战略导向的集团财务管理探析

姜 妍，邱 虹

（1.长春金融高等专科学校 会计系，吉林 长春 130028；（2.中国建设银行股份公司长春城建支行，吉林 长春 130000）

所谓集团战略，就是基于集团使命、愿景和目标，对企业发展所面临的外部机遇、企业自身资源和能力进行判断，确定集团长期发展的目标和整体策略。在激烈的市场竞争环境中，战略是凝聚集团力量，整合集团资源的有力导向。集团战略决定其集团财务管理模式，反之集团财务管理模式又支撑集团战略。集团财务管理的实质是对企业全部资金和对资金运动全过程实施的预测、决策、计划、控制、分析等管理措施。［1］不同的集团财务管理模式需要采用相应的财务管理手段来支持。

一、集团战略

面对全球经济一体化、信息化，经济的高速增长，竞争的日益加剧，每个集团都要依据自己的目标、资源和环境及在目标市场上的地位，来制定集团战略。正确的战略才能长期引导集团引领市场潮流，在竞争中立于不败之地。按集团涉足行业的集中程度及其主要战略动因看，集团战略的主要模式有一体化战略、相关多元化战略、无关多元化战略。

（一）一体化战略

采用一体化战略的集团业务范围通常聚集在一个产业上，主要动因是节约生产经营成本、控制生产过程、塑造差异化优势、提高企业产品或业务的市场覆盖面、树立品牌形象、增强企业实力及抵御市场竞争的能力。在集团管理实践中，从其一体化的方向上又可分为前向一体化、后向一体化和横向一体化等多种具体形式。显然，采用这种战略成功的关键因素是构建并管理控制好一条集团内部供应链。［2］从交易角度看，随着一体化进程，更多外部商品、服务的市场交易内化为集团内部的业务。集团存在的价值来源就是控制集团的运营过程，以内部交易协同管理替代外部市场自由竞争带来的交易费用的降低，取得替代效益。

（二）相关多元化战略

采用相关多元化战略的集团业务范围通常会涉及几个相互关联的产业领域，主要动因是使相关产业的业务协调发展、避免在外部市场竞争，或者使相互衔接的产业形成内部协同供应链以产生成本上的节约、战略上的协同效益。这种战略模式成功的关键因素是需要在管理、技术、生产、营销的某一方面或某几方面进行协同。为达成对关键业务的战略控制，通常需要对这部分企业取得财务上的控制或股权的控制，因此，通常会把一部分外部交易内部化。采用这种战略的集团，其集团总部的价值来源于战略协同带来的协同效应所产生的整体收益增加或成本节约。

（三）无关多元化战略

国内也有一些集团拥有雄厚的财务资本，这些集团最初可能依赖于某一领域业务的发展取得雄厚的资本积累，或者直接依赖于其产业投资获取资本积累。发展到一定程度之后，所涉及的行业越来越多，且所涉及行业的关联度比较低，下属企业也相对较多。它们出于分散风险、平衡财务资源、求得较快的战略转移速度等动因而采用无关多元化战略。采用无关多元化战略成功的关键因素是具有足够的资金筹集能力、资本运营能力和风险控制能力。为了提高集团的资金筹集能力和资本运营能力，通常会将外部筹资内部化、外部投资内部化，股权关系和内部资金往来就会相对比较多，但涉及产品或服务的集团内部往来却不一定很多。集团总部的价值来源于集团财务资本的投资收益或集团整体资金运营成本降低，以及对集团整体资金运营风险的控制。

二、战略导向的集团财务管理

（一）集团财务管理

毫无疑问，集团财务管理是集团管理的一部分，集团财务管理的目标同样取决于集团的总目标。然而，集团财务管理面临的是由多层级、多企业、多业务经营的经济实体，而不同类型集团的具体目标存在一定的差异性，简单地借用传统财务管理理论表述集团财务管理目标，已不能满足当前财务管理的实际要求。

在一体化经营的集团，如何有效整合内部资源，使得各下属企业能够有效协同运作，取得内部产业链最大协同运作效益是集团管理的要点。从整体上说，这类集团就是一个集团架构的大企业。因此，这类集团的财务管理目标基本上与传统财务管理理论描述相同。

在无关多元化经营的集团，通过投资组合的优化，追求公司价值最大化是其战略目标基点，被投资企业能给集团带来什么样的投资回报是其集团管理的关注点。因此，在这类集团，财务管理的主要目标就是通过强化对下属企业的财务控制，确保集团财务目标的达成。

