成本广义化对开滦集团成本管理的启示

张升世

(开滦(集团)有限责任公司，河北唐山 063004)

现代经济的发展使成本广义化趋势日益明显，而当前开滦集团转型发展使得降本增效工作越来越重要，为此课题组结合开滦集团近几年成本管理实际情况，对成本广义化带来的成本管理挑战进行了探讨。

一、成本广义化的内涵

成本广义化突破了传统产品成本c+v的界限，从内容上说，包括产品设计及试制成本、产品生产成本、决策成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、交易成本、使用寿命周期成本、人力资源成本以及战略成本等。

二、成本广义化发展带来的新变化

随着科学技术的发展和现代市场经济的推动，成本服务功能将不断扩大，成本内涵的扩展将成为一种发展趋势。在成本的内涵和外延、内容和形式、时间和空间上发生了许多新的变化。

(一)成本在内涵和外延上的变化。成本广义化首先表现在成本内涵与外延的扩展。由产品生产经营管理领域向质量管理领域，向人力资源管理领域，向环境管理等领域扩大。这种外延扩大化趋势，使成本应用大大突破了开滦集团微观产品成本的外延界限，向着更加广阔的领域扩大和延伸。

(二)成本在内容和形式上的变化。成本广义化还表现在成本内容和形式上的扩展，使不同领域的成本发生了不同于产品成本的内容和形式的变化。比如，投资决策中的机会成本，是一种失掉机会的损失，表现为一种非账面成本的形式，这与产品成本历史账面成本是完全不同的。又如，筹资决策中的资金成本是开滦集团取得资金使用权而付出的代价，其构成内容包括借入资金使用费和权益资金使用费，表现为利息、股利或利润分配的形式。又如，质量管理领域的质量成本，其构成内容是质量鉴定费用、预防费用、内部损失和外部损失，这些与产品质量有关的费用和损失，虽然有一部分寓于产品成本之中，但并不等于产品成本，其中，质量隐含成本更与产品历史成本无关，其构成的具体内容是指因质量原因产生的减产损失、停工损失、折价损失、降级损失等，这些成本在形式上表现为并未实际支付的非账面成本。

(三)成本在时间和空间上的变化。成本广义化还表现为成本在时间和空间上的扩展。在时间上由实际发生的历史成本扩展到正在发生的动态成本和未来将要发生的预测、决策成本，可以把握成本在时态上的变化规律，取得成本控制主动权。从管理的角度看，了解成本发生的过去是为了更好地控制现时成本的发生和预测未来成本的发生。成本在时间上贯穿过去、现在和将来，形成“全时性”成本态势，这正是成本广义化趋势的重要体现。成本在空间上的扩展主要是指成本应用空间的扩大。这种扩大一方面表现在开滦集团内部应用范围的不断扩大，它渗透到内部各个单位、各个层次(高层、中层和基层)、各个环节(供、产、销及其所属环节)、各个管理领域(生产管理、质量管理、人力资源管理、战略管理、投资管理、筹资管理、行政管理等);另一方面表现为向开滦集团外部其它相关领域的扩展。成本在空间上的扩展，形成“全方位”的成本应用态势，是成本广义化趋势的又一体现。

三、对成本管理的启示

为进一步转变经济增长方式，着力提高经济运行质量和效益，实现开滦集团跨越式发展，必须采取有效措施应对成本广义化对成本管理带来新的挑战，成本广义化对开滦集团成本管理有以下启示:

(一)组织机构是成本管理的关键。开滦集团应当建立宝塔式的成本管理组织机构，自上而下建立成本管理委员会、成本管理办公室及基层成本管理组。成本管理委员会是实施全面成本管理的最高决策机构，由开滦集团总经理、副总经理、总工程师、总会计师等经营班子成员组成，其职责是:制定成本管理的总体政策，确定成本管理目标，审议成本分析报告，进行成本重大决策;成本管理办公室执行成本管理委员会的任务，由二级公司和总部各部门负责人组成，其职责是:制定开滦集团成本管理的具体制度和规定，指导、审查开滦集团各部门编制成本预算方案并编制开滦集团的总预算，监督开滦集团成本控制的执行，对成本控制执行结果进行考核和评价;基层成本管理组由三级单位各部门和车间的成本管理员组成，其职责是:负责本部门成本预算的编制、实施、控制和总结。逐级健全成本管理组织机构，提高成本管理效能，促进成本控制有效实施。

(二)研发市场是成本管理的导向。随着买方市场的形成，仅对过程进行控制远远不够，开滦集团要在市场竞争中获胜，必须坚持以市场为导向，将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后服务阶段，开滦集团在市场调查的基础上，针对市场需求和开滦集团的资源状况，对产品的质量、功能及新产品、新项目开发等提出要求，并对销量、价格、收入等进行预测，对成本进行估算，研究成本增减与效能增减的关系，确定有利于提高成本效能的最佳方案。

(三)价值链分析是成本管理的手段。价值链分析是一种战略性分析工具，它可以识别和利用内部和外部联系，目标是强化开滦集团的战略地位，能比竞争对手更好地控制成本动因而创造出一种竞争优势，进而形成或加强开滦集团核心能力。由于开滦集团成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出开滦集团的发展战略，并且该战略将会对开滦集团的成本管理模式产生重大影响。通过价值链的分析，确定各价值活动间的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。

(四)信息化是成本管理的方式。开滦集团实现信息化后，处理市场信息、应对市场需求的能力大为增强，开滦集团的营销模式由过去的按库存生产变为按市场需求、按用户订单生产，使开滦集团生产营销的决策管理建立在真实、及时的市场信息上，从而减少了决策的盲目性，避免了无效生产的浪费;信息化建设使开滦集团成本管理方式全面创新，由于信息的灵敏、准确，使开滦集团供应、生产、销售和财务各环节运转大大加快，从而节约了成本。

(五)成本责任是成本管理的重点。开滦集团应当全面推行成本责任制度，实行成本费用分级分口管理责任制。具体包括两项内容，一是从纵向上明确从厂部到车间、班组以至个人在成本费用控制方面的内容;二是从横向上明确各职能部门成本费用管理的内容。年初对开滦集团本年成本费用指标进行全面预算，在充分考虑开滦集团内外各项影响因素的前提下，制定出合适的成本目标，转化成各项具体指标层层下达至各责任单位和责任人，使成本费用预算落到实处。

(六)成本指标管控体系是成本管理的难点。指标管控体系是成本管理的一个重要体系，指标体系的完善才能保证责任体系的完全，才能保证制度体系、组织体系、责任体系、指标体系有机统一;对煤炭企业来说，以下三个领域应优先探索健全成本管控体系:一是研究、开发、设计阶段的成本管理。研究、开发和设计阶段是企业价值增值活动的关键，据管理学者们的研究，企业产品成本的90%在研究、开发和设计阶段已经确定，足以决定企业命运。目前这一领域尚无成本管控指标，还未得到应有的足够重视，需要尽快填补空白;二是人力资源成本管理。作为劳动密集型的煤炭企业，人力资源成本管理是面临的重要研究课题，而且人力资源成本在整个成本中的比例较大，需尽快探索建立健全管控指标;三是生产成本管理。生产成本管理是最基本的成本管理领域，目前已建立制造成本等成本指标，还需要进一步完善和加强。