受程度［18］。Ostroff的研究通过64名管理者和340名员工样本探讨了评估者的绩效考核目的感知、考核系统反应、评估行为标准、工作满意度和评估结果之间的关系，研究发现：绩效考核目的会对评估结果产生影响，即当绩效考核是基于管理和反馈的目的时，考核者在评估过程中更易于产生宽容效应，而绩效考核的目标导向与宽容效应负相关；绩效考核目的会对考核系统反应产生影响，即当评估者感知绩效考核是基于管理和反馈的目的时，他们更觉得考核系统是公平的、可以接受的［19］。由此可知，不同类型的绩效考核目的对组织公平感具有差异性影响，具体而言评估式绩效考核对组织公平感具有负向影响，而发展式绩效考核对组织公平感具有正向影响。

4．任务绩效

任务绩效是指那些有明确目标和规范的行为。一直以来，如何提高员工的任务绩效是企业关注的核心话题，大量的研究已经指出绩效管理对员工的任务绩效具有显著影响，而且不同的绩效考核目的对任务绩效的影响可能是存在差异的。Heneman指出，许多研究都表明了绩效评级和薪酬变化相关，也就是说如果将绩效考核作为薪酬决策的依据，那么可能会对员工的绩效起导向作用［20］（P147）。对于大多数人而言，工作的经济性目的还摆在首位，如果绩效考核结果不与经济指标挂钩，将会挫伤员工的工作积极性，导致员工的任务绩效下降。然而，企业往往是把绩效考核作为一种管理的手段，方便管理者对员工进行监控。评估式绩效考核往往只涉及对员工的优劣进行评价，并以此作为员工奖惩和利益分配的依据，这可能会与员工的个人目标产生冲突。评估式绩效考核过度追究员工的过往绩效，忽视了对员工的发展，而是作为一种惩罚的工具，可能会引发员工的抗拒心理，造成短期行为。以员工发展作为导向的绩效考核无论对组织还是个人都是有益的，它通过定期的正式反馈可以帮助员工分析工作中存在的不足，帮助员工理解今后工作努力的方向和掌握正确的工作方法，更好地适应工作环境，进而提升员工任务绩效。以往研究提到了一种特殊的发展式绩效考核行为——目标设定，研究都证实了目标设定对任务绩效具有显著的正向影响［21］［22］。员工个体参与绩效目标设定具有激励和认知的双重收益，通过参与目标设定，员工可以对工作任务和期望目标具有更加清晰地理解和认识。吴培冠和陈婷婷认为，通过对绩效目标的梳理、设定和考核，团队的整体目标分解为个人的具体目标，个人的绩效目标与团队绩效目标的关系得到更明确的阐释，从而使每个员工都向着共同的团队绩效目标努力，研究发现，发展式绩效考核能够促进员工合作，进而有利于形成正向的人际互动和提高团队绩效。绩效考核反馈信息可以帮助员工评价自身行为，这将有助于增强他们的自信，随之导致绩效提升。由于绩效反馈为员工提供了结果导向的信息，在明确了工作方向之后，他们就更有能力和信息去完成所期望的目标［23］。Kuvaas通过挪威大型储蓄银行434个跨部门样本探讨了发展式绩效考核与工作绩效关系的中介和调节模型，研究发现，内在动机对发展式绩效考核与工作绩效关系具有部分中介作用，自主导向对发展式绩效考核与工作绩效关系具有调节作用，如果员工是弱自主导向，发展式绩效考核正向影响工作绩效，如果员工是强自主导向，发展式绩效考核负向影响工作绩效［24］。