在相关多元化经营的集团，如何有效协同相关产业发展，取得最大的战略协同效益是这类集团管理的关注点。因此，财务管理的重要目标之一就是合理配置集团财务资源，推动集团战略的执行，监控集团战略执行结果。

总之，不同的集团战略就有不同的集团财务管理目标，集团财务管理目标取决于集团战略目标。

（二）战略导向的集团财务管理功能

战略导向的集团财务管理是以集团战略为依据对集团财务管理体系进行构建。具体来说，战略导向的集团财务管理功能定位主要包括以下六个方面。

1.目标设定功能

将集团战略体现到下属企业的财务目标中。实际工作中，预算管理起到执行集团战略的作用。通过预算编制，可以将集团战略目标分解到各责任主体，并通过预算的执行、控制、考核评价具体落实到集团及下属企业的日常经营工作当中。

2.资源配置功能

根据集团战略合理配置集团资源。资金是集团的生命线，也是资源配置最有效的工具之一。集团通过资金管理手段，根据集团确定的预算配置、调剂资金，使集团财务资源配置与集团战略相匹配。

3.财务核算功能

全面反映集团战略执行的财务状况及经营成果。财务核算是对业务全面、集中的反映，通过财务核算可以全面反映集团战略执行情况。

4.财务监控功能

对下属企业的财务与经营活动实行有效的财务监控。预算是财务监控最全面的手段，预算的编制是对集团战略执行的事前规划，预算执行与控制是对集团战略执行的事中控制，预算考核与评价则是对集团战略执行的事后监控。财务核算从另一个角度说就是对集团战略执行过程的会计控制。资金管理则是通过对集团资金运营的全程管理，全面监控集团战略执行过程。财务报告则是对集团战略执行结果的全面反映，是最常用的事后分析评价手段，也是集团战略执行的事后控制手段。各种财务手段合理运用能够有效监控集团战略执行状况。

5.分析评价功能

分析评价下属企业财务与经营活动。通过对财务核算、财务报告、预算管理、资金管理、资产管理等财务信息的分析，可以全面评价集团及下属企业战略执行情况，为集团战略决策提供重要的财务信息支持，还可以评价集团及各下属企业战略执行结果，为集团业绩管理提供相应的财务数据。

6.财务报告功能

报告全集团财务状况、经营成果及现金流量等财务情况。合并报表可以全面反映全集团财务状况、经营成果及现金流量等财务情况，各下属企业财务报表则可以全面反映该企业财务状况、经营成果及现金流量等财务情况。集团财务报告信息是对全集团及各下属企业业务经营和财务活动状况与成果的反映，是集团进行业务管理、战略决策的重要信息来源。

六大功能围绕集团战略形成闭环，服务于集团战略管理，推动集团战略的执行。

三、集团财务管理基本模式

（一）经营型集团财务管理模式

采用这种模式的集团，集团拥有高度集中的财务管理决策权，下属企业只享有少部分的财务决策权，其人、财、物、供、产、销统一由集团总部控制，下属企业的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及资金分配、财务主管人员任免等重大财务事项都由集团统一管理。［3］集团通常下达生产经营指标，并对下属企业的生产经营活动进行直接管理。这种财务管理模式的重要特征是母公司拥有高度集中的财务管理决策权，而子公司则仅享有少部分财务决策权。一体化经营的集团大多适用这种模式。

（二）财务控制型集团财务管理模式

采用这种模式的集团，集团总部对于方向性、战略性的问题较为关注，对下属企业以间接管理为主。［4］下属企业拥有较充分的财务管理决策权，在资本融入及投资和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并能依据经济环境和公司自身状况做出更恰当的财务决策。无关多元化经营的集团大多适用这种模式。

（三）战略控制型集团财务管理模式

采用这种模式的集团，对各下属企业根据集团经营战略的需要采用不同的财务管理方式。对经营核心业务的企业应用类似于经营控制型管理模式，集团总部高度集中财务管理权，以便协同管理集团战略业务，产生业务协同效应。对于非核心业务部分则应用类似于财务控制型管理模式，适当放手，以便这类企业在完成集团部署的基本任务前提下，针对市场积极创造盈利机会。

这种模式一方面保证了集团对集团战略有足够的控制权，同时又适当放活了非核心业务财务管理权，使得企业能够更灵活、积极地面向市场增创价值。从管理特征上说，是前两种模式的综合运用。

