领导在灾难性突发事件中的处置策略

张会芝

(北京政法职业学院，北京100160)

常态下，领导有时间可以充分地思考，从容地安排处理工作，但是危机时刻容不得左思右想，直接迸发出来的是真诚的意识，真实的素质，没有长期的积累就不会有优秀的表现。最直观的表现可以说明，是临危不惧还是临阵脱逃，平时养成了优秀的品质，自然就会有临危不惧的表现，平时私自当头，到时难免不临阵脱逃。但是也不能简单地就一句话或一个动作对人作出褒贬评价，心理、能力、意识等方面的差异性不等于优劣性。

一、危机时刻，领导的首要表现是同情

对灾难中的民众表现出足够的同情心，及时做出同情行为。主要从两方面来表现同情:

一是从认识方面表现同情，创造一个环境，让灾难中的民众讨论他们的感受，表达他们的情绪，有条件可以找相关专家咨询，比如地震后找地震专家、sars中找呼吸道传染病专家来开展咨询活动。这样就会使民众在心理上的紧张恐惧得以发泄，情感上找到归属。“9·11”事件后，世贸大楼中一个公司有7人失踪，公司领导请悲伤咨询师给员工咨询，危机变契机，很好地凝聚了公司员工，后来公司得到很好发展;而另一家公司，事件中没有受到损失，第二天就开会布置下一步工作，结果效果极差，公司从此走向衰落。

二是从行为方面表现同情，同情行为可以增加忠诚，领导自己要满怀同情地，积极寻求一种方案摆脱危机。首先正视变化，释放情感，在正式场合里创造一种同情的环境。公开的场所充分展示人道主义精神，比如通过公开演说表现“震惊——同情——反思——自信”等。满足危难人的基本需要，帮助其度过难关。重申系列措施，使灾难中的民众从危难中解脱出来，恢复正常的生活工作秩序。开展一些有意义的或象征性的活动，比如为死难者的悼念活动、向上级请示降旗致哀、重建宣誓等等。其次身体力行，树立典范。作用是告诉大家该怎么做，重新组织资源以有效管理危机。相反，如陕西某安检局长在交通事故灾难面前，却面露笑容，如此表现，背道而驰。第三自上而下和自下而上的相互激励。

二、危机时刻，领导的首要任务是控制

严密控制事态扩大，如同救火，第一要务不见得是灭火，而是控制火势不要扩散，只要火在一定范围内燃烧，就一定有烧完的一天。《唐山大地震》中写到，地震发生后，看守所一时间出现混乱，守卫的战士端起机枪向天扫射，“哒哒哒哒……”响声震天，强悍的威慑力对于迅速控制局面具有重要作用。

控制现场秩序。秩序是减少损失的保障。日本海啸与核泄漏事件中，民众表现出良好的秩序，大大减少了因恐慌混乱而造成的二度损失。灾难发生后，有序组织人员撤离危险，防止发生拥挤、踩踏、抢夺资源的事件，此时领导作用至关重要。控制秩序关键需要掌握资源与合理使用资源，比如信息资源、通行资源、饮食资源等，合理使用资源应遵循公平原则、照顾弱小原则，领导必须以身作则、率先垂范。

控制事态升级。控制升级是危机管理的基本目标。一旦事态升级，也就意味着控制的失败。首先判断可控范围，确定事件级别，即使在不可知的情况下，也要给出粗略的假设式判断，这是对策的前提;其次提出控制目标，把可控范围细化为几个具体的控制目标，比如人员、舆论、场地、时间、物品、势头等等;第三提出控制策略，即具体的措施及步骤;第四根据事态变化和情况的进一步明朗，随时调整策略。如果涉及政治影响，就要不惜一切代价，实现有效控制。

指导和依靠一线员工是危机管理的基本要求，同时调集专业救助人员。一线员工最熟悉情况，也最有办法，这是领导认识上的前提和观念，忌把一线人员看成傻瓜，但是领导也必须站在全局、大局的高度给出指导意见或下达命令。专业人员到场后，主要依靠专业人员开展工作，但一线员工始终是处置突发事件的基本力量。

