“阿米巴经营”的管理启示

□ 刘焕荣

“阿米巴经营”显示了全员市场化核算的独特魅力，值得认真学习借鉴。

“阿米巴经营”是由日本企业家稻盛和夫独创的一种企业经营方式，他的京瓷公司有数千个阿米巴，五十多年来从不亏损。阿米巴即变形虫，此种生物可以根据外界环境的不同改变自己的形态，使自己生存下来。“阿米巴经营”就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小组织，这样的小组织即是阿米巴。每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。通过考核每个阿米巴的领导者和每个阿米巴员工每小时产生的附加价值，实现“全员经营”，能发挥每一位员工的积极性和潜在的创造力。

管理要点

核算单位时间附加值。“阿米巴经营”的突出管理特点就是核算每一个阿米巴的单位时间附加值，计算公式为：单位时间附加值=（销售收入-经费支出）/（正常班数+加班数）。单位时间附加值是计算员工1小时劳动时间能够产出多少附加价值，把人看作是创造附加价值的源泉，而不是成本。劳务费不计入经费开支，只是计算出阿米巴的总劳动时间，用附加价值的结算销售额除以该总时间，得出单位时间附加值；用总的劳务费除以该总时间，得出单位时间的平均劳务费。如果阿米巴的单位时间附加值低于单位时间平均劳务费，就表示该阿米巴亏损；反之，如果超出单位时间平均劳务费，就表示盈利。因此，各个阿米巴领导可以时刻关注“单位时间”盈亏的临界点。

全面经营的理念。始终把“客户决定价格”的理念作为经营的前提。不是按照成本来决定产品的售价，而是首先全方位地考虑市场价格，然后在此基础上为了获取充分的利润而彻底降低成本。也就是说，并不是“成本+利润=售价”，而是基于“售价-成本=利润”的思路，在经营中彻底贯彻销售额最大化、经费最小化的原则。在产品的制成、出货之前，物资是在公司内部的各道工序之间流动的，“阿米巴经营”在这些工序之间，也像外部市场一样进行“公司内部购销”。购销价格不是按照制造部门的综合成本来定价，而是根据市场价格来进行定价，建立一种把市场信息反映到企业内部的核算管理机制。阿米巴为了防止核算的恶化，会主动削减成本、减少经费开支。就这样通过把市场原理渗透到制造工序，在公司内部形成市场活力，使阿米巴不得不致力于提高自身的竞争力。

□ 杭州分公司搞好直销客户服务，客户经理跟车教客户如何验收油品数质量。舒志国 摄

经费支出。“阿米巴经营”的经费开支项目除劳务费之外，包括了实际发生的所有经费支出，月度发生的费用不仅有经营活动的直接费用，还有阿米巴无法进行直接管理的间接费用，并且全部体现和反映在阿米巴的单位时间附加值上。管理部门的经费支出按照业务相关联的原则，分摊到由于发生了经费而获益的阿米巴组织中，管理部门通过月经费预算转移给阿米巴。如果实际发生额度较预算有大幅度提高，阿米巴会追究管理部门为何经费增加的原因，这样也增强了管理部门人员的经费意识。

时间核算。单位时间核算制不是注重各个阿米巴的劳务费，而是关注总时间，从单位时间附加值的角度进行核算管理。每个阿米巴的总时间不仅包含本部门员工直接投入的劳动时间，而且还要把业务相关的管理部门的总时间按比例分摊给各个阿米巴。如何有效地使用时间，是事关部门经营的重要因素。把总时间作为标准不仅可以有效地减少加班时间，而且还可以有效控制用工数量，并且让一线的每一位员工、管理部门的每一位员工意识到时间的价值，在时间的使用方面下功夫，让全体员工杜绝浪费时间的现象，努力提高生产效率。单位时间核算不是在月末统计当月的生产、销售、经费、时间等重要的经营信息，而是每天进行统计，统计每一个阿米巴组织的日完成量，并迅速地将结果反馈给现场员工，让每个阿米巴成员知道他为公司创造多少价值，今天的任务有没有完成。同时也使管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，下一步应该如何处理。

管理启示

“阿米巴经营”的管理方式对于企业从生产型向经营型转变、更加注重企业价值管理、实现企业价值最大化，有很多有益的启示。

建立市场信息传递机制。以市场价格为基础、以市场信息为导向，优化组织机构，明确核算单元，建立经营运行机制，在全员成本目标管理的基础上，强化核算意识、利润意识，真正实现生产型企业由成本控制中心转变为利润中心。

改善核算管理方法。应由单纯的核算成本转变为核算价值增加值，充分发挥考核的导向作用，把会计核算的即时结果不仅报高层管理人员，而且反馈给一线人员，让员工对为企业创造多少价值有直观的感觉和切身的体会，这样才能增强全体员工的盈利意识和价值增加意识。

健全精细化管理制度。引入“时间”概念，将年度目标细化到每一天，及时核算时间和业绩，使每一位员工都能意识到必须创造出高于人工成本的附加价值。完善管理制度，规范员工行为，如制定库存的内部利息高于市场利息的制度，并作为经费开支部分扣除，就能提高存货的周转率；制定财务借款逾期不还加收利息的制度，就会促使员工主动还款等。