浅谈全面预算管理在航运企业中的应用

中海(海南)海盛船务股份有限公司 王冬

随着经济的发展，国际市场的大门逐步向我国的航运企业打开，航运企业在面临国际市场外部的挑战及行业内部的变革的同时，如何通过加强企业的管理成为航运企业首先需要解决的问题。针对航运企业生产经营流动性、分散性较大的特点，在航运企业中推行全面预算管理的应用对整个运输企业生产经营活动都有着重大的意义。

1 全面预算管理在航运企业中应用的意义

航运企业以船舶运输为主要经营项目，因此与一般生产企业相比，航运企业有其自身特点。首先，航运企业是服务行业，生产的产品即是通过投入燃料、物料等成本费用实现运输对象在空间上的转移，与一般的生产企业不同，航运企业的生产和消费具有同时性，而且生产空间具有流动性和分散性，并且经常发生变动。

针对航运企业的生产经营流动性、分散性和不确定性等特点，航运企业通过实行全面预算管理能明确企业经营战略目标，并能协调运输生产的各部门之间、运输管理部门与船舶及船员之间的关系，控制日常运输经营活动。同时，既定的运输经营活动以运算的形式加以量化，既可以确保企业实现经营战略，也为企业绩效考核提供了考核标准。

2 全面预算管理在航运企业中的应用途径

全面预算管理不仅仅是企业管理的一部分，也是企业根据市场状况对未来的生产经营行为在可预测的时间范围内作出科学可行的投资经营预算。因此，根据各行业市场环境和企业内部情况的不同，每个企业的全面预算管理系统架构的制定和推行的手段也各不相同。由于航运企业对市场有较大的依赖性，在市场中十分被动，加上航运企业经营管理过程中的分散性和流动性，全面预算管理在航运企业中要得到较大范围和较深层次的应用，本文认为需从以下几方面着手。

2.1 建立有效的全面预算的组织机构

企业内部需建立一个专门的组织机构，组织、协调和监督各部门的预算工作及落实情况，定期进行统一的跟踪反馈，根据实际情况及时修改或拟定新的方案，以保证全面预算的适应性和灵活性，保持企业经营的活力。企业一般要设立全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和预算执行单位三个层次的预算管理组织机构。其中，预算管理委员会为公司预算管理的最高决策机构。预算管理办公室负责预算的日常管理工作，直接对预算管理委员会负责并报告工作。企业各职能部门以及所属各单位为企业预算执行单位，所属各单位各业务部门为所属各单位预算执行单位，统称预算执行单位。

2.2 建立并完善预算管理制度

由于航运企业经营的分散性和流动性较明显，航运企业的全面预算并不单纯是企业管理层或某个部门可以全权负责的管理的，因此，需要企业内部由上而下，环环相扣，各部门之间相互协调，相互平衡。因此，在公司内部建立并完善预算管理制度，并在制度中落实预算管理职责，明确预算执行单位的分工，指导规范公司的预算管理工作，是实施和保障全面预算管理工作的必要条件。

2.3 建立有效的全面预算管理编制流程

根据对航运企业运作流程的了解，针对航运企业经营的内部运作流程，全面预算管理编制流程大致可根据以下几步进行：

(1)预算管理委员会对未来企业发展的方向作出基本决策后，由预算管理办公室将决策、方针及目标内容和精神传达至各部门；

(2)预算管理办公室组织各预算执行单位以企业的总方针为方向，根据各自目标制定科学可行的预算草案；

(3)预算管理办公室搜集所有预算执行单位的草案，根据草案内容进行梳理和分析，根据各执行单位拟定的收入开支情况与企业目标的契合度进行调整；

(4)预算管理办公室审议调整后的预算草案并上报预算管理委员会进行研究，通过最终的企业预算和执行单位的预算；

(5)将最后的全面预算方案下达各执行单位落实执行；

(6)定期跟踪各预算执行单位的预算执行差异，并针对预算的落实情况考虑是否需对个别执行单位的预算进行调整。

2.4 强化预算执行的过程控制和绩效考核

由于企业通常根据年度预算制定年度经营效益总目标，企业往往更加注重目标的实现结果，对预算管理的过程并不控制，这样使得预算管理的过程控制作用失去效应。本文认为，全面预算管理工作更应该注重过程控制。企业应在预算制度中制定月度定期预算考核分析会议制度，在每月的月度定期预算考核分析会中，对上月的预算执行结果分析，指出差异所在，并在下月的经营活动中加以改善，并在月度绩效考核中对预算管理的执行结果进行考核调整，强化预算的考核作用。只有制定出科学的考核办法，定期对各部门，乃至每个岗位的员工执行情况进行考核，监督执行情况的同时根据预算工作的具体落实情况进行人员岗位或工作任务的调整，才能使全面预算管理体系的适应性和实用性得到最大体现。

3 全面预算管理在航运企业中推行应注意的问题

3.1 提高企业内部所有人员对全面预算管理的认识

由于全面预算管理是以货币性的数据反映企业的整体预算，通常企业会将预算管理办公室设在财务部门，这将会给企业的其他部门人员造成错觉，认为预算就是财务部门的事情，对本部门所负担的预算工作仅仅是敷衍了事，并没有真正理解全面预算管理工作的性质，更没有参与到预算的编制、执行和考核等系列工作。为更有效在航运企业内部推行全面预算管理，首先应该使企业管理者意识到企业实行全面预算管理的重大意义，让企业管理者所在的预算管理委员会真正发挥出预算的总指挥作用，只有企业管理者支持预算管理工作，让各部门乃至每个企业员工都能共同参与，让大家认识到实行全面预算管理能让企业建立自我约束、自我控制从而达到自我发展的良好循环机制，有效提高企业经营管理效率，实现企业价值实现最大化，推动企业的发展和前进。

3.2 优化预算组织机构

预算管理委员会作为公司预算管理的最高决策机构，其委员成员应该由公司的管理层人员担任，委员会主任应由总经理担任，副主任由预算管理办公室的直管副总经理担任，其他公司领导为委员。预算管理办公室负责预算的日常管理工作。目前，大部分航运企业将预算管理办公室设在财务部门，对考核工作有诸多不便因素，例如财务部门对经营业务部门的具体经营事项不是很清楚，财务部门本身就是企业考核财务费用的实体对象，按照企业内部控制管理原则，不相容岗位不能由同一部门兼任，因此，预算管理办公室应设在企业管理发展部，而企业管理发展部作为企业重要的战略部门，应该集合了公司既懂业务又懂财务的优秀人才。作为中立部门，企业管理发展部显然更符合企业预算管理办公室的职能要求。

3.3 全面预算管理工作与现行管理工作相结合

全面预算管理与现行各项管理工作有较大区别，前者是一种管理办法和模式，后者是各职能部门具体职责的体现，尽管两者存在差异，但不能将它们完全对立起来。相反，航运企业的管理需要两者的相互配合、相互支持，为了让全面预算管理工作能发挥出更大的企业管理效应，企业应该将预算管理工作和其他管理工作，如“内部控制管理”、“对标管理”等管理工作互相融合，使企业的管理工作发挥出协同效应，取得管理工作的积极效果。

[1] 甘胜军,赵成国.全面预算管理在航运企业运用的研究[J].交通财会,2006(3).

[2] 刘兴革.论全面预算管理存在的问题及解决对策[J].经济师,2005(9).