试论我国国企员工培训的问题与对策

吴 鸣

(武钢党校管院 信息工程教研部,湖北武汉 430081)

随着市场经济的不断完善和企业管理的日趋成熟,人在企业发展中的决定作用已被越来越多的企业所认识。企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争,造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。员工培训作为人力资本开发的重要组成部分,对提高员工素质,塑造企业文化,加强企业内聚力具有重要作用。

经过近几十年的改革发展,我国的国有企业已进入了全新的时代,培训工作作为人力资源管理中的重要一环,得到了越来越多的重视。国有企业的培训工作取得了长足的发展与进步,为企业整体素质的提高做出了突出贡献。但是,国企的一些传统管理模式,也造成了员工培训存在一些问题,我们应对症下药,寻找适合的对策解决问题。

一、目前国有企业员工培训中存在的问题

由于多方面的原因,目前,我国国有企业员工培训中存在着一定的问题,分析和考察这些问题能为制定有效的员工培训政策和制度提供依据。

1.对培训缺乏正确的认识

对于员工培训的作用,不少人持否定态度,认为培训无用。一些人认为培训不能增强企业员工才干,反而耗费员工工作时间;另一些人认为企业员工的培训只增长员工才干,对企业没有多大益处,即投入小于产出。持这两种观点的企业,不是对培训拒之门外,就是把培训当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传,仅是做给员工或外界人士看,而没有足够的投入。

2.培训缺乏合理的培训计划

培训工作作为人力资源开发的一项系统工程,必须有计划性和针对性。但目前我国大多数国有企业的培训工作缺乏科学合理的安排,主要表现在:

(1)培训工作缺乏科学的培训需求分析,仅满足眼前利益和短期需求;培训需求分析机制不完善,企业在考虑年度培训课程安排时,易忽略将企业战略目标和职工个人发展目标相结合;员工也很难参与设计培训计划,导致员工参与培训的积极性低。另外,职工学习目标不明确导致对课程知识被动接受或敷衍以对,培训效果不理想。

(2)培训课程设置缺乏系统性,培训过程不连续,内容具有临时性、随意性,以常规的岗位培训和补救式教育为主,缺少具有前瞻性的研讨型学习交流,不能为优秀职工提供更广阔的资源交流和潜能开发平台,不利于新技术、新工艺、好经验的推广和普及。另外,对员工实际能力培养主要集中于技术操作性员工,而对营销人员、管理人员培训的实用性、针对性不强。

(3)培训缺乏预见性,对企业人才需求预测和人才规划工作不到位,没有为企业的长远发展打好基础,缺乏对企业要达到的中长期目标及早进行预培训。例如一般工人岗位偏重业务培训,管理人员的培训以岗位基础培训为主,忽视了潜力开发型的发展培训,造成到了需要用人的时候青黄不接,业务工作没办法顺利进行。

3.培训方法和技术落后

目前,我国国有企业的人员培训大部分仍采用传统的“灌输式”课堂教学模式,培训时大多以教师为中心,学员往往处于被动学习的状态,缺乏培训双方的交流与沟通。偏重于“课堂教学”,很少给予受训员工各种实践操作和情景模拟的机会,缺少受训者的参与、反馈以及与实际工作环境的密切联系,这些都会阻碍学习和培训成果的转化,也不太能吸引受训者的注意,因为它强调的是信息的聆听,而且培训师很难迅速有效地把握受训者的理解程度。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”的效果相差甚远。

4.缺乏良好的管理体系和成果转化环境

员工培训后需要一个能够促进培训成果转化的有利环境。很多企业的培训成为一种福利待遇,人人有份;有些培训只是为了完成任务,并不涉及录用、提拔或者安排等问题;有些培训缺乏考核,使得培训成了变相放假、休息甚至是观光旅游等。以上种种情况使得企业培训效果差,造成“培训没有实际用处”,进而导致企业培训积极性降低,形成恶性循环。

另外,由于企业不能把培训同用工、工资待遇、晋级等联系起来,缺乏在人力资源流失方面的制度性保障,因此通常是当企业支付所有培训费用,职工通过培训提高了专业技能之后,就跳槽到能够提供更高待遇的单位。培训后人才的流失严重困绕着企业培训的再投入。

5.培训效果评估做得不够

仅强调培训的计划和实施,不注重培训结果分析是很多国企的缺陷。实施培训关键是看培训后的效果,但目前很多国企的培训效果评估机制不完善,对培训后的效果跟踪不足,致使培训大打折扣。

二、改善国有企业员工培训的对策

1.要从战略高度重视员工培训

企业的教育培训不仅仅是一种技术教育手段,更是凝聚职工向心力的重要方式,是管理水平的重要体现。通过恰当的培训,可以大大激发员工为公司发展出力的热情和潜力。要彻底摒弃培训 “说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的消极态度。企业领导及负责部门对员工培训的支持力度和工作态度是公司能否顺利开展各项培训的关键。

