提升基层银行执行力——从成熟、优秀走向卓越

黎重阳

是什么因素让一批商业银行在金融与债务危机中依然生机勃勃？是什么路径引领着她们一步步从成熟、优秀走向了卓越？那就是执行力。商业银行的核心竞争力在于基层机构的执行力的坚定与否。

制度执行力不佳，一直以来是我国商业银行，特别是城市商业银行（以下简称“城商行”）发展中的“软肋”，历史地分析可以得出这样的结论——城商行大都是强制性金融制度变迁的产物，具有浓厚的政府色彩，创建伊始在制度安排上就存在缺陷。与国有商业银行、股份制商业银行等大、中型银行相比，城商行缺乏自上而下强有力的制度支撑体系，在制度创新、绩效考核、激励惩戒、培训教育等方面相对薄弱。近年来开展的银行业金融机构案件专项治理活动，极大地促进了银行业制度执行力建设。但是，解决城商行制度执行力问题，并非可以“毕其功于一役”，银行案件时有发生的现实告诉我们，这将是一项长期、持久的工作，需要不断的探索地研究。

轻重失衡究原因

随着近几年信贷和网点双重扩张，银行业暴露的风险越来越多。2011年12月，业内同行齐鲁银行亏损了60亿元，相当于该银行2009年全年4.88亿净利润的12倍。董事长邱云章、行长郭涛“被抓”。时隔一年业内再爆出了两起“私售”理财产品的事件，虽然涉事的只是个别银行，但是，内部管理机制失之疲软令人忧虑。在多年来货币超发的背景下，银行过惯了“宽松”的日子，习惯于在流动性泛滥的环境下轻轻松松。一旦银根收紧，市场流动性偏紧，就会出现存贷比、资本充足率冲破警戒线，八个瓶子七个盖的问题立马原形毕露，令银行无所适从。

如同一张原本紧密的网，扯得越大，网破鱼漏的几率就越高。从近年来基层银行机构案件发生情况和调查结果来看，除了银行制度出台缺少精耕细作，制度执行力也存在诸多问题：在意识、机制、手段等方面普遍表现为以下特征，为我们敲响了警钟。

1.重业务发展，轻制度到位

基层银行一般都把做大做强、通过扩张来实现规模经济、升格银行权限，作为自己的经营目标。在摆布业务发展和制度建设时，往往把业务发展放在优先位置，对基层网点加大经营业绩的考核压力。此举直接影响了基层银行的经营理念和决策动机。由于考核业务指标带来压力，开拓业务、寻求快速发展，成为管理层实际关注的问题，因为只有业务上去了，业绩好了，其作为管理者的努力，才能得到现实的体现。至于合规建设等其他工作都退位其次。

尽管一级法人管理层对制度执行力的认识基本统一，紧迫感比较强，在考核中也已经或多或少注入了制度合规的内容。但是加强制度执行力的权重，还不足以左右基层管理者的决策思路。尽管对发生案件管理者也会严厉问责，但侥幸心理往往使基层的高管者“宁信其无”。基层机构在执行重要岗位人员定期轮岗轮换制度时，存在制度服从经营的问题。专业性较强的岗位往往因为没有理想的人员可以接替，而未能落实轮岗轮换制度。

2.重制度制定，轻制度执行

随着内控意识的不断增强，各银行机构各项内控制度得到了逐步健全。但是，制度却未能发挥催生执行力的作用。往往是文件印发了事，对制度执行缺乏监督措施，没有相应的评价机制，造成大量制度堆积，违规情况依然。原因一是制度制定的初衷是为了在制度上符合监管部门的要求。二是制定制度本身不合理，缺乏可实施的现实基础，导致执行力低下，以至因“不便执行、难于执行”。有的制度设计过于理想化、过于严厉甚或不尽人情，以至在人情社会中被执行者人情化。三是制度制定者与制度推行者割裂。银行按监管部门要求建立合规部门或合规岗位，本身有利于加强制度的执行力。由于现实中银行设立了专门的合规部门，高级管理层、制度的制定者就把制度建设的责任移交了部门或岗位，至于制度能不能执行却成为“高高挂起”的事。例如：实行银企对账制度是从外部发现问题的主要渠道，虽然已经制定了完备的制度，但实际环节的对账细化，却没有得到应有重视，使对账工作流于形式。在岗位设置上，未设立独立的对账岗和对账审核岗；在具体操作上对账不及时，未与企业进行业务发生后的追踪对账，综合对账率低下，在监督检查上，没有定期对网点对账进行总结分析。

3.重内部执行力，轻外部执行力

对于基层机构而言，制度执行力包括两方面内容：一是内部执行力，即银行员工贯彻执行内部各项政策、制度的操作能力和实践能力，即内部控制的执行力；一是外部执行力，即银行机构整体作为执行者，贯彻落实国家宏观经济、金融政策，监管法律法规及规定的能力。

