战略人力资源管理的匹配性研究综述——基于权变理论的分析

王 宁

(1.山东工商学院 国际商学院，山东烟台264005;2.山东大学管理学院，济南250100)

一、引言

Boxall等学者把人力资源管理领域分为三个子领域［1］:微观人力资源管理(MHRM)，战略人力资源管理(SHRM)，国际人力资源管理(IHRM)。其中，战略人力资源管理包括业务单元和公司所采用的整体人力资源战略，并试图衡量其对企业绩效的影响。国际人力资源管理指在跨国经营的企业中采取的人力资源管理政策。

战略人力资源管理在国外已经有近30年的研究历史了，相对比较成熟。权变视角下的SHRM研究，主要是探讨在变动的环境中人力资源管理活动的战略匹配性。本文通过对国外一些重要文献的梳理，总结了学者们重点关注的方向，并就未来的研究方向提出一些建议。

二、战略人力资源管理匹配性的含义

人力资源学者认为特定的人力资源实践体系如果和企业的战略目标、环境条件相匹配就可能有助于提高绩效。所以早期的研究就努力寻找特定的条件和方式来实现HR实践与预期战略绩效的匹配。而这种特定的匹配性本身就说明人力资源管理是因组织不同而变化的，体现了HRM的权变性。

在1980年代早期，Miles和Snow区分了四种战略角色［2］:防御者、探索者、分析者和反应者，这就提供了一个人力资源实践如何与战略相匹配的方向。这个方向的SHRM研究后来别称为基于权变视角的研究，意味着特定的人力资源实践体系依赖于特定的企业战略。

类似的，Schuler和Jackson也提出了三种战略类型(低成本、高质量和创新)［3］，并认为要实现不同的战略需要不同的员工角色行为。他们还进一步指出，如果实现战略所需的员工角色行为能够被界定，则人力资源实践必须确保这些适当行为能够被员工接受并采用。这是最早的从行为视角研究SHRM的文献。

Lengnick－Hall等指出人力资源要想影响战略就必须实现公司业务战略和人力资源战略的匹配［4］。他们认为匹配通常是企业应变弹性的对立面，因为厂商通常是基于对未来竞争条件的评估来选择变动环境中的某个时点来实现匹配(一旦实现匹配，就意味着环境再次发生变化时，企业失去了应对的弹性)。另外，两位学者还认为人力资源不仅在战略制定环节要被考虑，在战略实施环节也要被考虑，这样才能实现战略和人力资源的相互依赖性。这项研究相对细致的探讨了匹配和权变的关系，其匹配意味着放弃权变的思想虽然有新意，但却未能引起更多的关注。

Baird和Meshoulam扩展匹配的概念为内部匹配和外部匹配［5］。外部匹配是指公司战略和人力资源体系的匹配，而内部匹配是指公司的人力资源实践之间的匹配。这种划分具有重要的意义，后续的很多研究都试图扩展内部匹配和外部匹配的含义，特别是探寻关于人力资源管理与组织内部的环境要素之间的匹配。比如，Jackson等研究了组织的行业特性、创新战略、技术、文化、组织规模等与人力资源实践的关系［6］。这是最早采用实证研究法研究战略和人力资源实践相关度的文章，并证明特定的人力资源系统适合于特定的组织。1995年，Jackson和 Schuler把组织环境分为内部环境和外部环境［7］。其中，内部环境要素包括技术、组织结构、组织规模、生命周期阶段和业务战略。外部环境要素包括政治环境、法律环境、社会环境、劳动力市场、所处联盟、行业特点和国家文化。他们为后来的研究者提供了一个综合全面的视角去分析组织中影响人力资源系统的因素，因此，可以说他们为SHRM理论的发展做出了重要贡献。

到1990年代早期，学者们把匹配的概念拓展到战略国际人力资源管理(SIHRM)领域，并得出了四种匹配关系:(1)IHRM与组织生命周期的匹配(2)各种人力资源手段的内部匹配(3)人力资源实践和公司跨国及跨文化环境的匹配(4)母子公司间人力资源手段的匹配［7－8］。他们还再次提出了人力资源弹性的概念，把人力资源弹性界定为公司能够有效并及时改善组织环境的一种能力。

Delery对已有的主要关注SHRM水平匹配性的文献提出批评［9］。多年以后，Kepes和Delery延续Delery的文章，以一个多层次的人力资源体系的构建为基础提出了四种内部匹配关系［10］:(1)HRM系统内的垂直匹配，(2)人力资源范畴之间的匹配，(3)HR范畴内部的匹配，(4)不同HRM系统间的匹配。HRM系统内的垂直匹配指的是在系统内部，在不同层次上的不同HR活动之间的匹配度，例如薪酬政策、制度和实施之间的匹配度。HR范畴之间的匹配是指不同HRM活动的范畴，例如选拔和薪酬之间的匹配。同一HR范畴内的匹配是指某一范畴内的HR活动之间的匹配例如在选聘方面的实践之间的匹配。不同HRM系统间的匹配是指同一企业内的两个HRM系统间的匹配，例如有的企业存在知识型员工和作业型员工，因此会存在针对不同员工类型的HRM系统。