5．组织公民行为

组织公民行为是指一种自愿的、不受正式体系所奖励的、促进组织有效性的行为。目前，有关绩效考核目的对组织公民行为影响的研究极少，但是仍然有一些研究可以证明两者之间的关系。Sun、Aryee和Law以中国宾馆行业86位人力资源主管和430位管理者为样本的研究发现，高绩效人力资源管理实践显著的正向影响服务导向的组织公民行为，而且服务导向的组织公民行为部分中介影响高绩效人力资源管理实践与离职行为和组织生产率的关系［25］。高绩效人力资源管理实践可以促进员工分享支持组织情境的感知，而这种感知有助于组织绩效。仅从涵义内容上来看，评估式和发展式绩效考核包含在高绩效人力资源管理实践之中，这也从侧面证明了绩效考核目的可以促进员工的服务导向的组织公民行为。文鹏将两种低发展式绩效考核（放任自流型和秋后算账型）作为参考组，发现高发展式绩效考核（指点迷津和双管齐下）对组织公民行为具有显著的正向影响，这也进一步说明发展式绩效考核对员工行为具有积极作用［26］。此外，文鹏还发现社会交换感在发展式绩效考核与组织公民行为之间具有完全中介作用，而传统性价值观在指点迷津型绩效考核（发展式绩效考核）和社会交换感之间的具有负向调节作用。由此可知，发展式绩效考核对组织公民行为具有正向影响，而评估式绩效考核对组织公民行为的作用仍需相关研究进一步检验。

四、研究结论与展望

经过几十年的演变和发展，绩效考核目的的概念已经基本成熟，国内外学者对此已经达成共识。Cleveland、Murphy和Williams将其定义为员工感知到的组织使用绩效考核工具的最终目的，此定义得到后续相关研究的广泛引用。对于绩效考核目的的维度，众多学者对此众说纷纭、莫衷一是，他们纷纷给出维度划分的理由和依据，于是产生了两维度、三维度和四维度等各种划分形式。但从总体上而言，将绩效考核目的划分为评估目的和发展目的已经得到多数学者的认可。Cleveland、Murphy和Williams的调查发现，接近70%的组织在绩效考核过程中强调了评估和反馈（发展）两种目的，而仅有13%的组织不重视这两种目的［3］。Boswell和Boudreau在总结前人的研究后，重点将目光聚焦于绩效考核的评估目的和发展目的，后续的相关研究也显示人们更关心评估和发展这两种目的［6］。因此，我们认为绩效考核目的划分为评估目的和发展目的具有更强的现实性和可操作性。这两种绩效考核目的并不是非彼即此的，而是在考核过程中经常被联合使用，也就是说组织的一个绩效考核体系存在多种目的。Boswell和Boudreau开发的两维度量表也被后续研究证实具有相当的信度和效度［23］［26］。关于绩效考核目的未来的研究方向，本研究认为可以从以下四个方面着手：

第一，拓展绩效考核目的的实证研究。通过上述文献回顾我们发现，相关文献的研究方法较为单一，实验研究占主导地位，而实证研究寥寥无几。这可能是因为关注绩效考核的国内外学者大多具有心理学背景，因此，实验法受到本领域多数专家的推崇［27］。虽然实验研究在探讨变量之间因果关系上具有一定优势，但是这也导致了很少有学者去关注绩效考核过程中个体的心理机制，特别是在探讨绩效考核目的的边界效应时更是显得力不从心。此外，实验研究的对象主体是学生，对于没有实际工作经历的个体参与绩效考核实验，其结论的有效性值得商榷。相反的是，实证研究可以很好的弥补上述不足，但是与绩效考核目的相关的实证研究尚不多见。

第二，探索绩效考核目的的影响因素。Cleveland、Murphy和 Williams曾在研究的最后呼吁，“今后的研究需要进一步探讨组织变量与绩效考核体系的关系”，以及采用纵向研究方法来探讨两者之间的因果关系［3］。目前，绝大多数组织还是将绩效考核作为微观层面的操作性工具，帮助组织管理和控制员工。但是随着市场竞争的不断加剧，组织对管理的手段和方式提出了更高的要求，绩效考核作为人力资源管理的核心内容也应当发挥越来越多的战略辅助职能。因此，组织特征可能会对绩效考核目的产生影响，即不同类型的组织可能会采用不同的绩效考核目的或目的组合。由于受到研究方法的限制，绝大多数学者都是采用实验法，所以少有研究探讨组织特征和绩效考核目的这二者之间的关系，我们期待后续相关研究对此做出深入探讨。

