麦肯锡王玮：中国信息化领导力需加速提升

◎ 本刊记者 赵樊

毋庸置疑，中国经济规模已经是世界第二大经济体，尤其是互联网用户超过5亿，是美国的两倍，电子商务规模已经达到一万亿元，也就是B2B和B2C加起来有超过50亿个邮包。麦肯锡发现与不同行业的CEO、高管交流不同话题，最后都会聊回电子商务这一群雄逐鹿的话题上来。新兴企业在互联网转型问题上并不存在较大困难，传统企业，如何能以O2O的方式把传统带上互联网，是更多传统企业关注的问题。数字化的趋势是不可避免的，数字化的手段也是支撑这个业务模式的关键，如今，消费已经走在前面，那么，如何获得更大的商机是企业家们值得思考的内容。2012年12月份，联想成为世界第一大PC制造商，而其它制造行业，如华为、中兴，这些企业的国际化收入已经超过自己业务收入的一半，传统家电行业，如海尔、美的，他们收入的三分之一来源于国际。中国的金融企业，在国际上都有不错的排名。中国企业迅速国际化和规模化代表着企业高效化运作不可能仅仅依赖人口，企业本身需要高效运作与全球公司进行竞争，企业需要高效的能力、数字化的执行。

中国企业信息化存在的问题

麦肯锡公司全球董事、麦肯锡商业技术部中国区执行董事王玮介绍说，麦肯锡通过调研发现，中国企业大多没有CIO，企业可能会有一个IT主管，但是没有一个能与CEO形成直接汇报的关系。

但是，通过调研发现，麦肯锡跟踪的企业过去几年的总收入总体逐步递增，三年内IT投资也从1.4%增长到将近2%，增速惊人。其中行业之间有一定的差距，金融、电信行业信息化依赖程度比较高，支出的比例更高，虽然中国企业将收入的百分之二用作IT投资，但是与国际平均百分之五相比还是偏低。

很多企业业务领导在对IT进行评价时，认为“IT需要花费大量的财力”。很多企业都将IT当做支出，而IT所带来的价值是什么，很多企业都不能明确的表达出来。如果IT能为企业带来收入的提高，运转效率提升，IT投资也就不算贵了。

在麦肯锡受访的企业高层当中，他们将“提高业务流程效率、开发新的产品和服务、为管理决策者提供信息支撑。”这三大业务举措放在首位，这些比较符合中国目前的发展现状。中国企业在过去10年中的发展大多是扩大规模，因此，高效、准确的经营信息是必要的。随着企业规模的扩大，在圈地、人口红利过去之后，下一步就要与国际企业进行竞争，如何与外部生态系统、合作伙伴合作，通过多种渠道与客户交流，赢得更多客户，甚至支撑企业全球扩张，则是他们现在或者未来需要思考的问题。企业主管表示对于IT在提高对外竞争力、赢得客户、国际化方面应该得到提升。就IT的定位本身，很多企业认为是“成本中心”。如果企业收入增长了，可能IT支出也会随之增长，但是如果企业业务不好了，那缩减的也是IT投资，因为很多企业不把IT当做关键业务职能。

CIO认为业务运营特别是可靠的业务架构和IT运维做的比较好，60%以上CIO认为能力是中高等的，但是如果遇到大型转型类项目实施，三分之二的受访者认为是缺失的。也就是需要改变企业时，大型项目业务推动是不够的。

中国IT总体看来，花费不足，大多数高管认为IT是“成本中心”，IT对于流程高效、公司运营有得力支撑，但是对于获得新客户、全球化、业务转型举措还不够。

IT不是成本中心，应该是价值创造中心。有四个因素非常关键：IT投入和业务策略契合度；CIO本身在公司业务转型当中的地位；增强大型转型项目的IT交付能力；加快新技术应用落地以支持业务创新。

IT投入和业务策略契合度

麦肯锡对中国和全球的CIO同时问了一个问题——“你觉得业务策略和IT策略的制定，业务和IT之间扮演什么角色？”有两种答案，一是先制定业务策略然后定IT策略，IT跟着企业的业务走。二是业务战略和IT战略紧密联系互相影响，有些技术上新的点子能够驱动业务，能够倒过来影响业务策略的制定，真正把信息化转化为竞争力。中国有超过2/3的CIO认为只能跟着业务走；国际问卷有40%的公司反馈认为，业务先定再定IT策略，更多的公司非常赞同业务和IT是互动过程而不是跟随的过程。

