快速消费品经销商面临的市场问题及对策研究

华侨大学应用经济学博士后科研流动站 祝启明

快速消费品是一个朝阳产业，作为快速消费品的经销商，在经历了传统的坐商到行商之后，随着市场形势的不断变化，而又面临一系列新的挑战。

快速消费品制造商为了摆脱通路上的白热化“拼杀”，纷纷自建网络，自行操作，特别是通路精耕和决胜终端等等在市场实际运作中的成功运用，自建营销网络愈演愈烈，使渠道经销商的生存空间越来越小。

特别是近年来电子商务的快速发展，伴随着物流业的空前繁荣，产品不经过经销商几乎可以到达市场的任何角落。电子商务让厂家从工厂到消费者可以不再通过任何中间的经销商环节，厂家对经销商的依赖程度越来越低，快消品经销商的生存空间日益受到厂家及终端零售商的排斥与挤压。因此，找到一条适合现在形势的转型模式，对快消品经销商来说，不但势在必行，而且迫在眉睫。

同时，激变的市场形势，不断上升的各种成本，延续多年的一成不变的经销商利益管理模式也给经销商的利润带来巨大威胁。因此，不从根本上改变以销量激励业务员的管理模式，经销商的利润将随着竞争的进一步加剧而渐趋为零。市场的急剧变化，让经销商必须重新认识和定位自己的经营管理方式。不了解市场的新情况，经销商就无法为自己的未来发展找到正确的解决办法。

1 快速消费品经销商必须面临的十大新形势

2004年12月11日，中国的市场零售业对外资全面开放，外商投资企业不受地域、数量、股权等限制，全面进入中国一线、二线及三四线城市。此政策对快消品经销商的销售范围及经销渠道产生了一系列重大而深远的影响。到2012年，快消品行业出现了一系列经销商不得不面对的新形势。

1.1 渠道扁平化成大地盘总代理时代的终结者

随着市场竞争的加剧，快速消费品利润较低的现实状况，也迫使制造商渠道深耕，甚至直接运作一、二级甚至三、四级城市终端市场。而其最大的影响就是不可避免的对传统经销商的地盘进行了“盘剥”甚至部分“强占”。这种不容置疑的“抄后路”，对快消品经销商来说是一种“灾难”，并且这种“釜底抽薪”的方式，还以“排山倒海”之势，对快消品经销商的销售模式及销售渠道给予了强大冲击。

随着渠道精耕、重心下移的发展趋势，经销商的地盘被越划越小。渠道扁平化已成为众多厂家特别是品牌厂家最后的选择。由于扁平化，区县经销商从以前的利润末端直接升级，暴增的利润，直接刺激了区县经销商的营销激情，获得甜头的厂家开始变本加厉地大规模渠道下沉，县级经销商将逐步成为未来经销商的主流形态，而中心城市经销商和市级经销商地盘将越来越小。渠道扁平化，让超级总代的时代一去不复返。

针对这种形势，作为快消品经销商来说，“围追堵截”已成事实。因此，如何认清形势，如何突出“重围”，将是当今经销商共同面临和亟需解决的现实问题。

1.2 渠道细分不可逆转，区域总代逐步演变成区域渠道总代

市场经济条件下，各种零售业态的不断发展壮大让厂家的可选择面越来越丰富。其中，最大的变化就是区域总代正逐步演变成区域渠道总代。众多厂家选择渠道细分来强化和提高市场占有率既是被动和无奈的选择，也是企业走向成熟后的必然选择。

随着精细化运作的进行，原来被掩盖在大区域、精放经营情况下的厂家要量和商家求利之间的矛盾终于爆发了出来。渠道扁平化的压力和渠道细分的压力成为了许多经销商最不愿意面对但又必须面对的不可逃避的现实。

为了最大限度的占领每一个终端，厂家对渠道的细分越来越细。经销商在某个渠道一旦失去强势地位，厂家很快的就会让这个渠道的强势竞争者替换，使之前功尽弃。

1.3 向厂家要利润的盈利模式已经过时，价值链各环节共赢才是未来模式

价值链共赢营销生态系统理论告诉我们：企业营销的胜利，其实是价值链各环节共赢的胜利，价值链的强度取决于最薄弱的价值环节。

靠厂家支持各种营销费用和年终返利、回扣等让经销商获取利润的方式正在受到巨大的挑战。不断上升的成本和恶劣的竞争让厂家的日子也不好过，费用管理越来越科学，对经销商的费用投入已逐步纳入科学的预算范畴，厂家特别是品牌厂家对费用投入后产生的效果回报要求也越来越明确。经销商必须重新考虑厂家正常的利润需求，一味的渠道倒逼只会引起价值链崩溃最后伤及经销商自身。