基层银行机构在权衡两方面的执行力上，利益的天平往往向内部倾斜，认为内部的制度执行关乎自己的“身家性命”，外部执行不过是应付监管部门。表现为贯彻监管要求，形式上及时行动上迟滞，即以简单的文件转发，替代贯彻落实。实际行动缺乏具体的手段和措施。在合规制度建设方面，重视业务操作层面制度，即对业务流程予以了规范，在涉及业务操作层面时，基层银行能较好地领会监管部门的“苦心”并认真贯彻，能与监管部门保持步调一致；但涉及经营层面时，对风险的理解和把握、对政策导向的效应与监管部门存在偏差。在政策执行上敷衍应付，对机构经营合规性却疏于考量。时常出现“上有政策，下有对策”的情况。如在票据经营、房地产信贷、信贷资金入股市等方面，基层银行机构出于自身利益的考虑，往往采取变通的手法应付监管部门。

4.重执行结果，轻执行过程

基层银行管理者对制度执行担心但不“耽”心。一方面担心出乱子、出案子，在制度执行方面只关心结果，缺乏防范违规案件的手段，听天由命地等待“不出事”。另一方面由于现实存在的考核体制，迫使其将大部分精力倾注于业务拓展、业绩提升，不愿将管理的心事“耽”于制度的执行。对制度的认识上更多地局限于“不要触红线”、“不要出事故”，即更多地注重合规的结果，对执行过程是否符合规范，缺乏自律和戒心。操作中应有的程序被简化，该有的监督被缺省，操作流程被习惯性、经验性所替代。柜台业务操作不规范，存款挂失未按要求进行身份核查，大额取现未审核客户证件，重要物品交接手续不完善，ATM机运行日志登记与实际时间不一致，加钞时未实行双人同出同进，上述违规现象依然存在，难以绝迹。

5.重违规处罚，轻制度教育

基层银行的内部各项管理制度，都明确规定了对违规者的处罚措施，或轻或重，或直接罚款，或与绩效考核挂钩。但是，对如何将制度贯彻到各部门、各岗位和人员，缺乏切实有效的措施，尤其是对员工的制度教育培训缺乏制度性安排。导致对违反制度被处罚知其然不知其所以然。在督查压力增大的时期，虽然不出现违规，一旦放松监督，就会死灰复燃。实地问卷及与员工谈话的结果证实，答卷者在回答“你认为影响制度执行力的原因是什么”时，选择“制度教育和培训工作不够”答案占据了最大比重。“惩戒处罚”呈现加重趋势，在内部稽核或日常监督发现违规行为，即不分轻重实施过滥过重的处罚，造成员工对制度抵触、对处罚疲倦。对基层银行在处罚力度上设计较轻，违规成本太低，起不到震慑作用。特别是集体违规时，容易采取息事宁人的做法。

6.重对责任人处理，轻对高层领导问责

处罚层次低，对操作人员处罚多，对管理人员处罚少。对具体责任人处理严，对相关领导问责轻。由于双线问责不到位，各级领导无须对下级成员的违规负责，放松了监督的责任心。制度执行只针对支行以下层级的具体责任人，对高管层的处罚约束并不明确。由于处罚不公，降低了制度的威慑力。轻与对领导问责，已经成为违规不绝、屡查屡犯的主要根源。当年中行哈尔滨分行支行副行长高山利用争揽存款盗取10亿资金，轰动全国、震惊世界，罪犯虽然已经被我国和加拿大警方追捕归案，但是，五年过去了，理应承担用人失察的高层领导却未见被问责。

统筹兼顾须周全

一家银行能设计再好、再多的政策，能制定再严、再全的制度，都需要依靠基层银行的成员去努力、去实践、去执行。“上面千根线，下面一根针”，基层银行的“执行力”是商业银行的能力水平的体现。重视执行力，提高执行力，是适应合规经营环境，强化内控管理的长久之计。“为政之要，贵在落实；落实之要，贵在执行”。从实践来分析，拟应从以下方面予以把握：

1.组织架构须高效

执行力的提升首先要求有精练高效的组织架构与之相适应。把好高管任职资格审核关是前提。拟通过开发科学合理、功能强大的银行业金融机构高级管理人员考试系统，多视角对银行管理者的执行力素质进行评估，把良好的制度执行力作为银行高管人员的必备素质。加强对银行高管人员的合规教育和培训，不断提高银行管理层对制度建设的认识。强化管理者以身作则、率先执行制度的意识。纵向上压缩管理层次，横向上优化部门设置，深入机构扁平化改革，加强事业部制建设。一方面，加快业务流程再造。对银行现行业务构成进行根本性再思考和彻底性再设计，建立一套协调、简洁、透明、高效的业务流程，剔除繁琐、矛盾的业务流程，减小基层银行机构执行的阻力。以客户为中心，实现对同一客户的资产业务、负债业务、中间业务的统一管理和整体营销，提高对市场信号和客户需求的应变能力。另一方面，推进组织结构扁平化。在充分考虑成本和效益的前提下，根据业务需要或目标分解设置岗位，整合缩编职能相似部门，避免多头指挥，有机整合银行的人员、战略、运营三个流程，提升银行机构整体执行力。

