创新要义下公益医学科研单位的组织扁平化实践

魏 利 张 瑛 张 波

江苏省原子医学研究所，江苏无锡 214063

创新是人类的创造性活动，是人类自觉能动性的集中体现。作为一种重要的创新活动，医学科研是人们为了反映和揭示人体的健康、疾病及其防治中的本质和规律而进行的实践，其基本任务是认识和揭示疾病的发生、发展和转归过程，提出防治的有效措施和方法，并以此提高医学科学水平，促进人类健康，保证社会安定和繁荣1。公益医学科研单位实现这一使命需要建立灵活高效的组织结构，更加积极应对创新环境的变化。

1 组织扁平化及其优势

组织扁平化是现代企业组织结构理论经由科层制理论进化而来，通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。与传统科层制组织相比，组织扁平化具有以下三大优势。

1.1 有助于增长职工的士气

扁平式的组织由于管理人员减少、管理幅度增大，因而必然采取参与式的管理方式。在这种管理方式下，普通职工拥有更多的参与决策权与自我表达权，有利于增强他们的主人翁意识，进而有利于发挥他们的积极性和创造性。

1.2 有助于提高决策效率

在扁平式组织中，由于层级较少，信息的传递速度交快，同时信息保有较高的真实度，因而决策层能在较少时间内收集到较多真实信息，及时发现工作中出现的问题，进而做出可行度高、实践性强的决策。

1.3 有助于降低管理成本

管理成本与投入到管理上的人力、物力、财力、精力等资源的多寡有直接关系。扁平化组织由于中间管理层得到减少，能有力避免传统科层制下“官多兵少”造成的臃肿现象，因而将大大有助于减少管理开支，提高管理资源使用效率。

2 公益医学科研单位组织扁平化的可行性

在企业管理理论和实践过程中，组织扁平化的突出优势已毋庸置疑，但这一理论及其实践经验是否适用于公益科学科研单位呢？这需要结合组织扁平化的施行条件考察公益科学科研单位的发展情况，明确实践基础。

在组织成长理论中，组织的发展一般经过如下5个阶段，依次是创业阶段、引导阶段、授权阶段、协调阶段、合作阶段[2]。在协调阶段以前，随着规模不断扩大，影响区域的日益扩张，组织需要不断提高科学管理水平，完善规章制度；组织的管理层次也会随之增加。在合作阶段，组织变得越来越庞大，进入更大的市场。但随着组织机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，组织对环境的反应也会越来越迟钝，此时，组织结构需要扁平式的变革，简化管理层，缩短指挥链条，恢复组织对环境的灵敏性与活力。

3 公益医学科研单位组织扁平化的实践

期待着组织扁平化可能带来的诸多裨益，公益医学科研单位在付诸实践之前还需要认真审视自我。笔者将从所在单位的工作实际出发，加以自我剖析，为公益医学科研单位组织扁平化寻找一条科学、可行、有效的变革路径。

如前所述，扁平式的组织变革对组织发展所处的阶段是有着明确适用基础的。本文对某研究所（以下简称J所）50余年的发展历程进行了调查研究，呈现出J所组织结构发生的如下沿革，指认其已呈现出扁平化的趋势。

3.1 创业阶段（20世纪50年代末期至60年代中期）

J所先后附设在其他医疗单位，无新增行政编制和经费，处于创业初期。20世纪60年代中期，经江苏省编制委员会和省卫生厅批准正式成立，J所始有独立的编制和办公场所。这一阶段的J所职工少、规模小，除建立一个同位素实验室外，未见更多关于机构设置的历史资料。J所致力于放射性同位素的临床应用，先后有多项成果获国家层面的奖项或全国范围的普遍应用，呈现出强劲的发展势头。之后，在“文革”期间，研究所的工作受到干扰。

