领导干部的人际关系冲突与化解之道

刘东杰，张长立

（1.江苏省淮安行政学院，江苏淮安223003；2.中国矿业大学，江苏徐州221116）

亚里士多德说：“人类自然是趋向于城邦生活的动物。”[1]7这句话道出了人类的社会本性，这种本性促使人类群居。而群居的人们在生产、生活、学习等活动中不断地发生着各种交互影响，这种交互影响就是人际关系。人际关系的种类很多，有友情关系、亲情关系、工作关系、师生关系等等。也就是说，基于不同的行为动因或活动内容，就会衍生出不同的人际关系。民主制下，领导是一种职业，而不再必然是一种身份。首先，作为占据领导岗位的领导干部是一名职业者，从事这一职业也意味着要处理因该职业带来的各种人际交互关系，如，与同事（上下级、平级）的关系、与公众的关系、与政府其他部门的关系等。其次，我们又不得不正视领导干部因掌握公共权力而获得的一种特殊身份性质，这种身份性质使其有别于其他职业群体因职业获得的身份性质。不仅工作中，甚至工作外，这种身份性质在领导干部与他人的人际关系中都产生着重要影响。例如，工作外的领导干部依然常被视为“领导者”，常常可以获得比他人更多的尊重、更多的便利。这即是其特殊身份性质在人际关系中发挥的作用。最后，领导干部作为一名普通的社会人，也有着与众人同质化的欲求，也要处理与众人类同的人际关系，如，亲情关系、友情关系、邻居关系等。这时的领导干部往往需要回归“本原”，处于一种去职业与身份性质的状态。综上而言，领导干部要处理的人际关系大体上包括职业的人际关系、身份性质的人际关系，还有“本原”状态下的人际关系。

处理人际关系是一门学问，对于领导干部而言更是如此。领导干部因职业与身份的特殊性，往往要处理比普通公众更为复杂的人际关系，稍有不慎就会带来人际之间的冲突。因此，领导干部应该研究和学习处理人际关系的科学和艺术。之所以称之为人际关系的科学和艺术，是因为人际关系的处理既有理性化的“规律”可循，又有因人而异的个性化的“特征”。人际关系科学的层面往往是唯一的，必须遵循的，而艺术层面是多元的，可供选择的。科学的层面往往是容易掌握，但又容易被忽视的；艺术的层面往往是个性化的、复杂的，也是难以学习的。一般而言，人际关系的处理首先应当把握科学的层面，然后才能上升为艺术的层面。

现实中，领导干部一般会面临哪些人际关系冲突?遇到人际关系冲突时领导干部又应如何化解？

一、领导干部面临的人际关系冲突

人际关系冲突，简单而言是指人际关系不和谐的现象。这种冲突可能表现为显性的，如争吵；也可能表现为隐性的，如心存嫌隙。无论哪种冲突，最终都可能导致双方交往的不和谐。领导干部的人际关系可以大体上划分为三种类型：即因职业而起的人际关系，这多是工作间人际关系；因身份性质而起的人际关系，这多是“官本位”观念影响下被异化的人际关系；因感情、交往、伦理等需要而起的人际关系，这多是人之为人要处理的人际关系。领导干部的人际关系冲突也就分布在这三个领域。

（一）因职业而起的工作间人际关系冲突

领导干部因职业而起的工作间人际关系冲突主要有与上下级之间的人际关系冲突、与平级同事之间的人际关系冲突、与公众之间人际关系的冲突及与其他政府部门之间的人际关系冲突等。

