军队中小医院小综合大专科发展模式探析

刘海春，王 佳，陈立富

(1.解放军第222医院，吉林 132011;2.沈阳军区联勤部卫生部，沈阳 110003;3.第二军医大学卫生勤务学系卫生事业管理教研室，上海 200433)

在新时期，军队中小医院建设与发展面临许多新的问题和挑战［1］。坚持姓军为兵服务方向，突出特色学科建设，适度控制发展规模，走小综合大专科发展模式是符合新时期军队中小医院的科学发展之路［2］。

1 军队中小医院建设现状

1.1 医院编制规模减小 随着军队转型，军队医院进行了大幅度的精简整编，编制床位和军人岗位编制明显减少。按编制床位开展医疗，医院难以生存和发展。各医院普遍增加床位，扩大规模。虽然增加了部分非现役文职人员缺编，但相对于医院展开的床位，仍是短缺。军队医院大量聘用地方人员，在人力资源管理、军队保密安全、卫勤保障任务实施等方面，均存在突出的矛盾和问题。

1.2 卫勤保障任务加重 军队保障任务明显增加。在平时卫勤保障方面，官兵从对诊治需求扩大到预防保健，从生理治疗扩展至心理治疗，这给医院的医疗保障提出了更高要求。在卫勤战备方面，医院的卫勤训练任务重，卫勤战备训练的时间长，训练频次也明显增加，各类军事演习卫勤保障任务增加。随着军队遂行多样化军事任务的增多，军队医院各类非战争军事行动卫勤保障任务明显加重，如抗震救灾、抗洪抢险、防恐处突、国际维和等活动。

1.3 建设发展困难增大 随着医学科技的发展，医疗技术更新快，市场竞争日趋激烈。军队医院所在的地方医院不断发展，竞争能力持续增强。国家医疗改革进一步深化，大力发展城市社区医疗和农村合作医疗，农村看病将实现小病不出乡，大病不出县，军队医院的收容将受到一定影响。由于军队在经营体制、人事制度、投资建设方式等方面的特殊性，再加上繁重的为部队服务和军事斗争卫勤准备任务，使军队医院在市场竞争中面临的困难更多、压力更大［3］。

1.4 医院发展模式不清 军队中小医院普遍存在编制医护人员少，保障任务相对重，卫生事业费严重不足的问题。医院要想满足军队官兵的医疗保障需求，就必须通过对外有偿服务收入对其进行补贴。因此军队医院普遍做法是扩大规模，提高竞争能力，促进医院发展。但是不顾医院编制盲目扩大规模也存在诸多隐患和矛盾:如工训矛盾突出，执行卫勤保障任务时院内患者医疗质量无法保证;医院成本扩大，效益低下;展开科室多，科技人才后继乏人等问题。有专家、学者提出，按目前编制床位可由综合医院转轨成专科医院。这对地方医院而言是切实可行，也是行之有效的，而作为军队医院却是不可效仿的。军队医院姓军为兵是其使命和宗旨，专科医院难以完成平战时卫勤保障任务。只重视经济效益的提高，忽视卫勤保障任务的完成，偏离了军队医院的办院方向。

2 小综合大专科发展模式的作用

所谓小综合大专科是指在一定综合的基础上，将医院中的一个或几个学科形成专科特色，打造拳头产品，在当地医疗市场内形成较高的社会知名度、较好的品牌效应，并以此为龙头，推动医院的全面建设和整体发展。

2.1 有利于最大限度地提高医院效益 军队中小医院均是中小型综合医院，面临的困难不得不思考医院发展的路。地处南京的解放军某医院，其肿瘤中心由外科、放疗、介入、免疫、中医等5个科室支撑，形成院内集团化的大专科，对患者实行一体化治疗，年收入占医院一半收入;地处上海的解放军某医院分院是一所各类人员总数仅60余人的小医院，编制床位仅数十张，其建设的大专科胆道外科床位75张，在1999年年收入占分院总收入80%以上。实践证明，中小医院运用重新整合、自体输血这把金钥匙，走小综合大专科的办院模式，有利于最大限度地发挥医院有限的人财物资源的作用，有利于最大限度地提高医院经济效益。小综合大专科的办院模式，使医院专科形成拳头产品，也为医院在社会上赢得了知名度，带来了较好的品牌效应，从而有利于最大限度地提高医院的社会效益，良好的社会效益又促进经济效益的提高。

2.2 有利于推动医院学科建设全面发展 一个科室的领先冒尖不是目的，小综合大专科的办院模式是军队中小医院面向战场、适应市场的需要，是军队中小医院长远建设的阶段性调整，是军队中小医院实现全面发展的制胜法宝，是转型时期军队中小医院走出困境的明智之举。小综合大专科的办院模式，对医院全面建设起了一个龙头作用，对医院发展起了巨大拉动作用。没有这个龙头，没有这种拉动力，军队中小医院在现有条件下实现全面发展就是纸上谈兵，也是不切实际的空想。因此，小综合大专科的办院模式，有利于推动医院最终实现可持续发展，是新时期军队中小医院发展方向和突破口［3］。