四、集团财务管理体系完善策略

现代的集团企业应当以集团战略为导向，按照集团公司的治理结构，架构集团财务管理体系。从当前集团财务管理现状出发，应当重视以下六个方面。

（一）理顺产权关系，结合公司法人治理结构完善财务管理组织结构

由集团对下属企业的投资形成的集团内部产权关系，是集团对下属企业进行财务控制，实现财务管理的重要法律依据之一。产权制度是现代企业制度的核心，而公司治理则是现代企业持续发展的重要条件。［5］1998年9月5 日，国际经济合作与发展组织发布了《公司治理结构原则》，进入21世纪以来，理论研究与实践探索在我国都得到进一步重视。基于这样的环境，众多集团企业都在逐步理顺内部产权关系，建立符合现代企业制度的公司治理结构。毫无疑问，集团财务管理是集团公司治理的核心问题，结合集团公司产权关系的梳理、法人结构的完善，建立健全集团财务组织结构不仅是集团建立现代企业管理制度工作的重要组成部分，也能为集团财务管理建立牢固的组织基础。

（二）加强财务基础政策、财务核算及财务报告工作，奠定集团财务管理基础

财务基础政策是集团财务管理的通用语言，标准化的财务基础政策不仅有利于提高集团财务管理工作交流的效率，还是集团财务信息处理的基础规范。财务核算直接反映集团及下属企业业务经营最基础的财务信息。财务报告是集团及下属企业业务经营的总括反映。这些基本的财务信息是集团进行财务管理和决策的基础。因此，加强集团财务管理首先要从集团财务基础政策、财务核算及财务报告等基础工作做起。

（三）加强集团预算管理体系建设，健全集团财务监控体系

预算是集团战略的执行工具，是集团财务监控体系的重要组成部分。预算的编制为各下属企业确定了年度的财务目标，通过对预算执行过程的控制，可以对下属企业业务经营过程进行财务监控，预算执行过程中对预算实际执行阶段成果与阶段目标的对比、分析是保证下属企业预算目标达成的重要手段，也是提升财务事后监控的及时性的有效途径。［6］因此，加强集团预算管理体系建设是健全集团财务监控体系的重要环节。

（四）强化集团资金、资产的管理监控，依法管理下属企业资金业务

资金管理可以提高集团整体资金运营效率和效益，资金管理也可以有效控制由于资金运行问题导致的财务风险。集团及下属企业的产权性质、产权关系是集团进行资金集中管理的重要依据。根据集团战略要求，依法进行资金集中管理或监控，既是集团提高资金运营效率和效益的要求，也是集团加强对下属企业财务监控的重要手段。

（五）搞好对下属企业的财务稽核与内部审计工作，完善财务内控与风险管理体系

财务稽核与内部审计是对下属企业经营成果、财务状况、经济责任、重大经济活动进行财务监控的重要手段，是集团内控与风险管理体系的重要组成部分。搞好财务稽核与内部审计既可使下属企业全面执行集团各项财务政策，也是对下属企业财务管理工作的全面检查，从而推动下属企业全面执行集团各项财务政策，加强内部财务体系建设，全面提升财务管理水平。

（六）利用现代信息技术，实现集团财务管理信息化

企业走上集团化发展道路之后，集团的直接管理已经不能覆盖到各下属企业管理的方方面面。传统的手工方式由于信息传递速度慢、共享程度低，难以满足集团管理需要。企业的集团化经营导致内部管理的复杂度大大增加，有效的规范、高效的执行成为集团企业重大的管理难题，传统的手工方式由于极大程度地依赖人的能力、水平、工作态度等，容易出现对制度规范的理解差异、执行偏差，手工对信息加工的质量和效率也难以满足集团日益复杂的决策要求。随着集团财务管理水平的提高和多种财务管理手段的不断应用，越来越多的集团通过财务管理信息化来快速提升集团财务管理能力与水平。

［1］刘力衔.集团视角下的企业财务管理一体化建设［J］.长春金融高等专科学校学报，2012，（4）.

［2］方正生.财务会计的开拓带——价值链、经济增加值与会计［J］.会计之友，2012，（29）.

［3］贾秋月.试论企业在不同发展阶段的财务战略［J］.中国商贸，2012，（20）.

［4］陈兆波.企业集团财务战略的思考［J］.现代商业，2012，（27）.

［5］董雪梅.企业战略和企业财务——企业集团战略性内部控制的基石［J］.现代商业，2012，（27）.

［6］黄艳华.现代企业集团财务管理模式的选择与构建［J］.集团经济研究，2006，（6）.