3.2 引导阶段（20世纪70年代后期至90年代初）

20世纪70年代后期，J所的工作逐步恢复，设立了4个业务科室，于次年成为独立核算单位，人员亦有增加。20世纪80年代初，J所设立3个行政职能科室和6个业务科室，业务范围得到扩展，涵盖临床、免疫、药理、活化、仪器和情报。80年代中期，J所原6个业务科室中的4个合并为研究部，成为首个中间管理机构。随着规模的不断扩大、人员的不断增加，组织机构也随之得到密集的调整。到90年代初，J所共有5个行政职能科室和9个业务科室，达到机构增设的第一个高点。在这一阶段，J所步入了发展最快的时期，环境优美、设施齐全的新所落成，科研条件比以往得到大为改善。J所的运行越来越需要各个机构间的协调，组织内部蕴含的信息量大增，信息沟通变得越来越重要，也越来越困难，因此，一个主要精力在于协调的中间机构——研究部应运而生。

3.3 授权阶段（20世纪90年代初至20世纪末21世纪初）

经过前期发展，J所的摊子大了，所领导身上的担子重了，遇到的由职能机构设立和运行而引起的问题也随之逐渐增多，如何提高组织运行的效率成为迫切需要解决的问题。因此，J所除在个别年份外，没有再持续频繁地增设一线部门，较为重大的改变是在一线科室的基础上进行了中间管理机构的设立和调整，如办公室、信息部、总公司都成为有下设部门的中间管理层。J所的组织构架呈现出一线科室——中间管理层——所领导班子的鲜明层次。这十年，是J所发展的重要时期，以科研为主体、信息为先导、临床和科技开发为一体的发展格局逐步行程，创新实力不断增强，核医学国家重点实验室依托研究所得以筹建、试运行和正式运行，多项成果获江苏省科技进步奖，一项成果获国家科技进步奖。

3.4 协调阶段（21世纪初至10年代）

在前20余年的良好发展下，J所已经成为国内唯一的集科研、临床、开发为一体的综合性核医学研究基地，在国内外均享受较好声誉。在这个应步入新台阶的阶段，J所却遭遇了事业低谷，在头几年出现了优秀人才的流失潮，设在该所的核医学国家重点实验室不再列入国家重点实验室序列。在这期间，J所没有任何实质性的组织机构调整。途穷思变，J所新一届领导班子解放思想，引入竞争机制，着手制定了一系列以鼓励科研创新为导向的激励政策；另一方面，着手推进机构布局的精细化，特别是根据研究方向、整合科研资源，将科研部下设部门由课题组调整为研究方向更为专注的研究室，巩固并不断扩大已有的创新优势。同时，一把手兼任研究部主任，直接掌握科研创新动态，最快反馈科研创新问题，及时引导科研创新走向。在这些围绕组织构架发生的改革举措之下，J所实现业务数据连年创新高，成果和人才双丰收。

3.5 合作阶段（21世纪10年代至未来一段时间）

科研人员的潜能与科研交流合作是创新过程中重要的一对内因和外引。在协调阶段，科研人员在利好政策的激励下，创新热情和积极性得到显著提高，如果能得到高水平的交流和实质性的合作，那么，J所的科研创新将迎来又一个事业波峰。面对这一机遇和挑战，J所“虚实结合”主动推进组织的扁平化：所谓“实”，是指立足学界发展趋势，结合各研究室的发展情况，将态势良好的研究室升级为研究中心，扩大业务领导的直接管理幅度，进一步鼓励和支持其发展；所谓“虚”，是指在项目申报、立项、开展的环节中鼓励不同部门、岗位、特长的人员组建“自我管理团队”。为满足创新需要、有效减少成本、降低风险、缩短时间，自我管理团队必须大量依赖与其他团队或外部组织广泛的横向合作。同时，自我管理团队能够独立完成科研创新的一个或多个环节，更为其在组织内部或组织间与其他团队实现多方合作奠定了基础。

由于业务的多样性、不同业务间发展的不平衡性，J所的组织扁平化进程不会一蹴而就，需要根据不同业务发展的需要循序渐进地进行，最终形成能适应医药创新市场需求、灵活应对竞争环境变化的组织架构，为核医学事业的发展提供组织保障。

[1] 胡皓夫.儿科学辞典[M].北京：北京科学技术出版社，2003：251.

[2] 安金波.卫生服务商品及其市场的特点与卫生服务事业的改革[J].桂海论丛，1997（3）：31-34.

[3] 刘喜文.组织成长阶段模型[J].人力资源管理，2010（2）：86.