店长岗位变化的应对之道

文 林微

眼镜零售业中店长岗位的变化较为常见的有三种状态，即从原先的老店被派往一家新店负责开张运营等事宜、从原先的小店被派往一家更大规模的店负责经营管理、从店长晋升为区域经理或者营运部经理，本文围绕以上三种有可能出现的情形，谈一谈店长岗位变化中可能遇到的风险与挑战，并邀请知名营销管理专家来为大家支招应对之策。

从老店到新店

新市场环境的挑战

有许多资深店长反映，曾经在原先的老门店干得还算不错，但是当他们被派往一家新门店，特别是与原先所在商圈差异较大的门店时，常常就会不知所措了，其中的一大原因就在于对老门店和新门店的市场环境差异掌握得不够深入、不够全面。

作为新任店长必须对所在门店的市场环境进行新的审视和评估，这主要包括周边消费群体的主要构成、消费层次、人口密度、消费容量、消费变化等等，如果店长对这些情况掌握不充分，就相当于陷在一团迷雾中，有劲不知往哪儿使；其次是竞争者因素，对竞争对手的了解不能仅限于粗浅的价格比对，还要多关注一下竞争门店的主要支撑力量，分析他们的优劣劣所在；再次是社会环境，这需要新店长尽力施展自己的才干去构建一个和谐且有利于自己的外部社会环境。

新店难于开头

对于大多数人来说，新店的开设是一个极富挑战性的工作。万事开头难，店里的一切都是全新的，大大小小的每一件事情都需要处理和应对，这与之前门店的井然有序完全不同。在之前的店里，店长只需要处理一些关键的工作，关注的重点在于业绩。而对于一间新开设的门店来说，店长似乎就得变身为一名救火员，一些平常根本不容易出问题的地方，也许就有可能因为某个下属的工作不到位而增添忙乱，这时的店长就会比平时更为辛劳、身心疲惫、难免焦虑，同时，新环境的陌生感也会增加店长的工作难度。

新人新团队的挑战

作为一家新门店，往往新员工都非常多，有些门店甚至全部都是新员工，这样就会给新店的开张与管理带来很多的麻烦。一般来说，新员工都比较有激情，但是由于技能的缺乏，好心办坏事也是常有之事，对于管理团队也是常常如此。所以，如何让一个新的团队尽快地磨合好，使得员工彼此之间尽快在工作中相互补台、默契配合，这是一个不小的挑战。

应对计策

清零与重启

一名资深店长在去开新店时，往往会不由自主照搬过去的经验，这既是一种本能，同时也是一种比较经济的做法，但即使是在搬用过去的经验，也得思考一下这家新店与自己过去的老店在哪些方面是相似的、在哪些方面是有区别的，在借用过去的经验之前对自己先作一个清零处理，避免先入为主，陷入不必要的陷阱。

要有全盘的思考与规划

在进入新店长角色之前，一定要有一个全盘的思考与规划，这里的全盘思考既包括处理事物的计划性——开店前的一切准备工作的计划性、按部就班地循序推进，也包括人的管理的计划性——新的团队如何磨合以早生默契、新人如何培训尽早摆脱生涩期；还包括与周围环境如政府管理部门、物业以及社会各类人员之间的关系处理，也需要事先作出规划与备案，有条不紊地进行安排。

重视培养员工的能力与创造力

人可以减事，也可以增事，关键就看这个人的态度、能力以及是否在合适的时间被放在合适的位置上。作为管理者，培训是其管理当中首当其冲的事情，我们不仅要告诉员工“做什么”、“怎么做”，还得告诉他们“为什么”要这么做，以便他们能够举一反三，发挥更多的自主创造力。

平和沉着多鼓励

由于新店开张，千头万绪的杂事较多，而且很容易陷入忙乱的局面，此时大家的心情都很容易急躁，但是只要大家见到店长都是心平气和的，那么他们烦躁的心也就可以立刻平息下来。所以，店长在这种杂乱的局面下要多欣赏鼓励、少批评指责，在沉着淡定中才会更有效率。