第三，探索绩效考核目的的影响效果。目前绩效考核目的影响效果的研究主题还比较狭隘，主要涉及评估的准确性、被评估者的态度和感知、员工绩效等。管理制度的构建和实施涉及组织的方方面面，其影响范围从组织氛围到员工行为都可能被波及。但是现有研究更注重绩效考核目的对个体变量员工态度和行为的影响，而忽视了对组织变量影响的研究，如发展式绩效考核是否有益于组织创新氛围的塑造和维持，而评估式绩效考核过分的结果导向会不会引起组织伦理氛围的恶化，也可能是绩效考核目的与组织变量交互作用影响员工行为的变化。此外，绩效考核目的可能导致的负面影响也被忽视。评估式绩效考核关注个体之间绩效的区分和比较，这可能传递着“适者生存”的信息，因此，会在员工之间引起竞争。Crow曾警告，“制度性竞争”会鼓励员工之间的恶性竞争，而这很可能会降低团队满意度，并可能使得同事关系更加扭曲［28］。特别是目前中国正处于经济转轨社会转型的大变革时期，功利主义思潮泛滥使得组织的绩效考核目标越来越短期化，加上部分组织成员的道德意识日渐淡薄，我们有理由相信在中国目前的绩效考核情境下，以评估为目的的绩效考核可能会导致员工的不道德行为。因此，未来研究有必要在绩效考核目的的影响效果上做进一步探讨。

第四，加强绩效考核目的的影响机制研究。由于量表开发的滞后，绩效考核目的相关研究长期停留在理论思辨和实验研究阶段，进而导致实证研究的缺乏，这就在客观上阻碍了对绩效考核目的影响机制的深入理解和剖析。中介效应有助于我们更好地理解路径影响的内在机制，而调节效应有助于我们了解路径影响的边界条件。目前这方面的研究还较为缺乏，尚不能充分揭示其内在影响机制。因此，无论从理论角度还是从现实角度出发，探讨绩效考核目的的边界条件还存在很多的空间，我们希望未来研究可以在这方面做出深入探讨。

［1］McGregor，D．The Human Side of Enterprise［M］．New York：McGraw－Hill，1960．

［2］Meyer，H．H．，Kay，E．，French，J．R．P．Split Roles in Performance Appraisal［J］．Harvard Business Review，1965，43（1），123－129．

［3］Cleveland，J．N．，Murphy，K．R．，Williams，R．E．Multiple Uses of Performance Appraisal：Prevalence and Correlates［J］．Journal of Applied Psychology，1989，74（1）：130－135．

［4］Sashkin，M．Appraising Appraisal：Ten Lessons From Research for Practice［J］．Organizational Dynamics，1981，10（4）：37－50．

［5］Huber，V．L．An Analysis of Performance Appraisal Practices in the Public Sector：A Review and Recommendations［J］．Public Personnel Management，1983，12（3）：258－267．

［6］Boswell，W．R．，Boudreau，J．W．Employee Satisfaction with Performance Appraisals and Appraisers：The Role of Perceived Appraisal Use［J］．Human Resource Development Quarterly，2000，11（3）：283－299．

［7］Murphy，K．R．，Cleveland，J．N．，Skattebo，A．L．，Kinney，T．B．Raters Who Pursue Different Goals Give Different Ratings［J］．Journal of Applied Psychology，2004，89（1）：158－164．

［8］Wherry，R．J．The Control of Bias in Ratings：VIII．A Theory of Rating［R］．Department of the Army Report No．922，Washington，DC：Department of Army，Personnel Research Branch，1952．

［9］Sharon，A．T．，Bartlett，C．J．Effect of Instructional Conditions in Producing Leniency on Two Types or Rating Scales［J］．Personnel Psychology，1969，22（3）：251－263．