总体上关于人力资源管理的匹配性研究，其实是在权变思想指导下，对战略人力资源管理概念的界定。因为人力资源管理与战略的匹配既是上述研究的核心，也是SHRM的核心。

三、战略人力资源管理与企业资源的匹配性研究

随着战略人力资源管理的日益兴起，学者们在人力资源的研究中开始更深入的涉及战略方面的文献。在战略管理领域有极大影响力的资源基础观也被应用到SHRM中。资源基础观认为:企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的、难以被对手模仿的竞争力，这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。

Boxall等都试图分析资源基础观如何在SHRM 领域应用［1，11］。Boxall构建了一个新的概念:人力资源优势［1］。此概念由两个方面的内容组成，人力资本优势和组织进程优势。人力资本优势意味着比竞争对手有更好的员工，而组织进程优势则意味着比对手有更有效地工作方法。

Wright和Snell拓展了权变和匹配度的概念，他们认为战略需要和三类资源匹配:人力资源实践、员工技能以及员工表现的行为［12］。同时，还提出了“弹性”的概念。他们认为弹性是一个企业人力资源拥有的技能和行为能够应对竞争环境变化的程度，又是公司能够快速的识别、发展和应用那些能够最大限度的实现弹性的人力资源管理实践的程度。两位学者还对HRM实践的资源弹性和协调弹性作了区分。资源弹性是指HR实践在各种条件下被采用的程度，而协调弹性则是指HR实践能快速的被重新组合或配置的程度。他们认为匹配和弹性都应该被组织重视。

还有些学者认为如果企业文化能够促进那些有利于战略实现的行为，则文化可以作为企业的一项有益资产。强有力的战略文化可以通过两个路径实现:设计和战略相关的适当的人力资源实践促使组织期望的行为规范出现或者精心选择与组织有共同价值观的员工。企业文化作为SHRM和组织绩效之间的中介变量被持续关注［13－14］。

Bowen等还认为为了获得可持续的竞争优势，组织的资源弹性和协调弹性、水平匹配度和垂直匹配度都应同时实现，以便企业能够迅速应对环境变化［13］。可以看出，从权变的视角来研究SHRM经历了在特定环境下进行特定的匹配到掌握全面的能够快速应变的技能以便从中选择的过程，即企业是否掌握应变资源成为实现权变的基础。

四、战略人力资源管理与行业特质的匹配性研究

随着SHRM领域研究的深入，学者们开始考虑不同的环境条件下下SHRM的区别，特别是不同行业的区别。

沿着这个方向，Skaggs和Youndt用234个服务性组织的样本进行研究［15］，证实战略定位确实和人力资本有着强烈的关联，而这种匹配又会切实影响企业绩效。具体来说，服务产品的战略定位决定了客户与公司关系间的不确定性程度，而恰当的人力资本能够化解这种不确定性。当人力资本与组织战略定位相匹配时，就会有力促进组织绩效。

Teo和他的同事们在澳大利亚的公共组织中进行了一系列关于SHRM的研究［16］，并发现公共组织的商业化有助于推动SHRM的应用。同时，商业化也会促使人力资源管理在业务进程中占有战略地位。Teo的研究与Wei和Lau于2005年在中国这类发展中国家的研究结论类似［17］，发展中国家一些公共职能的私有化使得SHRM被更多的应用。Rodwell和Teo调查了SHRM在澳大利亚的营利性和非营利性的以知识为驱动的健康服务组织［18］。不论在营利性和非营利性的组织中，他们得到了SHRM和绩效的正向的显著的关系。这些组织通过树立外部的顾客导向和内部的员工承诺导向，都能发展人力资本，推动HRM实践。Teo和Crawford采用案例研究的方法［19］，研究了澳大利亚某一公共组织在实现商业化和公司化运作的过程中SHRM的应用情况。他们发现人力资源管理活动在这个过程中变得更具战略前瞻性，更能发挥咨询服务功能。所以说SHRM在公共组织中能够对人力资源的功能与作用发挥变革性作用。

Welbourne和他的同事们通过研究IPOs(首次公开募股的企业)拓展了关于环境因素对SHRM的影响的研究［20－21］。由于先前的多数关于SHRM的研究都选择在成熟组织中，所以这又为权变和匹配性研究开辟了新的方向。Welbourne和Andrews运用种群生态学理论验证了在IPOs中HRM与组织绩效的关系［20］。他们发现在IPOs中，人力资源价值(公司把员工视为特殊资产的程度)和组织导向的薪酬体系(以组织绩效为基础的薪酬体系)能够预测投资者的反应。进一步的研究还发现组织导向的薪酬体系对组织最初的绩效有负向影响，但对组织的长期生存却有正向影响。

