加油站优化用工“底部”在哪里

□ 本刊记者 陈章寿

加油站优化用工如何才能见效？主要应通过合理排班、组合式经营、发展自助加油、对照先进单位找出路、政策引导合并岗位等路径来实现。

中国石化现有3万多座加油站，目前正在对加油站进行整合用工岗位，优化用工配置，以提高人均效率，增加员工收入。要实现这一管理变革，关键在于正确寻找和合理确定加油站优化用工的“底部”。

无形的“底部”在哪里

“底部”在合理排班之间。加油站用工要根据所在区域加油站总量和所处位置、市场占有份额、市场竞争态势等情况，分析每座加油站的优劣条件，在“零售销量不减、市场份额不丢、人员精干高效”的基础上，制定“一站一策”的用工优化方案。

近几年，浙江石油嘉兴分公司所属海宁支公司“兼顾实际、适度从紧”，在控制加油站用工总量方面做了积极探索，实现了“增人不增资，增量少增人，减员不减薪，减量减人员”，用工总量增长慢于网点数量扩展，如今在营的36个零售网点实际用工比定编下限少46人。他们的经验是：一是合理排班。实施“长日班，机动班，错时班，时段班”等排班模式，保证加油高峰期间的人员配备，适当减少空闲时段的当班人员。如海宁第二十一加油站24小时营业，日均销量40吨左右，员工18人。站长、记账员、非油品管理员及长日班各1人，加油员14人，具体排班情况为，两头班2人对调上班，另12人采取四班二运转，每班3人。二是调整营业时间。在确保“不流失零售销量、不减少市场份额、不降低服务质量”的前提下，按加油站地理位置、实际销量、周边经济环境、竞争对手和加油站汽柴油比例为依据，调整每座加油站的营业时间，实行错时营业，缩减营业时间。过去该公司所属34座加油站全部采取24小时营业，加油站员工人均月工作时间208小时左右。该公司灵活调整加油站营业时间，对年销量在5000吨以上的加油站安排24小时营业，其他视情而定。如今36座在营站中，有24小时营业站11座， 12小时营业站18座， 油站员工人均月工作时间降至180小时左右，一星期工作时间降至40小时，每个星期有2天休息。三是岗位整合。该公司精简加油站内不必要的操作流程，对部分工作职责进行重新界定，站长、记账员、充值员、理货员等岗位作为加油站综合岗，一人多岗、一岗多能，分岗不分工，减少了员工数量。

“底部”在组合经营之间。对位置分散、年销量在3000吨及以下的加油站，实施以家庭为单位的组合式经营。海宁支公司对2500吨以下的小型加油站实施家庭组合式用工，使原来至少需要配备5名员工的加油站核减到3人。招聘小站站长的条件，以家庭式组合特别是夫妻组合作为优先考虑。金华分公司对年销量在1500吨至3000吨的加油站实行“夫妻家庭+若干员工”的用工薪酬组合经营模式，也取得了较好的效果。

“底部”在自助加油之间。自助加油是未来的发展趋势，可以提高持卡加油比例，也能减少员工数量。海宁支公司在营36座加油站中已有5座全自助加油站，比非自助加油时减少员工6人。实行自助加油后，原来在现场服务的员工，其工作重点可放到加油卡充值与非油品业务中去，还能增加收入。

“底部”在相互比较之间。开展“优化加油站劳动用工”活动后，销售企业之间出现了一股“定目标、找差距、上台阶”的热潮。一是分公司之间比较。金华分公司的经营规模与嘉兴分公司相近，就把嘉兴分公司作为对照目标。通过比较，嘉兴分公司的人均加油量比金华分公司高出44吨，约9.9%。因此金华分公司就到嘉兴分公司学习取经，找出优化用工的办法。二是支公司之间比较。金华分公司本级区域公司与嘉兴分公司海宁支公司经营规模相近，就把海宁支公司作为比较目标。通过比较，发现海宁支公司的人均加油量比金华本级公司高出170吨，约23.6%，于是向海宁支公司学习寻找优化的办法。三是加油站之间比较。金华分公司的双龙加油站是市区内的万吨级加油站，海宁支公司第二十一加油站也是万吨级油站，通过比较发现，海宁第二十一加油站人均加油量高于双龙加油站53.3%，但员工反比双龙加油站少8人。

“底部”在政策引导之间。浙江石油在充分调查和分析的基础上，于去年制定下发了《加油站岗位设置、职责及人员配置的意见（试行）》。该《意见》要求对现有加油站的岗位进行优化整合，撤销记账、计量、加油卡、便利店、收款等工作岗位，把加油站的岗位统一规范为四级：第一级，加油站营业员；第二级，加油站领班；第三级，综合管理岗；第四级，加油站站长。明确了四种岗位的具体职责、人员配置和技能要求。规定年销量8000吨以下加油站原则上不再配置综合管理员，该岗位的职责由站长和领班分担；年销量8000吨至13000吨的加油站，可配置一名综合管理员；年销量13000吨以上的加油站可配置两名综合管理员。

□ 广西桂林石油将自助加油站开到瑶族山寨。图为加油员引导红瑶族姑娘进行自助加油。 唐春燕 摄

优化油站用工的几点建议

“回头看”完善整合优化工作。加油站的管理是一项动态的管理工作，有关措施运行一段时间后，要从油站员工的工作时间、劳动强度、满意度，以及业务影响程度等多方面进行调研总结，分析评估，以调整优化方案，完善人员配备，真正实现精干高效的目标。

加大自助加油宣传力度。推行自助加油是今后销售企业减员增效的一条捷径，但这需要一个较长的普及推广过程。要加大自助加油的宣传力度，可以将今后减员所创造的部分效益投入到目前的宣传中，让消费者逐步接受自助加油。可以通过厂家改装一部分小型的可移动的自助加油机，用自来水等代替油料，放在城市人群比较集中的地方，免费让人们不断地去操作、感受，习惯自助加油。

配备机动员工，应对暂时性缺员。油站优化用工后，员工数量会处于“一个萝卜一个坑”的紧张状态。为此，应以片区为单位配备适量的机动员工，平时把他们安置在销量大的加油站内，当片区内某个加油站员工因年休、工伤等造成临时性缺员时，马上由机动员工去补充，以免造成工作被动。