某院全成本核算管理实践

吴宣树，郭 杰

(解放军第425医院医务处，三亚 572008)

本院面对日益繁重的卫勤保障和竞争激烈的医疗市场，把推行全成本核算作为贯彻主题主线和全面建设现代后勤的有效举措，运用成本管理智能，努力控制消耗、降低成本、挖掘资源、优化服务、提高效益，高标准落实了上级规定的10项管控指标。2010年，对外医疗收入同比增长74.7%，医药净收益率由15.2%增长至20.4%，医院管理费用由医药总成本14%下降到7.7%;截止2012年8月，对外医疗收入同比增长41.93%，医药净收益率达22.6%，为推动医院可持续发展，转变卫勤保障力生成模式提供了强有力支撑。

1 夯实基础抓建设

1.1 统一思想认识 全成本核算管理涉及的范围广、内容多、影响大。推行之初，有的科室和个人因利益关系调整，产生抵触心理;有的感到医院信息技术滞后，存在畏难情绪。院党委分析认为，医院医疗设备价值不足5000万元，与驻地医院相比，基础设施薄弱;本地区人口不足70万，医疗市场拓展受限;担负4万多官兵、家属医疗保健，卫勤保障任务繁重，在诸多不利因素影响下，要立足市场面向战场，必须向管理要效益，走内涵发展之路。为此，召开全院大会、院周会、科务会，反复学习战区医院工作会议精神，围绕“为什么、改什么、靠什么”进行大讨论，确立“成本核算靠大家，核算成本为大家”的大局观念。组织不同层次人员到军地先进医院参观学习，直观感受全成本核算管理的发展效益，增进理解认同。广泛征求意见建议，完善计划方案，确保各个环节“阳光操作”，增加全员参与意识。

1.2 整合组织机构 组织机构是全成本核算管理的指挥中枢。按照“权在党委、事在部门、钱在财务、集中统管”的原则，着力在科学统筹、理顺关系、合理规范上下功夫，整合财务、经管、收费等机构，成立财经管理部，下设财务核算办、卫生经济办、医疗收费办、物资采供办、由医院直接领导，单独开展工作。同时，建立健全临床支持中心、人力资源中心和基础建设领导小组、信息化建设领导小组、学科建设领导小组、纪检监督小组，明确职责分工，确保全成本核算管理机构健全，关系顺畅。通过有效整合，实现人流、财流、物流与管理机制协调统一。

1.3 构建信息平台 全成本核算要做到精细化、规范化，信息技术是重要支撑。本院联合现有局域网络和“军字一号”“军财工程”，构建起集自动化操作和网络化管理于一体的信息体系;投入800多万元，引入医信通管理系统，拓展三级学科分类、医护绩效分开、全成本核算辅助系统和物资管理、固定资产管理等97个子系统，实现了“成本核算、质量管理、绩效考评”一体化管理。先后组织6批人员赴北京、南京地区等兄弟医院参观学习，邀请专家教授来院现场指导，分批次组织开展信息化知识培训，提高全员信息化系统操作技能。2010年6月，医院建成为“某省首家数字化无假日医院”，为全成本核算管理提供全方位的技术平台。

2 建章立制抓规范

2.1 细化核算体系 核算体系越细化，责权利就越明晰。把全院细分为52个核算单元，构建“院、科、组”三级核算体系，实现管理扁平化，确保经济运行各个环节都有人抓、有人管。院级主要核算医疗活动中各项医药收支相关费用;科级按照临床科室、非临床科室、后勤保障部门、机关管理部门分类核算;组级按三级科室进行核算，把经济运行的每个环节、资产活动的每个部位、经费收支的每个末端都纳入核算范围，精细核算、精准管理。同时，改革医护一体管理模式，按照“患者跟着医师走、病床跟着护士走”原则，实施“机场化”跨病区收治，医护绩效分开，独立核算，最大限度做到人尽其才、物尽其用。

2.2 优化内部结算 采取机关和医疗两条线处理，纯机关和生活区消耗水电、办公杂支等，实行限额控制，不分摊到临床科室，在院级成本中支出，凡与临床有关的水电、洗涤、资产折旧等费用由各科室共同分摊。聘用人员实施“编制化”管理，按需设岗、按岗定薪，人力成本纳入各级成本核算。对机关、经管科不产生收益的科组，按比例制定了内部核算调节系数，按权重把院级成本分别计入科级成本内。所有成本按谁受益谁承担、谁使用谁承担、谁管理谁承担的原则分摊。有效遏制了奖金补贴无序增长，防止超劳补贴差异过大。2012年医院超额劳务补贴占对外净收益的24.99%。