接着，Welbourne和Cyr研究了首席人力资源执行官对公司长期股票价格和盈利情况的影响［21］。他们发现首席人力资源执行官在那些小型的、快速成长的IPOs中发挥的作用最大。这个研究成果也推翻了人们习以为常的想法:认为人力资源专家不太重要除非他们的员工人数已经达到了某个临界值。延续之前的研究，两位学者又证实在那些CEO有财经背景的公司里，有较低水平的人力资源价值，这和他们的预期是一致的［22］。Cyr，Johnson和 Welbourne又研究了在 IPOs中［23］，风险投资者会不会影响这些公司设置人力资源总经理。结果表明，风险投资家确实会对这些公司通过增加一位人力资源总经理来获得人力资源的战略优势产生影响，但是有风投背景的设置了人力资源总经理的公司未必会获得绩效的增长。Welbourne团队的系列研究均围绕上市公司展开，把具体的人力资源政策与企业投资活动、组织绩效相联系，细致入微的反映了人力资源管理活动与企业投资战略的匹配性。

Ericksen和Dyer又开辟了SHRM应用的新领域，他们在高度稳定的组织中进行了研究［24］。高度稳定的组织指的是那些工作枯燥、重复，环境单调的组织，比如核能发电厂、航空母舰等。他们开发设计了八种高度稳定性导向的员工行为用来预测组织的稳定性，并认为这些员工行为特别适合于那些寻求稳定的组织。他们还开发了加强稳定的人力资源战略来辅助实现那八种行为。

总之，战略人力资源管理的匹配性研究在不断深入和细致。学者们在多种行业内的实证研究都表明，战略人力资源管理应该与企业所处行业特点相匹配，权变性的设计人力资源管理系统将会有益组织成长。

五、人力资源管理中通用性观点、匹配性观点与权变观点的比较

Delery和Doty发表了一篇文章梳理了早期关于人力资源管理的三种不同的观点［25］。一种观点认为有些人力资源实践在所有条件下对所有组织的绩效都能产生正向作用。这种观点认为人力资源实践无需和战略或环境匹配，即通用性观点。而匹配性观点则认为特定的人力资源实践才能促进组织绩效。权变观点的灵活性最强，是人力资源管理与组织的动态匹配。

Boxall等认为几乎没有证据支持通用性观点［1］。Youndt等用97家制造业工厂的数据对比了通用性观点和权变观点，结果证明权变观点更恰当［26］。他们发现在追求质量改善的组织中，一个注重人力资本提高的HR系统会使运营绩效成倍增长。但是，他们也认为通用性观点和权变观点并不对立。换言之，总体的最佳实践为SHRM奠定了稳固的基础，但是为了获得更好的业绩，权变要素也要考虑。

Takeuchi，Wakabayashi和Chen用286个日本企业在中国大陆和台湾的分支机构的样本得出的结论支持了匹配性观点［27］。Stavrou和 Brewster通过在欧盟本土建立15个战略人力资源管理的方向证实了匹配性观点的作用［28］。另外，他们发现6个方向有利于组织绩效(培训、利益分享、财务沟通、工作拓展、分配选择、工作沟通)，而减压方向却对组织绩效有负向影响。Orlitzky和Frenkel对比了战略人力资源管理、组织信任、劳动过程和弹性(即劳动力的需求弹性)四个模型各自对工作绩效的影响［29］。在战略人力资源管理模型中，战略决定人力资源管理，进而决定绩效。

从上面的研究结论可以看出，基本上通用性观点未能得到有效支持，即不存在适合于任何组织的人力资源管理模式。而主要证据表明坚持人力资源管理的匹配性观点与权变观点确实能够促进组织绩效。

六、结论与展望

关于人力资源管理匹配性的研究作为战略人力资源管理中非常重要的内容被持续关注。研究人力资源管理与组织内外部条件的匹配，如战略、企业文化、行业特点、独特资源等等，都需借鉴其他学科的知识，这为后续研究提供了很好的视角，并值得进一步拓展。

实现战略人力资源管理匹配性的目标是为了提高组织绩效。前述研究对组织绩效指标的选择多是集中于财务类指标，想必是出于获取数据较为方便的考虑。但是，SHRM对组织绩效的影响还体现在顾客满意度、员工满意度、组织公民行为等非财务指标方面，这也是未来应该被关注的领域。

另外值得一提的是绝大多数的研究都局限于对单体企业的讨论，这就把很大一部分经济组织排除在外了。事实上以母子公司为主要形式的企业集团、以契约为基础的战略联盟、以事业部制为主体的大型企业或跨国企业等多主体组织恰恰需要多个组织间的匹配性。因此，针对此类组织的战略人力资源管理研究还有很大的研究空间。

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