如何确保IT和业务策略能够紧密结合？怎么确保IT投入真正满足业务需求？从IT投资决策上观察，绝大多数企业还保存着IT管理基本预算，由业务部门牵头决定预算，业务有决定IT预算的权利。那么理想状态应该是什么？54%受访者认为成立一个委员会，两部门坐一起决定如何投入、如何配合业务。这种方式看起来非常好，但是通过深入调研发现问题并不是那么简单。仅仅成立一个委员会就能把IT投入和业务策略相结合？有更多的前期工作需要完成，光成立一个委员会就能把IT投入和业务策略结合起来？事实上没有那么简单。其实还有很多先期的工作是要做的，如业务部门需要知道IT能做什么，能为业务部门提供什么。委员会做决策之前就需要清楚的知道IT和业务对各方的重点、蓝图，投入多少、以及商业案例等等，最后到跨部门的领导会议上做最后决策。麦肯锡认为沟通是更加有效、全面的方式，而不是依赖一个委员会能够解决问题。

CIO们的决策是什么？

关于CIO的决策大多数企业认为是业务策略制定、业务本身决策、业务创新推广、IT规划、IT预算、IT技术运用等等IT相关的事情。而业务性相关度比较高的决策，绝大多数CIO仅仅扮演着参与和建议的角色，很少能够推动业务变革，甚至有些企业将IT部门完全排除在外。

但是，今天CIO在企业里的角色已经不再单一化。更多的CIO在IT管理之外还管业务，今后的三年中，将有更多企业的CIO会担任一定的业务角色。中国已经有很多IT主管在管业务，那么他们在管什么呢？有些做首席技术官、首席运营官，以及分管财务工作，而真正做业务转型的领导者只有27%。也就是说CIO真正在企业里被授予推动业务转型的角色只有10%。10%的CIO有明确任命要推业务转型，这个数字是相对比较小的，但是麦肯锡认为机会很大。

CIO在三个方面具备优势：一是在管理架构中。企业有很多职能部门，CIO视野是比较全的，包括产品研发、服务等等，CIO的角色比较特殊。二是中国企业与欧美公司相比，中国公司一般不设COO，主管内部协调、提高业务效率。所以麦肯锡发现很多CIO挂在CFO下面，因为没有地方挂了。最后CIO还有一个很特殊地位，他能够了解公司全部业务流程，前后端非常清晰，企业的跨部门问题也非常清晰，所以这些了解也能够帮助CIO推动企业业务端到端的变革。这是三个优势。

但是仅有三个优势不够。好多CIO也谈到自身的苦衷，如果让自己成功站在转型者角色还需要三把尚方宝剑：一是CEO或业务转型负责人强力支持。一般需要CEO强烈支持，甚至和业务领导组队来推动业务变革。第二，站在这个位置上对公司战略和业务要有深入理解，如果是CIO没有管理过业务部门，本位只站在IT视角，此时也是有阻碍的。所以要对公司战略和业务的深入理解，并详细了解业务运营模式的每一个环节。第三，CIO不光接任务也得提思路，因为信息技术的发展是跨行业的。业界有很多新的做法，那么这些东西是CIO可以主动向业务推荐的，主动帮助业务来运用新技术实现业务变革，所以要提一些新构想来解决问题也是非常关键的。这三点是很关键的因素。

最后，如果CIO在推动公司业务变革的位置上，他的能力需要有哪些呢？CIO自我评价是认为要做好CIO应该做到管理团队、了解商业模式，公司内部合作要有影响力。这些能力诚然非常关键，然而企业内部合作力、企业内部影响力、长期战略思维和规划能力、领导业务转型甚至兼并或整合业务领导能力，业务方面的能力是非常重要，也是CIO在转型当中需要补充的能力。

IT团队交付能力

很多CIO认为对于推动变革比较弱。日常的IT运维没有问题，有时企业业务发展快，IT运维部分通过外包方式解决内部能力不足的问题。但是，如业务需求设计、架构设计、项目管理等关键问题很多公司将超过一半的工作量在进行外包。尽管应用开发这些需要体力、需要人的地方外包比较多，但是令人担心的是，诸如架构、需求调研、项目管理这三个关键的环节，很多企业也是较大依赖于承包商来完成。麦肯锡将这点跟全球比较，特别是架构设计，中国的外包率超过了全球的两到三倍，这也能说明中国的IT交付能力含金量较低。CIO帮业务部门管理一个外包公司而已，CIO并没有真正理解企业业务发展方向并能够设计IT蓝图，那么这个IT的含金量在哪里？实际上这些都需要CIO来完成，最后顶多依靠外包来帮助实现。