1.与上下级之间的人际关系冲突。相对于上级，领导干部是下级；相对于下级，领导干部是上级。领导干部在工作中可能会因以下几个原因与上下级之间产生人际关系冲突。一是不同的价值观。如，不同的价值观会带来对同一问题不同的看法。针对某一问题，领导干部因与上级看法不同，可能存在三种选择：要么绝对服从上级，要么坚持己见，要么阳奉阴违。坚持己见与阳奉阴违也许会带来与上级的冲突。当然，这种冲突未必会以比较激烈的形式表现出来。但如果领导干部无法就某一问题与上级达成双方都欣然接受的选择，则这种冲突会成为两者以后工作中的重要障碍性因素，甚至会影响到上下级之间的工作感情。同样，针对某一问题，领导干部因与下级看法不同，也会面临三种选择：要么要求下级绝对服从，要么允准下级意见，要么隐忍下级阳奉阴违。要求下级绝对服从，可能忽略下级的民主权利，引起下级的不满，进而产生冲突。隐忍下级阳奉阴违，总是要有一定限度，当下级行为突破领导干部的隐忍极限，两者之间的人际冲突必将出现。二是基于私利欲求的满足。正如马克思所言：“人类所奋斗的一切都与他的利益有关。”[2]82从规范的角度来讲，领导干部掌握公共权力，其行为理应以公共利益为准绳。领导干部在从事公共职业过程中，也有着诸如“升职”、“加薪”等满足个人私利增进的要求。当领导干部认为自己的这种欲望因上级的干涉难以得到满足时，则会引发对上级的不满，这时人际关系冲突即已萌发，当这种不满显性化后，则可能出现上下级之间人际关系的激烈冲突。三是对上级权威的不认同。基于上级资历、年龄、能力及出于嫉妒等多种因素，领导干部可能会对上级权威难以认同，或者自己的权威因类似原因被下级漠视，甚至在某些场合被挑战。这种行为无疑会加剧领导干部与上级之间，或者下级与领导干部之间的人际关系冲突。

2.与平级同事之间的人际关系冲突。在工作中，领导干部与平级同事之间产生人际关系冲突的情形有以下几种：一是因利益的竞争。利益的内容是多元的，自然可能引发两者之间人际关系冲突的利益竞争情势也是多样的。如，领导干部与平级同事之间可能因为共同竞争某一更高职位而成为对手。如果双方或者至少失败一方过于纠结于得失，则都可能引发双方的人际关系的冲突。再如，对上级嘉奖的竞争、对出席某一重要场合机会的竞争等。二是上级出于方便管理的需要。“冲突，不但不足怕，不足惧，而却可爱。若从领导者的立场而言，冲突乃是获取内部控制的主要工具。”[3]48上级可能出于更好地对整个组织的控制，利用各种手段有意制造领导干部与平级同事之间产生一定的人际关系冲突。当然，这种冲突往往会是可控的。上级通常不会使这种冲突过于激烈或无限扩大化，因为这样可能影响到整个组织的稳定，带来组织的动荡。三是嫉妒症引起的领导干部与平级同事之间的人际关系冲突。“功绩”是对公共管理者考核的重要内容，也是其得以晋升的最为核心的依据。可能因岗位、能力或其他一系列因素的影响，领导干部与平级同事之间可能会有不同的“功绩”表现。倘若一方对另一方较优“功绩”心存嫉妒，很可能便萌发破坏对方形象、影响对方“功绩”提升的动机，从而“尽一切可能排斥比自己本领强的人”[4]18。这种动机一旦出现，也就是两者之间出现嫌隙的开始。随着这种嫌隙的蔓延扩张，注定会带来两者之间人际关系的冲突。

3.领导干部与公众之间的人际关系冲突。社会公众是政府机关的服务对象，领导干部作为政府机关中的领导者，也应以服务公众为行动依归。但由于受到“官本位”的权力观、二级委托代理困境、个人素质不高等因素的影响，领导干部与公众之间的人际关系冲突现象在一定范围内还普遍存在。具体而言，“官本位”的权力观带来了领导干部的“官贵民轻”的思想。抱有这种观念的人，往往将“官阶”视为评介一切事务的标准。这种价值观滋生了“权力”崇拜和淡漠的服务意识。为上级服务、为有权者服务，进而为自己争取更高的官阶成为其工作的动机和目的。这种领导干部往往对公众没有耐心，不愿与公众直接接触，在工作中很容易与公众对立起来。二级委托代理是指，政府作为公民的一级代理人将权力再次委托给包括领导干部在内的公共管理者行使的现象。在直接委托代理关系中，委托人与代理人之间就可能因不同的利益动机和信息的不对称而出现目标位移的问题。在二级委托代理中，这种目标位移的现象可能会进一步加剧。基本上，代理人对于原始委托人的忠诚，往往会因委托代理的级数的增加而出现递减趋势。现实中，领导干部并非公众的直接代理人，而是公共权力的二级代理人，因此，领导干部公共行为的目标与公众期待目标之间出现位移就不足为奇了。当这种位移为公众所不能接受时，则必定会出现领导干部与公众之间的人际关系冲突，使政府形象受损。领导干部素质不高，特别是思想政治素质不高，则更可能会与公众产生直接的人际关系冲突。如，当领导干部因个人能力或工作态度等原因未能处理好公共事务，特别是与公众利益息息相关的公共事务时，则很容易激起公众的不满，进而产生双方的人际关系冲突。