2.对员工培训需求进行科学分析

一般来说,企业培训需求的分析必须包括组织需求分析、岗位需求分析和员工个人需求分析三个环节。有效的企业培训目标应是企业战略目标和员工职业生涯发展目标的良好融合,只有当企业培训目标同时满足企业和员工个人的发展,才能发挥其推动企业经营发展的最大效用。因此,要以努力实现“双赢”目标为原则,提高员工学习主动性和积极性,并根据每类员工的特点和发展需求制定相应的培训对策。培训计划应具有系统性、前瞻性,如根据调研和实际情况,制定年度培训计划、总体培训计划和部门培训计划,并根据实际情况进行调整,避免补救式培训和临时性培训。

3.采取科学有效的培训技术和方法

针对国有企业人员培训的现状,培训方法和技术革新将成为培训体系建设的重点。注重实际与相关技能的培养是员工培训与学校教育最大的不同之处,也是员工培训的特性所在。无论在培训内容的安排、培训过程的实施,还是在培训方式的设计方面都应该力图体现这一理念,并充分采用现代培训方式。在一门培训课程中,每位学员都要带着问题参加学习,在学习过程中培训师还应穿插使用各种培训方法:小组讨论法可使学员之间相互交流,沟通;游戏法可使学员在“玩耍”中领会培训内容的含义;角色扮演法则使学员设身处地地从顾客角度着眼,体会顾客的感受。培训师要让每一位学员都主动地参与其中,畅所欲言,给每一位学员一个自我表现的机会。多种多样的培训方法使培训内容丰富多彩,既加深了员工对培训内容的理解和掌握,又比较好地发挥了员工的积极性和主动性。这种参与式培训较以往的被动式的培训方法更为科学、更为有效,大大地提高了培训质量。国有企业员工培训方法可分为两大类:第一类方法是“请进来式”,即由企业出面请各大院校的教授或专门从事培训的专家到企业来,组织各种培训班、研讨会或模拟训练,对企业经管人员和技术骨干进行专门培训。为了充分发挥“请进来式”的效用,企业还应鼓励参加培训的员工将培训所学知识、技能传授给企业中其他员工,以促进员工整体素质的提高。第二类方法为“送出去式”,如与各高校联合办班来培训员工或将企业中有发展潜力的中青年送到一些成绩优秀的企业接受管理培训和实习。这些灵活、便捷的现代化培训手段的使用,不但能使企业培训计划能顺利执行,提高培训的效益,而且大大拓宽了企业员工接触面,为他们创造出比传统方式下丰富得多的培训机会。

4.加强管理,建立健全企业培训的激励和考核制度

要建立科学的人力资源管理制度,形成使用人、尊重人、开发人的良好的用人机制和激励机制。建立员工培训激励机制,可以提高员工参加企业培训的积极性,充分挖掘他们的潜能为企业和社会做出贡献。企业的激励机制包括两方面的内容:第一,将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段。人才在企业中有培训“充电”的机会,会使他们感到企业对个人发展的重视,自觉自愿为企业服务和贡献。因此,在培训机会的分配上,应本着“公平竞争,择优培训”的原则,使有潜能的人获得一定的培训机会。第二,根据培训的效果,对参加培训的人进行物质、精神或晋升激励。例如,经过经营管理培训的人员,企业应为他们提供适当的机会,使他们在一定的管理岗位发挥所长;为了提高工人学技术的积极性,企业可以采取定期评聘工人技师的方法,保证每位参加培训并考试合格的技术工人都能有机会获得相应的技师职称。

应该看到,培训工作与其他工作一样,严格考核、择优奖励是不可缺少的管理环节,企业必须把培训考核与职工的转正、定级、使用、职称评定等劳动人事工作密切结合,统筹考虑。企业可以通过制定规章制度和广泛的宣传,使员工理解职业培训的深远意义,让他们认识到自己所学的技能对企业、对个人未来的工作、晋升、奖励等方面具有重要意义,从而提高员工的学习积极性。

5.建立健全培训结果评估机制

培训结果评估应成为整个培训流程中不可或缺的部分。企业应采取多种方式,如问卷调查、问题反馈、书面测试、座谈等方式,进行培训结果评估,从中分析培训效果,及时做出调整和改进,才能最终形成培训流程的良性循环。

从上述分析可以看出,国有企业必须改变观念,从战略上重视员工培训。运用科学的方法,做好培训计划和需求分析,带给员工真正有益的培训。同时,应博采众长,寻找适合企业的先进方法,培训形式多样化,将培训与员工激励机制结合起来,提升培训效果。只有建立了完整的体系,才能使培训起到真正的作用。现在,很多国有企业已经认识到存在的问题,正在着力改进,相信不久的将来,员工培训这一人力资源管理的重要部分会在国企中发挥更好的作用。

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