要提升交付能力，什么是关键的因素？通过调研，很多CIO提到了吸引优秀人才、留住人才、提升人才的能力，CIO们认为这是人才管理当中很重要的因素。但是吸引人才、留住人才，只喊口号不够。真正的留住人才反映在什么方面呢？麦肯锡在论坛当中做了一些探讨，大家发现两件事情：一是人才再多，特别是像银行有上万个IT员工，人才多水平、参差不齐。如此多的人如何有效的工作？对于IT开发流程从需求到运维、基础架构，这些流程上我们真正有固化成熟流程的比例不高，绝大多数流程是中低化水平。没有规范化的运作方式，没有流程，如何能吸引人才？二是IT部门的地位。企业有优秀流程，但是人才也是看哪里有价值才往哪里走。IT部门的价值是什么？如果我们做到有好的人才、好的流程，IT对业务推动能力提升了，那么整个IT组织在公司里的地位上升了，公司认为这是给公司带来价值的部门，而不是一个运维中心，这个时候更多的人才才会留下来，因为他们认为他们在做的是业务变革而不是在后台管理一些IT系统。所以如何提高IT部门在公司里的地位，也是形成良性循环帮助人才留下来的方式之一。

新技术的运用

中国媒体对“新技术”名词传播的非常快。之前是“云”，最近又在谈“O2O”，每一段时间总是有一个词在“飞”。新技术使用到底怎么样？麦肯锡通过比较发现，传统技术机构对于ERP、CRM等传统系统，应用的比较全面，但是对新技术驱动业务创新还是参差不齐的。

这里我们做了一个排序，公司对于新技术的使用（包括移动技术、电子商务、自然人机交互、云计算、数字营销、大数据、物联网），这些词都是非常热门的词。但究竟中国企业使用的怎么样？在这些热点技术中，有选择性部署的和完全部署的只占到调研企业的1/5。相对做得好的是移动技术，把企业应用建到移动终端上，比如外出工作人员可以通过它提高流程效率，这个做得比较快。但是再往后面看，比如说大数据，大数据讲了这么多，很多CIO或者业务人员连“大数据究竟是什么？”也无法给出较为明确的说法，新技术的使用更是没有。很多业务部门认为“IT拿不出方案来”，IT部门则责备“业务想不清楚要什么”。有技术但没有真正使用，这与国外相比，还是比较落后的。

如何使用新技术？CIO希望在介绍一些新技术的同时，能够介绍业务场景。IT和业务坐到一起把这些新概念对企业本身的诠释做一定讨论。然后看这个技术能不能先在部分业务中试运行，做出一定成效再规模化部署。南方有一家互联网公司做客户分析营销，就不断应用新的数字化产品吸引不同客户，对客户进行微分。他们从去年春天开始做，也就花了3个月的时间第一雏形就上线了，随之而来的还有一千万元的收入，并不断迭代着完善引擎、进一步提升测试产品效率。新技术要应用不是IT推业务、业务推IT，新技术使用，因为缺失一个完整的商业案例所以难以应用。而这个商业案例其实是需要业务和IT一起完成的，这样就没有新技术应用的障碍了。业务缺乏积极性、没有资金、找不到合适技术，其实都是一些借口，真正要做起来还是比较简单的，可以从小做起，把业务案例慢慢的迭代化运用。

提升IT对业务推动力的四个关键要素

一、IT投入紧密契合业务战略。这不是纸上谈兵。需要通过线下、会上研讨出来的结果。

二、首席信息官在业务转型当中的地位。首席信息官的位置非常特殊，是一个跨部门的管理者。如何提升自身的能力特别是对战略判断、业务模式理解，真正做到跨部门业务转型推动。

三、大型项目交付能力。这里不光是吸引人才还有包括建机制、建流程，也包括如何提升IT部门在公司里面的地位，最后留住人才。

四、新技术应用和落地。不是等技术网络完善，而是IT和业务一起迭代式的商业模式摸索，最后大规模推动。

中国市场的规模非常大，而中国的消费者数字化的进程走的也极其迅速，在很多领域站在全球前列。中国企业成为世界各行业的龙头企业，在这么好的环境下CIO大有作为，CIO应该成为业务的推动者，应该真正为中国企业信息化贡献自己应尽的力量。