基于“合脚”原则谈企业岗位目标责任制管理

王 宾

（黄山市徽州区城市建设投资有限公司，安徽 黄山245061）

推行岗位责任制要注重实效，关键在于认真执行及必要的监督和检查。岗位目标责任制度的认真推行，将使企业的经营和发展走向目标管理的轨道。

一、企业的岗位设置要遵循“合脚”原则

企业岗位设置最基本的依据就是企业的整体目标。整体目标又派生出生产、制造、财务、市场营销、人力资源管理、R&D和公共关系等目标。因而岗位设置就起始于整体目标所派生的这些目标，然后不断细化，不断明确，直到落实到“什么样的岗位需要什么样的人，什么样的人适合什么样的岗位”这个结果上来。

企业的岗位设置正如“给脚穿鞋”一样，既要能根据实际需要，还要与企业的长期发展目标相符合。不足会影响企业的岗位目标和生产经营及管理目标的实现以及具体任务的完成，而过剩则会造成人力、财力和物力的浪费，更有可能使潜在人才的力量不能充分发挥出来。

这个原则在具体的处理工作中，应包括以下三个过程：

1.“合脚”的“买鞋”过程

“买鞋”一定要合脚,企业在完成自身内部的岗位设置后，下一步工作就是“买鞋”。这个过程其实就是企业“择优录用，选人上岗”的过程，其出发点就是“什么样的岗位就要选择什么样的人”。这种形势对企业的人力资源管理工作特别是人力资源招聘工作提出一个新的要求，确切地讲，就是如何使所要招聘的人与企业所设置的岗位相一致。在人力资源规划中就要提出这个问题，但现实中存在一些企业大量的人力资源规划投入后，在实际招聘活动中却出现了“郑人买履”的幽默。这其中的启示是令人深思的。

2.“合脚”的穿鞋过程

“穿鞋”过程是企业用人的过程，就是将已“买”的或者“原有的”人才，配置到企业内部所设置的具体岗位上的过程，也是企业挑选用人的过程。用人的一个前提是育人。长远的人力资源规划就是培养自己的具有忠诚度的员工。企业因而需要投入大量人力、物力和财力，并积极地做好员工发展规划。其实就是企业对员工“用”与“育”的双向、同步进行的过程。

3.“合脚”的脱鞋过程

这个过程是企业建立“能者上，庸者下”机制的过程。企业所设置的岗位与人力资源的配备应该是互动的，确切说是个互相磨合的过程，也是一个互相挑选的过程。正如一个企业，要根据实际需要进行这种“鞋”与“脚”的磨合。

二、企业的重要岗位人员要遵循“备份”原则

作为“备份”，正如大家所熟知的计算机语言中的“BACKUP”，是为避免出现因人员缺勤、离岗、开除等情况造成系统无法正常工作的现象，这要求内部人员能实现“零”秒切换，保证工作继续进行。具体地说，就是指企业针对一些重要的研发、营销、生产、质量管理、专利技术研究、企业战略的推进、拓展以及财务等岗位，在人员配置上至少有2人的人员配置方式。他们可以互相在业务上进行“零秒”切转。在实际工作中，企业可以采用并列式的人员配置，也可以采用“传帮带”的形式，以保证企业核心竞争力不出现断层，保证人力管理的可持续发展。

对于“备份”工作应该引起大家的高度重视，其根本依据是市场经济的高度发展和企业间的人力资源的转移速度明显加剧，使得企业不得不面临着人才引进和人才竞争的双重压力。而且由于现代从业人员价值观的改变，员工的忠诚度不断受到各种因素的冲击和挑战，并呈现一定的下降趋势。国内外企业间的人才资源竞争更加激烈，其方式也越来越复杂。低廉的“时间成本”诱惑为许多企业争相效仿。于是企业“本土式的”核心员工的数量受到影响，企业对人才储备和人才培养的热情表现出一定程度的下降，试图加入“短平快”的人才竞争潮流中。其实企业拥有核心员工的层面越大，整体核心员工的数量越少，企业人力资源的可持续发展就越有潜力。

基于此，企业在面对引进人才的同时，难免又会面临自己的人才被别人“引进”的两难局面。因而加强这种未雨绸缪式的人才“备份”应该引起必要的重视。

三、企业的岗位设置应遵循“职责分明”的原则

“职责分明”是指明确每一个岗位和每一个岗位中的人的“责、权、利”，也就是“应该做什么，不应该做什么；有权做什么，无权做什么。”就如何做到这一点，提出四点建议：

1.企业所要设置的每一个岗位都要有专人负责

这是做到“事事有人做”的一个前提，也是避免出现一些工作因无明确的分工而对具体的工作出现推委、扯皮的现象，表面上人人都有份，实际上人人都没有责任。成功时争相涌进，失败时百缄其口，找不到可以承担责任的人。

2.让每名员工都有特定的工作范围和职责

这是做到“人人有事做”的前提，更可以避免人浮于事。企业内部要形成人人负其职、担其责、司其政的局面，把精力集中于自己的工作，把能力投放在工作效率的提高上，把个人发挥置于自己的业务水平上，把自己的发展放于企业的发展上，形成“百舸争流”的大好局面。

3.泾渭分明地设置各岗位的职责权限

任何一个组织机构或部门自建立之日起就会为实现自我“肢体的”完整性，而有意或无意地扩大自我活动空间，壮大自我规模，提高自我权利，于是企业内部就有可能出现各部门在人、财、物方面的竞争，造成巨大的内耗，影响整体工作效率，增加企业内部的沟通成本。为避免出现这种情况，可以树立企业整体目标，并以之设定部门，形成部门目标；以部门目标设定岗位，形成岗位目标；以岗位目标进行人员配置，形成工作目标，确立各岗位人、财、物的管理控制目标。同时为实现这些目标，确立企业内部人、信息和物资的流动机制，建立一套行之有效的标准化的统一的对接端口，保证内部沟通驱动力的高效流动。这样就可以尽可能有效地避免出现权利界限不清、责任不明的局面，也保证了日常工作有序高效地开展。

4.企业内部要建立互动的、有效的沟通机制

沟通是保持无害磨合的行之有效的途径。建立有效的沟通机制是形成良性互动沟通的管理基础。畅通的沟通渠道是做好沟通的条件，倡导沟通的企业文化是促进沟通的保证。文化的建设归根结底应该是沟通模式的建设，是一种追求归属、认可、发展的氛围建设。只有建立完备有效的沟通，企业的整体才能形成发展的合力，才能培育出自己的核心竞争力。

在这种倡导沟通的企业文化氛围内，企业的每一位员工，一定会与企业同舟共济，一定会在企业出现困难或被动的局面时，忠于职守，积极地开拓创新，为企业发展贡献力量。

值得欣喜的是，市场经济的发展使相当多的企业都明确了“哑铃式”的“研发-营销”发展模式，因为市场是所有追求长远发展的企业都要关注的重中之重。市场是决定企业生死攸关的最重要的因素。我们相信在追求企业价值和个人价值共同发展的今天，企业内部形成主动的“陈力就列，不能者止”的局面会蔚然成风！我们更相信在企业内部形成全员营销，全员公关的大好局面一定会使企业的核心竞争力立于永久的不败之地。