控制中的坚持与放弃是危机管理运筹中的核心。审时度势明取舍，危机事件发生后，领导迅速评估事态，分析周围的环境，明确什么是必取的，什么是必舍的。

三、危机时刻，领导的基本责任是把握事实真相和现状

领导必须第一时间赶到现场，搜集信息，了解情况，及时报告上级部门和新闻媒体(必要时)。危难不会压倒人们，但是欺瞒上级和世人的行为是不道德的，或者是犯罪，将会失去人们的信任。利益相关人员有权力知道事实真相。把握事实必须有一手资料和现场视察，发布的信息必须真实准确，维护所发出信息的权威性，危机发生之时，大家都不知道情况，如果没有权威的信息发布，人们就会猜测，就会被谣言主导整个危机处理过程，造成危机管理中的被动。因此发布信息不能滥，要掌握主导信息，只要领导仍是最权威的消息来源，通常也就表示状况仍在领导的掌握之中。

四、危机时刻，领导的本质作用是主心骨

告诉人们该做什么，不该做什么。控制个人情绪，稳定人们情绪，尽量减少情绪化的举动，引导大家走到理智化的轨道上来。明确指出行动的方案和步骤。此时方案的选择不必求全，方案必须至少有一个(如果条件允许，一般需要有上、中、下三种策略)，而且必须是众人认为别无选择的方案。最忌无计可施。作为领导，此时坚信一条“办法总比困难多”，不管是好主意还是馊主意，必须有主意。由于危机的变动性特点，处理危机的方法也要灵活多变。采用创新思维、发散思维、逆向思维、跳跃性思维等，从多维度寻求最佳解决办法，从“满意”到“最优”和“满意”“最优”兼顾。纽约市市长朱里安尼在9·11事件的表现值得借鉴。事件发生后，满身灰泥和汗水的朱里安尼，走出废墟的第一件事就是寻找可以指挥通讯的联络站，走了几条街才找到消防局的办公室，打电话了解情况，并与媒体联络。美国媒体到处寻找能讲几句话的政治人物，这时朱里安尼出现了，他不是第一个被访问的政治人物，但是第一个讲出terrible!so terrible!之外的人物，他向媒体说:“没有任何言辞能够描述此刻我心中的愤怒”，同时下了一个漂亮的标题:“这是第二次珍珠港事件”。这句话成为24小时内各媒体报道9·11事件的主标题。朱里安尼一方面要求封锁灾区，另一方面要求纽约市民撤离，当他忙完一天回到住所时，他两眼无神，背又驼了两寸，坐在电视机前一言不发，只是茫然地对着一次又一次的重播画面。看不到总统的民众，接下来两天看到的朱里安尼定时地向民众报告救灾进度，坦诚地讲出里面的状况如人间炼狱，估计伤亡人数可能高达四千至六千人，他沒有情绪性的愤怒言词，反而很冷静地要求大家不要对阿拉伯裔或回教人士采取非理性报复，他用有点文学的语调告诉群众，恐怖分子炸毀了双塔，但纽约依然存在，人们还是照样生活工作，美国只会因此更团结、更坚强。到第三天，朱里安尼变成了慈父和心理学家，要求所有人，不管有多沮丧、多害怕，一定要出来走走，不要每天盯着电视的重播画面，那会让你发疯，如果有时间和精力，就给那些伤亡惨重还要打死不退的消防员和警察一些鼓励。桀骜不逊的纽约人成了朱里安尼的孩子，听从了这个花边不断、市政团队分崩离析、近于法西斯铁腕统治八年的市长的劝告，这个连因自己错误宣布退出参议员选举的市长，三天之內，被脱口秀主持人捧为“全美国的市长”。

综上所述，面对灾难性突发事件的发生，各级领导都需要具有同情、控制、真相和主心骨四种策略，才能较好地化解危机，妥当处置灾难性突发事件，树立良好的领导干部形象，维护党在群众的地位。