2.3 有利于更好地提高卫勤保障能力 小综合大专科的办院模式给中小医院带来了较好经济效益和社会效益，弥补了卫生事业经费的不足，可以引进高新技术设备，改善医院各种环境，进一步培养和吸引人才。平时可以更好地满足军队伤病员的各种需要，战时就可以更好地实现“拉的出、跟的上、展的开、救的下、治的好”的卫勤保障要求，从而圆满完成卫勤保障任务。因此，小综合大专科的办院模式，有利于更好地完成平战时卫勤保障任务。

3 小综合大专科办院模式策略

3.1 瞄准医疗市场需求结合实际确定发展专科 医院所处的吉林市区及周边五县市共拥有近500万人口，这里有全国最大的化工集团，空气污染较为严重，加之有烟酒嗜好等不良生活方式者较多，故肿瘤发病率较高。结合医院实际，医院现有肿瘤科可进行化疗、免疫及中药治疗，医院核医学科拥有电子直线加速器(吉林市仅2台)、X－刀(吉林市仅1台)等放疗设备、普外科对腹部肿瘤又具有外科手术及介入治疗能力。医院将上述科室以肿瘤疾病为纽带进行重新整合，合并成肿瘤治疗中心，对肿瘤患者实施一体化治疗，克服平日各自为战，不能形成竞争力的现象。整合后的肿瘤治疗中心经济收入明显提高，同时为医院赢得了社会赞誉，带动了医院的全面发展。医院在建立大专科时都要瞄准当地医疗市场实际，结合医院现有优势，扬长补短，反复论证，确定本院发展目标，这是走好小综合大专科办院模式的前提和基础。

3.2 利用“外脑”促进小综合大专科建设 医院没有比较明显的优势科室或与市场相适应专科，那么就要树立“大人才”观，充分利用社会人才和技术力量即所谓“外脑”，建立合作关系，为我所用。一是聘请客座教授，定期邀请来院开展学术讲座，传授新知识，指导开展新业务新技术;二是以合同的形式，实施有偿的协作帮带。要有计划、有目的地同军内外著名专家、重点医学机构建立有偿式的合同帮带关系;三是要走出院门、军门，甚至国门，寻找技术协作，要根据科室的技术发展规划，派出学习班子或聘请名家指点、帮带，从而缩短拟组建大专科成长周期，促进大专科建设［4］。

3.3 重点扶持科学管理推动大专科建设 瞄准了市场、选好了专科、完成了科室的重新整合，并不等于就万事大吉，医院管理者必须在人、财、物等方面给予倾斜政策。首先，要选拔一个精技术、擅管理、品学兼优的拔尖人才作为该专科带头人。本院没有这样人才就要不惜代价引入，同时注意选拔培养未来的学科带头人，以保持大专科的可持续发展。其次，将现有的设备配置给该专科，本院还欠缺的要尽最大努力筹措资金尽快引进，完善学科发展硬件平台。再次，大专科建设离不开医院领导和各机关的科学管理，医院领导和机关应帮助大专科进行科学的组织、指挥、协调，灌输经营理念，把好建设方向，尤其在其发展的起始阶段，医院应明确提出打破均衡、突出专科特色的方针，确定重点扶持大专科的指导思想。帮助制定发展规划，确定发展目标，分步骤抓好落实，并将目标完成情况列入科主任任期考评内容［5］。

3.4 以优越的激励机制加快大专科建设 激励是领导者用经济的、政治的、行政的、思想的等多种工作方式，交替采用物质、精神手段最大限度地调动个人或群体的积极性，以保证组织目标的实现。要想使大专科更快更好地发挥优势，形成重拳出击的名牌效应，医院管理者就应该给该群体及个人，以不同于其他科室外的激励机制，比如在工作量补贴、立功授奖、晋职晋级、进修学习，以及住房福利等诸多关系到切身利益的方面给予倾斜，体现出让创造财富的人享受财富，最大限度地调动主观能动性，促使该专科早日成为拳头产品［6］。

3.5 加大宣传力度打造大专科品牌 大专科的形成离不开医院内部的重新整合，大专科的发展离不开医院的扶持和科学管理，大专科的名牌效应离不开对外的广泛宣传。医院要采取多种形式，比如聘请著名专家来院讲座、办学习班、义诊、专家访谈等形式对专科及学科带头人进行广泛宣传，打造名医、名家、名科，使该专科尽快在当地乃至国内外形成名牌。

［1］ 张雁灵.在全军卫生部长座谈会暨军队卫生信息化建设与发展高端论坛上的讲话［J］.解放军卫勤杂志，2009，11(1):4－6.

［2］ 杨志刚.军队小医院“大专科小综合”建设模式［J］.解放军医院管理杂志，2009，16(10):912 －913.

［3］ 刘海春，王 佳，陈立富.军队中小医院发展存在的问题及对策［J］.解放军医院管理杂志，2012，17(7):662－663.

［4］ 周 春，欧崇阳.军队中小医院发展问题与对策［J］.解放军医院管理杂志，2009，16(1):7 －8.

［5］ 王清刚.对全面提升军队医院核心竞争力的思考［J］.解放军卫勤杂志，2007，9(6):355 －356.

［6］ 张永军.走内涵之路，推进医院全面建设又好又快发展［J］.解放军医院管理杂志，2008，15(7):647－648.