［10］McIntyre，R．M．，Smith，D．E．，Hassett，C．E．Accuracy of Performance Ratings as Affected by Rater Training and Perceived Purpose of Rating［J］．Journal of Applied Psychology，1984，69（1）：147－156．

［11］Dobbins，G．H．，Cardy，R．L．，Truxillo，D．M．Effects of Rate Sex and Purpose of Appraisal on the Accuracy of Performance Evaluations Basic and Applied Social Psychology［J］．Basic and Applied Social Psychology，1986，7（3）：225－241．

［12］Bernardin，H．J．，Orban，J．A．Leniency Effect as a Function of Rating Format，Purpose for Appraisal，and Rater Individual Differences［J］．Journal of Business and Psychology，1990，5（2）：197－211．

［13］Jawahar，I．M．，Williams，C．R．Where All the Children Are Above Average：The Performance Appraisal Purpose Effect［J］．Personnel Psychology，1997，50（4）：905－925．

［14］Burke，R．J．，Weitzel，W．F．，Weir，T．Characteristics of Effective Interviews of Employees’Performance Review and Development：One More Time［J］．Psychological Reports，1980，47（3）：683－695．

［15］Boswell，W．R．，Boudreau，J．W．Separating the Developmental and Evaluative Performance Appraisal Uses［J］．Journal of Business ＆ Psychology，2002，16（3）：391－412．

［16］Chen，T．，Wu，P．，Leung，K．Individual Performance Appraisal and Appraise Reactions to Workgroups：The Mediating Role of Goal Interdependence and the Moderating Role of Procedural Justice［J］．Personnel Review，2011，40（1）：87－105．

［17］Burke，R．J．，Weitzel，W．F．，Weir，T．Characteristics of Effective Employee Performance Review and Development Interviews：Replication and Extension［J］．Personnel Psychology，1978，31（4）：903－919．

［18］Dipboye，R．L．，de Pontbriand，R．Correlates of Employee Reactions to Performance Appraisals and Appraisal Systems［J］．Journal of Applied Psychology，1981，66（2）：248－251．

［19］Ostroff，C．Rater Perceptions，Satisfaction and Performance Ratings［J］．Journal of Occupational and Organi－zational Psychology，1993，66（4）：345－356．

［20］Heneman，R．L．Merit Pay：Linking Pay Increases to Performance Ratings［M］．California：University of Riverside，1992．

［21］Ilgen，D．R．，Peterson，R．B．，Martin，B．A．，Boeschen，D．A．Supervisor and Subordinate Reactions to Performance Appraisal Sessions［J］．Organizational Behavior and Human Performance，1981，28（3）：311－330．

［22］Locke，E．A．，Shaw，K．N．，Saari，L．M．，Latham，G．P．Goal Setting and Task Performance：1969－1980［J］．Psychological Bulletin，1981，90（1）：125－152．

［23］吴培冠，陈婷婷．绩效管理的取向对团队绩效影响的实证研究［J］．南开管理评论，2009，11（6）：51－59．

［24］Kuvaas，B．Different Relationships Between Perceptions of Developmental Performance Appraisal and Work Performance［J］．Personnel Review，2007，36（3）：378－397．

［25］Sun L．Y．，Aryee S．，Law，K．S．High－performance Human Resource Practices，Citizenship Behavior，and Organizational Performance：A Relational Perspective［J］．Academy of Management Journal，2007，50（3）：558－577．

［26］文鹏，廖建桥．不同类型绩效考核对员工考核反应的差异性研究——考核目的视角下的研究［J］．南开管理评论，2010，12（2）：142－150．

［27］DeNisi，A．S．，Pritchard，R．D．Performance Appraisal，Performance Management and Improving Individual Performance：A Motivational Framework［J］．Management and Organization Review，2006，2（2）：253－277．

［28］Crow，R．Institutionalized Competition and Its Effects on Teamwork［J］．Journal for Quality and Participation，1995，18（3）：46－54．