2.3 量化绩效考评 科室每天对小组消耗进行定量分析，财经部每周对各核算单位“人、财、物”信息核定汇总，做到“日清周结”。每月对各层级质量、指标和效益等进行定性分析评价，有效提高医务人员质量意识、节约意识和效益意识;2012年大型医疗设备购置占对外净收益的22.66%，自筹工程建设经费占对外净收益的9.06%。采取跟班作业、问卷调查等办法，对每个部门、每个基础岗位分层级进行量考核，按效益、数量、质量和技术含量等因素综合确定绩效分配比例，提高全院人员的主观能动性。利用触摸屏患者满意度评价系统和办公网络实名考评系统，开展患者满意度评价，对全院工作人员工作情况量化打分，并与绩益奖金、评功评奖、晋职晋衔相挂钩，较好地提升服务质量，2013年尚未发生一例医患纠纷。

3 发挥优势抓创新

3.1 经济运行可控化 通过全成本核算信息管理体系，实现各原始数据的源头采集、无障传输、实时共享和网上查询，做到对各类收入、消耗实时可知可控和核算数据自动化生成，为党委决策提供准确信息。规范物资集中采购、医疗合作项目核算、医疗设备立项审批等18项具体业务流程，药品耗材、医疗器材等采取网上批量采购、网上申报审批;成立配送中心，实现各种消耗物品请领使用网上以耗定量发放，专人直达式配送，既降低中间费用，又提高工作效率;引入物流管理，通过条形码和电子标签，对药品耗材、医疗设备、库存物资、固定资产出入库实行自动识别、处理和查询，实现了对即将到期的药品耗材报废自动预警，既保证物资的随时供应，又有效控制了报废损失;对定点、定价易耗材采用“少量库存”、高值耗材采用随调随到的“零库存”管理办法，有效减少资金占用。

3.2 服务流程便捷化 注重把信息化作为提高医疗质量重要载体，建成电子病历和一卡通系统，患者凭本人IC卡进行自主挂号、查询病历、打印检验结果，所有就医信息可以完整储存，实时调阅。运用PACS和LIS系统，检验结果可直接联机发送到临床医师电脑，省掉打印、排队等中间环节，大幅度减少无效就医时间。开通合理用药监测系统，及时监测并提示可能存在的不合理用药问题，防范用药风险。应用办公自动化系统，实现“一次录入、全程共享，一处录入、全院共享”，医院文件起草、审批、下发等全部在网上完成，工作效益明显提高。

3.3 实物资产可视化 参照人口户籍管理做法，逐一检查登记资产品名、型号、价值、分布、使用等状况，并设立“电子身份证”，建立了“户籍化”资产数据库。利用资产信息化管理系统，全面、系统、动态反映全院存量资产的规模、结构、分布、状态和变化，各科室实物资产“有多少、在哪里、怎么样、谁在用”均可视可知。依托全院贯通的局域网平台，实现从预算编制、采购申报到核算登记、处置报废等资产管理业务网上实时处理，有效防止重复购置、闲置浪费、随意处置和损失流失等现象发生，提高资产使用和保障效益。

4 扭住根本抓服务

4.1 建立虚收实算办法 经 济核算利益体现为兵服务方向。坚持从机制上改变科室“收地方患者赚钱，收军免患者贴钱”现象，研究制定《军队伤病员成本核算方案》，变军免计费“虚收空算”为“虚收实算”，医院一律不收取军队伤病员的费用、把军免患者发生的所有医疗费用作为科室医疗收入，纳入效益评价，全额参与绩效分配，引导医护人员对军地患者同病同治，从根本上扭转部队伤病员诊疗“惜收、惜治、惜用”现象。先后出台为兵服务7项措施，坚持“军人就医三优先，住院不待床”，贵重药品和特殊检查由科室自主审批。定期抽查军免患者诊疗服务项目，以军队药品名录为基本遵循，按病情需要治疗，防止过度医疗行为，确保官兵享受免费、舒心、安全的医疗服务。2010年，军免补贴近1 900万，同比增长30%。官兵满意率在98%以上。

4.2 完善定向补偿机制 本院坚持把经费集约管理与机动财力捆绑起来，加大战备器材购置、日常巡诊、卫勤保障等经费物资保障力度，对为兵服务中的跨病区病例、临时性战备支出等项目，坚持边供应边核算、先保障后计价，确保体系部队卫勤保障及时高效。坚持对执勤人员发放超劳补贴，还从各核算单元超劳补贴中抽取5%，建立卫勤保障基金和训练补助项目，将超劳补贴和补偿经费按权重计入科室成本，保证执行任务人员即使没有创造医疗收益，也能分享医疗补偿。医院连续先派8批医护人员执行亚丁湾护航保障任务，先后参加省内抗洪救灾、救治多名患上患热射病官兵、指导体系部队防控甲型H1N1流感等紧急任务，物资供应及时，经费保障有力，完成任务出色。

［1］ 曹 文献.全面推行全成本核算管理，努力提高医院建设质量效益［J］.解放军医院管理杂志，2007，14(10):728 －731.

［2］ 高 社 .军队医院全成本核算管理应用探讨［J］.解放军医院管理杂志，2011，18(8):735 －736.

［3］ 聂 岁锋.基于信息化的军队医院全成本核算实证分析［J］.解放军医院管理杂志，2011，18(8):708 －711.