4.领导干部与政府其他部门之间的冲突。现实中，许多工作都需要多部门的协作完成。在协作过程中可能会因权力分配、责任分担、利益分享等原因而出现争执扯皮等冲突。另外，由于目前我国政府机关职能交叉、责任不清等不良问题还大量存在，这也出现了部门之间的夺利卸责现象。这一现象的存在，使部门与部门间的关系冲突在所难免。而作为部门中的领导干部，则会是部门间冲突的主要承担者。

（二）因身份而起的人际关系冲突

在公共管理作为一种职业的今天，“人们之间身份群体上的区别日益缩小，身份群体间的界限越来越模糊，”[5]69但在我国这个有着几千年“官本位”思想和等级观念的国家，人们以职业“身份”划分社会群体，并以职业“身份”区分贵贱的做法并未根本改观。一旦某人从事了某种职业，人们往往便会赋予其某种身份，且将其定位在某种等级位次。公共管理者是一个运用公共权力从事公共服务的社会群体。这一群体，往往被赋予了“权威”的身份和被定位在较高的社会等次上。这种职业身份一旦被认定，在其职业性质未改变前，则会保持相对的稳定性，且这种稳定性不受工作时间的影响。当这种职业身份所有者在从事工作外的社会活动时，身份性质便会成为影响其社会活动的一个重要因素。例如，公共管理者到政府部门办理个人私事，则可能比普通公众办理私事要更为容易。

作为公共管理者，领导干部拥有更大的公共权力，往往会比普通的公共管理者被赋予更高的身份地位。当领导干部对这种身份的认知也变得“庸俗化”，则可能会导致这种身份的“工具化”，即将身份作为自己获取某种利益的“手段”。在工作中，因从事公共事务的需要，“身份”往往会被作为一个重要的考量因素，这有其合理的原因。但工作外，这种“身份”在日渐民主化、平等化的社会中，仍被作为影响社会关系的重要权重的话，产生领导干部与各方人际关系的冲突则在所难免。如，领导干部运用身份影响，将子女送入重点学校。这种行为影响到了社会的公平，必定激起公众的反感。再如，领导干部因身份原因，而被给予提供更多的便利。即使这种便利并非主动要求，但只要领导干部接受，则就可能引起他人的不满，引致与他人的人际关系冲突。

（三）领导干部基于公民身份的人际关系冲突

领导干部作为普通的公民，也有着与他一致的“本原”状态下的各种欲求，如，亲情，友情，也要处理日常生活中与平等主体的各种人际关系。在这些欲求求得满足及平等主体之间人际关系得以处理的过程中，也不可避免地会出现多种形式的人际关系冲突。如，交易中遭遇欺诈，与商家产生的冲突；如，因公共车位问题与邻居发生争执等等。但由于领导干部毕竟是掌握“公共权力”的主体，倘若不能转变角色，在工作和社会活动中，实现国家公职身份向社会公民身份的转化，则很可能会带来比普通公众更多的人际关系冲突，且使这种人际关系冲突超出私域的范围。例如，因一句“我是领导”，安徽省马鞍山市花山区旅游局长将一场普通的交通纠纷上升为群体性事件，使原本与涉事方可以轻易解决的人际冲突扩大为一场公共事件，严重影响到政府形象。因此，在生活中，领导干部应当祛除权力和身份因素，以一名普通的社会群众参与各种社会活动。

二、领导干部人际关系冲突的化解

（一）确立正确的利益观

1.正确的利益观使领导干部对价值冲突更具包容度。在工作中，领导干部应从公共利益的高度出发，容忍工作中不同价值观的冲突和不同观念的交锋，而不是把“权力”视为“权威”，认为谁的“权力”大谁就是“权威”。比如，现实中，很多公共问题具有复杂性，且可能可行的解决方案也是多元的，因此，在面临某一公共问题时，应当在客观公正的基础上，综合评议各种政策方案，不唯上，也不轻下。在上级领导对自己的方案不赞同时，应首先对自己方案的可行性、科学性进行重新审视，在确定自己方案科学可行时，可以有策略性地向上级领导建言，而不是在领导否决后抱有私怨，激化与上级领导的冲突；在下级与自己据理力争时，也不应将这一行为视为对自己领导“权威”的冒犯，而对其心怀芥蒂。应从工作的角度重新审视自己的观点，在确定自己无误时，应摆出充分的证据让下级信服，而不是一味地以“命令”迫使其服从。若在审视中发现自己观点不妥时，也应虚怀若谷地加以承认，并积极研究下级的建议。要做到对各种相互冲突的价值观和不同观点的包容，是需要有正确的利益观作为基础的。因为，只有确立了正确的利益观，才有可能在公共问题上站在“公共利益”的立场上，以客观、理性，而不是携带私欲的主观、非理性的观点看待价值观和观念的冲突。