从小店到大店

难度与复杂度可能成倍增加

尽管小店与大店的管理在本质上是相通的，但是大店管理的难度与复杂度要高很多，其所涉及的面也要广很多，这种难度系数有时甚至是呈几何级数增加的。

接任者的挑战

作为一个从小店到大店的店长，很少是去直接开新店，因为若是那样的话，就有可能因为难度一下子增加太多，店长不适应，从而给公司运营造成很大的损失。作为一名接任店长，他需要重新思考自己与前任、与上级领导、与下属之间的关系，在有效地拿捏这种关系的过程中，推动工作顺利前进。

领导力的挑战

小店的管理大多是直接管理，十来个人的员工，店长可以直接发力到每一个人身上，但是一旦接手大店，员工人数有可能一下子增至几十人，此时要想直接对每个人发力就不那么容易了。如何有效管理这几十号人，通过小组或者产品线来发力管理，这都需要考验店长们的领导力。

应对计策

大店的变与不变

管理大店，不变的是对自己的严格要求，变的是具体的作业流程、领导管理下属的方式方法，要把亲力亲为的小店作法转化为懂得授权和培训下属，以保证高质量地完成任务。

放大自己的领导魅力

从小店到大店，在业绩方面的挑战难度增加了，在管控团队的人数上也增加了，如何领导一个更大的团队，这其中对店长的领导力是最大的考验。作为店长，我们应该想方设法去放大自己的能量，通过组织的脉络让自己的领导力能够渗透到底层，要达到这样一个效果：一要培养自己在基层员工中的亲和力，二要在亲和力的基础上树立威信。假如一名基层员工犯错了，不要直接批评他们，要批评他们的分组长、你的直接下级，对你的直接下级要严，对底层要宽，如此宽严相济，店长的威望和分组长的威信也就渐渐树立起来了。

培养核心团队

在一个超过30名员工的大店，店长培养好自己的核心团队就显得尤为关键，因为你是靠这个核心团队来带动整个门店团队的，而不是自己直接带动整个门店，核心团队的领导力如何将对你的领导力产生极大的影响，这需要花许多时间从凝聚力、创造力以及协同力等方面进行培养。

从店长到区域经理

直面管理与远程管理

当店长升职为区域经理或者营运部经理时，他就已经从原先的经营管理者的角色转型为一个管理领导者的角色了，原先可能都是面对面的管理，而现在则更多的是远程管理了，这就对这些升职店长的领导力提出了更高的要求。

管人与管事的再调整

当一个分店店长的时候，可能是70%管事、30%管人，最多也是五五开，而一旦成为区域经理，直接的经营任务也就不存在了，此时要完成任务，更多的是靠指导下面的各个店长去完成了，此时就是90%管人、10%管事。

如何有效指导

在当店长时，一般还是通过直接指令去实施管理的，即便有一些指导，也是很难深入细致的，但是作为一名区域经理，对于各门店的指导力就非常重要了。现在很多区域经理都只是承担上传下达的传声筒角色，而如何当好一名教练、一名培训师，他们常常是很欠缺的，而优秀的区域经理更应该是一名教练和培训师。

应对计策

从管理者向领导者的转型

管理者主要考虑的是把事情做好、有效率，而领导者则主要考虑做对的事情，区域经理首先要考虑的不是下属店长们哪些事情做得有效率没效率，而是哪些事情该做、哪些事情不该做，哪些事情急做、哪些事情缓做，做对的事情要比把事情做对更重要，否则南辕北辙又有何用？

追随力的培养

作为区域经理，由于不再是直接领导下属，所以培养自己的追随力会更为紧迫和重要。追随力其实就是领导力，由于下属都是看着领导的背影工作的，上行下效，这是普遍规律，因此，如何管理好自己就非常重要。

一个好的领导最重要的特征就是不浪费下属的时间，不开无用的会、不说无用的话、不做无用的批评和指责，让下属从内心里对你感到敬佩，愿意追随你，这样你就真正地成功了。

你做得很棒，你还可以做得更好

在追随力的培养中，如何与下属的沟通是非常重要的，那些只会扮演警察角色的区域经理常常都是面色铁青、一本正经，这样的区域经理注定是要碰壁的，而如果能够很好地指导你的下属，不断地告诉他“你做得很棒，你还可以做得更好”，让他不断地去发掘自己的潜力，不断地去创造一个又一个奇迹，这样的区域经理才是一个优秀的领导者。