浅谈工程项目成本管理

刘建丽

【摘 要】“向管理要效益”是建筑行业的生存之本，其中的“成本管理”更是生存的保障，如何管控好项目成本是各施工企业核心竞争力的展现。项目成本管理的原则：开源与节流相结合，全员、全过程地动态管理，实行“标价分离”和项目成本核算制，责权利相结合。本文将从项目成本管理的成本计划与控制、成本核算、成本分析、成本管理数据库的建设等四方面予以阐述。

【关键词】工程项目；成本管理；计划与控制

“向管理要效益”是建筑行业的生存之本，其中的“成本管理”更是生存的保障，如何管控好项目成本是各施工企业核心竞争力的展现。

项目成本管理的原则：开源与节流相结合，全员、全过程地动态管理，实行“标价分离”和项目成本核算制，责权利相结合。

一、项目成本计划与控制

（一）项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。

1、项目根据内部承包基数，结合自身实际，编制详细的施工预算，确定项目成本控制总的计划目标。

2、项目应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并明确各作业层、各岗位的成本控制目标。

（二）项目成本控制应按如下基本要求进行：

1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。加强现场管理，规范定额工作内容，减少因返工、返修发生的人工费支出，同时对上一工序留下的工程质量问题需下一工序修复的费用，在结算时从上一工序扣除支付下一工序，避免因工程质量、工作内容的变更引发重复结算。

2、材料费的控制：实行“量价分离”原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与财务部核对。合理组织施工生产，减少周转材料的使用数量及时间。

3、机械费的控制：机械费原则上材料费一样应实行招标，另外项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。

4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。严格执行各项费用开支计划和开支权限。对现场管理人员工资、补贴应严格遵守国家工资含量政策有关规定。

5、其他费用的控制：控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响；注重节约能源，控制施工水、电的使用。

6、分包成本控制：应严格分包工程招投标程序，建立合格分包商名册，选择多家合格分包商进行招投标，确定合格分包商。根据与业主签订的工程合同条款，在与分包商签订工程分包合同时应约定，双方共同承担资金风险和结算风险，即业主支付工程款后支付工程款，业主办理结算后办理分包结算，以此降低企业风险。严格分包工程进度结算审核制度，建立分包结算台帐，使分包工程进度结算在受控状态下进行。

项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。

项目应成立成本控制跟踪小组，全面负责项目成本管理的组织实施工作，并建立定期成本管理汇报制度。

在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。

二、项目成本核算

（一）成本核算原则

1、应按月或工程节点进行成本核算。

2、应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不可以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。

应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。

（二）项目成本核算的基本程序为：

1、根据当月统计验工报量，按照项目承包合同规定，计算项目当月的收入及上交款。

2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证，归集各项成本费用。

3、计算当月应分摊和计提的有关费用。

4、结转已完工程实际成本。

5、结转损益，计算工程结算利润。

6、编制工程成本表。

（三）工程结算收入的确认

1、以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报，或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为依据。

2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入，并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。

3、确实无法满足上述条件的，应由生产部门提供详细的验工月报，并经预算负责人和项目主观经理签字以后，作为收入的入帐依据，不可冒报、虚报或瞒报实际产值，若发现以前月份所报产值与实际存在差异，应及时予以调整，并详细说明原因。

项目实际成本核算，应正确计算施工过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。

三、项目成本分析

（一）成本分析原则

应按照“量价分离”的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。

项目成本分析应按月进行，应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细细分析，编制成本分析资料。

项目领导应根据成本分析资料，定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。

四、成本管理数据库的建设

数据库的建设需多部门配合，归口于成本部（或合约商务部等）完成汇总、梳理、总结、提炼。

物资部：①按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；②负责各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。

计划部：①按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，②负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。

工程部：①提供月度机械费节超原因分析资料；②负责机械设备使用情况信息数据库的建设。

财务部：①建立健全成本核算台帐；②及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息；③负责成本核算数据库的建设。

劳资、劳务部门：①建立健全人工费耗用明细台帐；②按月提供人工费的节超原因分析资料；③负责人工费信息数据库的建设。

技术部：负责项目技术应用信息数据库的建设。

合约商务部：负责各类经济指标数据库的建设。

项目的成本管理远不止以上涉及的四方面，它是动态的，根据工程项目的规模可繁可简，根据建筑市场的发展可憎可减，故各施工企业应结合自身的特性制定、调整、创新、完善出一套适合本企业的成本管理制度，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。