2.正确的利益观是对领导干部自我利益追求的良好规范。领导干部追求合法合理的自我利益理应受到尊重和维护，但因追求自我利益而影响到公共利益的行为则是应当杜绝的。工作中，领导干部可能有“加薪”、“升职”、“出国考察”等与公共利益无法彻底剥离的个人利益。当领导干部过于关注自我利益的满足和追求，甚至使公共利益让位于个人利益时，必将导致其行为“公共性”的丧失。此时，如果上级加以干预，或者下级加以监督，则都可能使领导干部产生不满，致使彼此间的人际关系出现不和谐。对于领导干部正常的自我利益追求，上级或下级通常都是会尊重的，当然也不排除例外。这种情况下也会产生冲突，这种冲突往往可以通过正常的申诉渠道得以解决。

从行政伦理的角度看，公共管理者的首要任务是维护和增进公共利益。个人利益的取得是在公共利益得以保全和增进的前提下得以实现的，因此，工作中个人利益应服从公共利益。如果作为公共管理者的领导干部没有确立这种观念的话，那么肯定会出现上面提到的基于过度追求自我利益而与上下级产生冲突的现象。因此，领导干部必须确立正确的利益观，以此来规范自己的行为选择。

3.正确的利益观是领导干部尊重上级权威及自己权威受到尊重的重要基础。领导干部对上级领导权威的漠视多因上级年龄较轻、资历较浅、能力欠缺及出于嫉妒等原因。但年纪轻不等于能力弱，资历浅不等于不能胜任该岗位，某方面能力欠缺不是对上级做全面否定的理由。“尺有所短，寸有所长”，上级领导干部肯定有强过自己的方面，嫉妒上级不如自己奋发努力，做好“业绩”。对上级权威的漠视通常都与一个“利”字相关。如果领导干部能够摆正公共利益与自我私利的轻重先后次序，则这些漠视或冒犯上级权威的理由都不会出现。因为将“公共利益”放在首位的公共管理者，凡事会从工作的角度出发考虑问题，他的关注点往往在工作业绩的提升，对于工作中人际关系的处理，是服从工作业绩提升的。出于工作业绩的提升，公共管理者会主动维护与各方的良好人际关系，做到对上级权威的尊重。同样，作为领导干部的下级如若也以公共利益为先，一切人际关系的处理从工作的需要出发，则领导干部自身的权威也会得到下级的尊重。这时，在整个组织内会形成上级权威被服从，下级权利被尊重的良好氛围。

（二）对自我身份的清晰认知

领导干部必须认清自己公仆的身份，并以这种身份认知指导自己的行为。公仆身份的核心精神是服务，而不是被服务。认清这一点，并作为自己的行为准则，是当前干群关系紧张状况得以缓解和解决的关键突破口，也是作为公共管理者的领导干部能够化解与他部门之间关系冲突的重要前提。

缺乏公共服务精神是各国公共行政普遍共存的一个问题，只是这一问题在不同的国家有不同程度的表现。而培育这种精神，可以从德化教育、法律规制、舆论监督等多种途径着手。但在现实中，无论哪种方式都差强人意。这是由公共管理者未能对自我身份清晰认知的原因造成的。在对自我身份进行清晰认知之前，无论是硬约束或是软约束，往往都是外界对其进行的一种“强迫式”的被动接受。只有清晰认识自我身份，才可能确立主动服务精神，而不再需要外力的干涉。

领导干部作为公共管理者如何才能做到对自我身份的清晰认知呢？单纯地对其灌输公仆意识是难以达到效果的，必须让其了解以下几点。

1.公共权力的逻辑。公共权力是一种委托性权力，他来自公众的让渡。公众之所以让渡自己的权利，由超脱于个人的国家行使，则是因为“人们为了克服自然状态的欠缺，更好地保护他们的人身和财产安全”。[5]161公众是基于自我利益的最大化，达成了某种“社会契约”，才成立自己权利代理的政府。因此，从这一逻辑上讲，公众有权利解散不能对其利益维护和增进的政府。作为政府运作的实际承担者，领导干部手中的权力直接是由政府授予的，间接却是公众赋予的。因此，对于权力的正确行使，就是对公众权利的最大尊重。

