新能源开发建设企业的战略性人力资源管理

冯岩松

(大唐山西新能源有限公司，山西太原 030006)

1 新能源开发建设行业中人力资源管理现状

1.1 行业现状

“十二五”期间，新能源领域的竞争与发展更趋激烈，按照国家规定目标到2020年风电累计装机容量达到1.5亿kW，平均每年只能新增1 200万kW，市场容量有限;风电发展速度减缓;受国内大规模风电脱网事故频发影响，国家关于风电项目开发建设审批政策和建设行业标准密集出台，项目建设政策风险和成本增大。

1.2 行业内人力资源管理现状

来自于新能源开发建设企业内部因素的制约，人力资源管理首当其冲。主要有以下几点:1)由于新能源行业大多数员工来自于老电力企业，既保有务实敬业重技术的优良作风，又存在忽视管理，火力发电建设的通常观念、习惯性思维严重;2)大部分专业人员为非专业的应届毕业生，适应新能源开发建设岗位的专业素质亟待加强，特别缺乏项目工程管理、土建、安装和造价等具有理论和实战经验的技术管理人才;3)新能源项目建设周期短、环境恶劣、任务繁重，业务培训工作未能及时有效开展使得企业员工特别是新入职员工迷茫和荒废，造成人力多而人力资源匮乏的局面。因此，转变人力资源管理观念，突破思维禁锢，以推动人力资源管理向战略性人力资源管理转变为目标，不断提升企业人力资源统筹运用的能力迫在眉睫。

2 战略性人力资源管理在新能源开发建设的新形势下的必要性

2.1 新能源行业发展形势

“十二五”期间在努力构建安全、稳定、经济、清洁的现代能源产业体系目标的指引下，我国将继续加快转变能源行业发展方式，着力优化能源结构，保障清洁能源发展。未来几年，我国将积极开发建设风电、太阳能、生物质能等非石化清洁高效能源，包括实施可再生能源电力配额制、促进分布式能源建设发展等政策，为新能源开发建设企业的发展提供良好的政策机遇。

2.2 实施战略性人力资源管理在新能源开发建设行业中的意义

针对新能源开发建设行业政策变化快、技术更新快、建设周期短等特点，引入战略性人力资源管理势在必行。所谓战略性人力资源管理是指企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系。这一理念，肇始于美国人，盛行于日本，是充分体现人本主义思想的人力资源管理制度。实施战略性人力资源管理有助于新能源开发建设行业长期、稳定、健康的发展，能从根本上消除从事新能源的企业在发展过程中所遇到的问题。打破保守管理观念、传统模式，根据企业实际发展的需求，进行统筹规划，科学有效地布置和组织人员开展工作，可以在精简机构的同时，增强企业的竞争力，同时为企业的长远发展奠定坚实的基础。

3 战略性人力资源管理在新能源开发建设企业中的实施

战略性人力资源管理模式在新形势发展中的迫切需求尤为显现。如何行之有效地在新能源企业中实施战略性人力资源管理成为摆在管理者面前的首要问题。当前，重视人才培养及储备，激励机制与绩效考核机制并行成为新能源开发建设企业高效发展、改革创新的有力保障。

3.1 人才培养及储备的实施

新能源企业的生存和发展在国家政策和高新技术的支持下，更加得益于其所拥有的人才力量的支撑。有益于新能源事业发展，能够担负起社会责任的公司，其人才队伍的建设必定围绕开发建设而开展的效益型经营管理为主轴。中国大唐集团公司的人才理念构建出发点也是以战略管理为原点，倡导“大唐大舞台，尽责尽人才”。“大唐大舞台”尊重并努力激活每个员工的创造力，有充分的空间让所有员工施展才华。“尽责尽人才”有两层含义:1)电力生产建设属于分工精细、岗位关联紧密的行业，大唐集团公司的员工只有分工差异，没有贵贱之别;2)不论从事何种具体职业，只要员工尽职尽责，完成好本岗位工作任务，都能成才，都是企业需要的人才。实际中，员工需要通过不断提升自身业务能力才能在工作中实现自我价值，为企业创造效益，因此，企业人才管理理念和培训规划尤为重要。只有让员工按照企业所设定的理念和培训规划，掌握新能源开发建设关键领域的专业技能才能从根本上促动员工价值的自我实现和发展，进而在整体上提高企业在新能源开发建设的工作效率。

在人才储备方面，立足长远，风电项目、光伏发电项目开发建设人才远不能满足新能源企业开发建设需求。大唐集团公司提出要多元化发展，并大力发展电力、煤炭、煤化工、金融、科技、物流、国际贸易这七大板块的业务。这对企业的人力资源储备造成一大考验，以往的人力资源储备业务力量相对集中，方向较为单一，面对七大板块开发建设业务，现有人才储备显然不能完全适任。新能源企业在谋发展，寻求未来的同时更加有必要在煤化工、金融、科技、国际贸易方面深化人才力量的储备，随着未来新能源开发建设行业局势的变化，多元化的人才必将显现出重要作用。

3.2 激励机制与绩效考核机制的实施

从人的素质构成来看，具有两重性，即先天因素，后天影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。通过学习和实践，人的素质才能得到提高，人的社会化过程才能完成。新能源管理技术属于新的学科领域，激励员工勤于学习、乐于敬业的必经之路是激励机制与绩效考核机制，发挥激励与考核效用则是重中之重。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来动力，促进个人素质不断提高。比如，对坚持不懈、不断进修新能源开发建设技术管理的员工进行彰扬，对安于现状、不思进取的员工给予必要的惩戒，所有的奖惩要点都落实在绩效管理、岗位浮动、职务升降上，这种刚性约束，无疑有助于形成良好的学习风气，提高全体员工的知识素养，开阔他们的精神境界;同时在岗位敬业精神上也要正向激励、反向约束，无疑能发挥奖一励百、惩一傲百的作用，有助于全体员工业务素质的提高。

中国大唐集团公司在重视人才培养的同时，同样注重激励机制与绩效考核机制的并行实施。例如实施“五确认，一兑现”工作方法，全面加强目标、问题、措施、效果和责任管理，真正激发员工干事创业的内在激情和动力。同时，深入推进“两全双挂”考核工作，制定切实可行的绩效管理责任制度，逐步建立以“强调贡献、突出能力”的绩效考核体系。把培训适任考核作为员工上岗聘用、收入待遇的基础，把责任落实考核作为提职任用、奖励激励的依据。在激励与考核机制的双重“刺激”下，充分发挥员工的积极性，发掘其创造性，快速提高企业的工作效率和效益。因此，在新能源开发建设行业发展的新形势下，以战略性人力资源管理引导，注重员工的成就和精神激励，激发员工积极向上的热情，不仅增强企业的凝聚力和向心力，而且在实现企业优先在风电场、光伏发电场建设管理上领跑优势的同时，真正达到企业发展目标与员工个人价值的最佳契合。

［1］张修本.坚持以人为本 创新建筑施工企业人力资源管理［J］.山西建筑，2011，37(9):254-255.