2.绩效管理须实际

绩效管理是由事前计划、事中管理、事后考核形成的完整系统，涵盖计划、组织、领导、协调、控制等多项管理职能。强调目标、辅导、评价、反馈的动态过程，核心是通过持续的沟通，使战略目标、企业、岗位、员工得以有机地结合起来，有效促进执行力提高。在制定绩效目标时，进行充分沟通，避免单方行为，使目标成为上级与下级、银行与员工共同的目标；在执行过程中进行持续的沟通，给予基层行、基层员工辅导与支持，帮助解决在实现绩效目标过程中遇到的困难和障碍，提高业务能力和业绩。绩效评估应当坦诚沟通，及时向基层行、基层员工反馈考核结果，提供建设性意见，使之清楚地知道自身优势、不足以及努力方向。

3.激励机制须有效

切实有效的激励机制是执行力的最大动力源。激励机制改造的重点在于：薪酬制度必须与基层行、基层员工业绩挂钩，充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的基本原则，按基层行、基层员工的实际绩效，而不是简单以职位高低付酬。对业绩卓著的基层行负责人、员工，在不提高职位的情况下提高薪酬，引导和刺激基层行、基层员工将精力放在提高工作绩效上，而不是如何升迁上。强化对集体的正向激励。把制度执行情况好坏作为考核部门的重要依据，只要一人违规，影响部门业绩。制度执行直接影响个人利益，必然增强员工他律的意识，从而打破“熟人文化”对制度执行力的侵害。为基层行、基层员工提供充足的发展空间，建立良好的内部人员流动机制和内部人才选拔机制，真正实现“双向选择”，避免通过行政命令进行岗位分配，使基层员工能够干自己最想干的工作，使银行能够选拔合适的人到恰当的岗位。

4.企业文化须紧随

基层银行机构要充分利用领导者的表率作用、管理制度的导向作用、细节影响的辅助作用，因势利导培育执行力文化，使执行成为主动、自觉的行为，进而达到强化管理、规避风险的目的。营造执行力文化的关键在管理层，管理者应当把执行力的培养看成是动态的渐进的过程，对执行中遇到的问题不断调整，以提高执行的有效性。管理者应该更多地关心基层银行、基层员工，提高基层满意度。提供最佳的执行氛围和良好的执行环境，做到政通人和，化解抵触情绪和内耗现象，培育积极向上的执行文化，使执行成为主动、自觉的行为。通过制订完善员工职业规划等手段，加强培养员工的团队意识与合作精神，培育核心员工的忠诚度，带来更高的执行力。

5.监督约束须强力

培育执行力文化，应该与奖优罚劣的制度紧密结合，做到奖惩分明、有理有据，从制度层面保障执行文化的形成。一方面，强调监督制度化。通过改善和丰富监督的手段和方式，明确上级对某项政策措施执行的期望值，督促其制订执行计划，抓好计划执行的跟踪检查和督办，随时掌握执行进度和效果，对执行力低下的基层银行实施相应的约束。另一方面，重视日常管理过程中每一细节，包括对流程、制度、规范、考核、激励等方面进行研究和剖析，形成标准，强化约束，使基层员工习惯并认同执行观念和执行方式，完成由他律到自律的转变，使团队形成注重实效、目标明确、简洁高效、监督有力的执行文化。加强银行内部稽核检查力度，提高检查有效性。以经常性“飞行式”检查代替运动式、考评式检查，采取整体轮岗模式的突击检查，增强内部稽核检查的威慑力，消除员工违规的侥幸心里。加大对违规行为的处罚力度。通过建立赔罚制度、完善走人制度和移送司法等制度，加大违规成本，使制度执行者在利益权衡之下不敢违规。同时，通过建立内部处罚听证的制度，提高处罚的透明度，协调严格的制度与人性化管理的关系，增强制度的威慑力。严格落实问责制。建立健全覆盖银行经营管理全过程的责任追究制度，做到有责必问、问责到人。加强对领导责任的追究和制度监督人员的再监督。

6.监管政策须相容

法律法规的外在刚性，主要表现在约束力、强制力和震慑力。达到良好的监管政策执行效果，监管机构一是要严格按照规定查处违法违规行为，增加基层银行不执行或执行不力的成本，纠正侥幸心理、麻痹意识和厌战情绪。二是要做到“熟悉你的监管对象”，通过建立“驻行监管小组”、“驻行监管员”等制度，强化对基层走访频率，实时掌握基层银行动态，采取针对性的监管措施。三是强化对基层银行经营风险苗头的提示和指导，帮助分析问题所在，增强对风险的把握和管理能力，提升经营管理成效。四是加强监管政策的前瞻性研究以及后续评价修正，激发基层银行的参与意识，增强其对监管政策的认同感，在认同的基础上更有效、更彻底地执行监管政策。五是落实激励相容监管政策，对执行力好、风险管控能力强的基层银行降低现场检查频率，支持其创新产品与服务，增强综合竞争力，使其成为其他机构跟进的“样板”。

提升执行力的出发点和落脚点是为了促进业务发展，提高核心竞争力。要使已有的优势化为胜势，使积聚的能量得到释放，就必须进一步提升执行力，将制度建设融入到日常的经营管理实践之中，不断优化执行氛围，培育执行文化，加大执行力度，提高执行质量，推动城市商业银行的管理水平迈上新的台阶。