2.公共管理是职业而不是特殊身份。公共管理是一种职业，这种职业虽有其特殊性，但却不具有天然的、在地位上优越于其它职业的特性。从事公共管理只是选择了一种以公共服务为宗旨的职业，而不是在获取某种特殊的身份和地位。现实中，存在着将公共管理者视为一种身份地位象征的现象。当然，领导干部因这种职业的确也获得了某种身份，但这种身份只是一种职业性身份，而不应该被赋予更多的特殊内容。如，不应因其行使公共权力，而被赋予“权贵”身份，因为“权贵”是权力的拥有者，而不仅是权力的行使者。而公共管理者只是公共权力的行使者，因此，被视为“权贵”是不妥当的。但基于权力的崇拜及对现实中存在的权力私用的扭曲现象的歪曲认知，社会中仍存在着不少将公共管理者身份特殊化的现象。这种现象会使公共管理者对自我身份的认知趋于困难。因此，必须破除公共管理者身份特殊化的认知观念。

3.公共管理者并非永业。公务员制度建立之初，便将永业制作为一项重要原则。永业制对于保持队伍的稳定性具有重要作用，但同时也变相地为该群体上了保险，使其不必过于担心被逐出组织。这养成了公务员的不求有功但求无过、消极怠惰的工作状态。公众虽对其不满，但在“无过不得辞退”原则下，公务员仍被留用，这又更加助长了这种不良风气，使得公众对于公共管理者的评价普遍不高。实行新公共管理后，这种永业制的观念在逐渐改观，一些国家已着手改革公务员制度，使公共管理成为一种竞争性和弹性任期制的职业。在我国，目前公务员制度的改革相对滞后，永业制的现状并未根本改变。这也带来了公共管理者服务精神匮乏的不良现象。因此，应着手进行公务员制度的改革，使公共管理职业不再永业，且使这种观念得到共识。

（三）善于沟通

“不论人际关系或人伦关系，都有赖于良好的沟通。”[6]5现实中，许多人际关系冲突皆因沟通不良引起。因此，重视沟通、善于沟通也是化解领导干部人际关系冲突的重要抓手。重视沟通是一种心态，善于沟通是一种能力。要做到重视沟通，也许并不太难，但要做到善于沟通，却并非易事，需要领导干部学习和掌握的技巧很多，具体列举以下几点。

1.用心倾听。倾听是获取必要信息，进而进行有效沟通的前提。现实中，许多领导干部对于这一点做得并不太好。无论对上级还是下级的话，都可能存在着入耳不入心的情况。这种很肤浅的信息接受，往往会使很多有用信息流失，带来彼此沟通上的障碍。领导干部作为倾听者，还要善于观察发言者的各种表情、姿势和动作，这些通常也是发言者表词达意的一种重要方式，忽略了这些很可能会造成理解的偏差，带来误解，进而产生沟通的障碍，影响彼此间的人际关系。

2.掌握必要的公务礼仪。文明交往礼仪为先。沟通不仅仅靠语言、肢体，程序化的礼仪也是有效沟通的重要工具。沟通中彼此遵循礼仪，是相互尊重的表现，这能够增进彼此之间的感情和信任，在此前提下，双方再进行语言、肢体动作的交流，则会使沟通的效果大大提升。

3.善于利用非正式组织。任何正式组织中都存在非正式组织。非正式组织是基于感情、兴趣、共同利益等因素形成的一个松散的集合体。领导干部应当善于运用非正式组织进行沟通。一些不宜或者难以通过正常渠道沟通的情形，通过非正式组织这一平等的交流载体，也许会起到意想不到的效果。

[1] 亚里斯多德．政治学[M]．上海：商务印书馆，1981.

[2] 马克思恩格斯全集，第1 卷[M]．北京：人民出版社，1995.

[3] 竺乾威.公共行政学[M].上海：复旦大学出版社，2004.

[4] 张国庆.公共行政学[M].北京：北京大学出版社，2007.

[5]张康之.公共行政学[M].北京：经济科学出版社，2002.

[6] 曾仕强，刘君政．人际关系与沟通[M]．北京：清华大学出版社，2004.