1.4 渠道强势倒逼，部分经销商供货价格已毫无利润

中国的快消品经销商，大多起步于流通市场，在2004年大规模的外资超市来到中国的时候，许多国内经销商甚至不知道超市是一个什么玩意，更不懂如何和超市打交道。习惯了流通市场坐商5～8%的加价率的经销商，在给超市制定供货价格的时候，根本不知道商超经营的成本，更不知道商超的成本还会急剧的上升。目前，国内，如上海等地的超市费用已高达20～30%。超市间竞争的白热化，价格战天天打，渠道倒逼日趋明显，末位淘汰愈演愈烈，进店、促销、年返等各种费用不断攀升。渠道的强势倒逼，让曾经的价格体系摇摇欲坠。

1.5 潜力品牌越来越成为稀缺资源

经销商盈利最重要的武器是手中的品牌。随着强势经销商越来越多，潜力品牌正在成为稀缺资源。从吃饱到吃好到吃品牌，中国消费市场的不断成熟，让消费者对品牌的需求越来越大，非品牌的销售也越来越难，当众多老品牌已名花有主的时候，能够给经销商带来未来的，只有潜力品牌，能够经营品牌就意味着企业的未来利润有了保障。

然而，实际情况却是一个潜在品牌冒出来，立即就会有无数的商家冲上去，优质品牌，越来越成为稀缺资源。拥有潜力品牌，就拥有企业的未来。

1.6 大型经销商不再被厂家一定定义为优秀经销商

曾经，大型经销商成为了众多企业的首选。他们庞大的终端数量，配送推广能力，服务能力，让无数的厂家对大型经销商趋之若鹜，马太效应让这些经销商越来越大，厂家为了与大型经销商合作，竞相提出各种优惠的合作方案。

厂家惯坏了商家，商家的要求越来越高，大型经销方提出的合作条件也越来越苛刻：以十万百万为单位的铺底，所有营销费用厂家全出，必须给予长达2个月以上的账期，货物卖不动的全退，高额的年终扣点返利等等。

“忍气吞声”成为了厂家们的普遍写照，潜力新品牌和老品牌的新系列产品纷纷另觅高枝。大型经销商不再被厂家定义为优秀经销商，随着厂家销售中心的下沉，大型经销商的地盘，正在一天天的缩减。厂家品牌一旦强大，第一个抛弃的就是这类所谓的大经销商。大经销商无非是一些所谓的大品牌的搬运工而已。在大品牌面前，他们照样没有还手之力。销量大，并非真正的强大，没有未来优质品牌，就没有未来的优秀经销商。

1.7 挟网络令厂家的时代正在过去

网络，从来都是经销商的重要资源，但网络的特性是他不是经销商独有，网络属于整个经销商群体，厂家早已认识到网络和终端是属于全体经销商的共同资源，厂家越来越不喜欢经销商把公众资源吹嘘为自我独霸资源。

只有把自己掌控的网络和厂家利益成功对接形成共赢，价值链共赢的经销商才会真正获得厂家的青睐，妄图携网络令厂家的时代正在过去。

1.8 农村市场正在迅速崛起

随着零售业竞争的日益激烈，潜力巨大的我国农村市场必然成为零售企业发展的新空间。新农村，新需求，新市场，新营销，引爆农村消费的时代已经来临。企业在坚挺城市营销阵地的同时，农村市场地位愈发彰显重要。

“建设社会主义新农村”，加速了农村经济的发展，缩短了农村城市化进程。“万乡千村”市场工程的有效推进，加快了农村市场体系建设。新型农村流通网络逐步建成，极大地改善了农民的消费环境。农村新营销环境具有如下特点：(1)消费群体集中；(2)交通便利；(3)信息接收面更广；(4)全新的渠道结构。

城市经济发展速度因多种因素正在逐年放缓，农村经济将会是经济增长点主力点。在未来的几年内，在大部分地区农民解决基本住房与配套设施等基本住房投资后，农村市场的消费结构与农民消费价值取向将逐步发生重大变化，这种变化，将会逐步衍生出庞大的农村消费市场。通信产业，家用电器、家用太阳能等产业的增量空间半数来自于农村市场。很多产品在城市市场阶段性饱和的情况下，农村市场将是主要的增量市场。

农村经济的迅速发展带来了农村市场的大规模超市化，农村市场已不再是低档产品的集散地，服务、产品包装和品质升级势在必行。经销商必须顺应这以突变的发展趋势。

1.9 商超的两极化发展已成趋势，商超下乡逼迫经销商必须跟随转型

特大型的商超和真正社区店的小超市，已经逐步成为主流，几千平米的无特色超市经营将会越来越困难。商超的两极化趋势，让经销商必须顺应潮流，用不同的方式和大型商超合作。在面对数以千家为单位的社区小店的时候，经销商又必须采取另外的方式和终端打交道。认清渠道的两极化发展趋势，有利于经销商迅速调整经营思路，以不同的产品结构和服务对待这两个迥然不同的业态。

同时，商超下乡，也让经销商必须转变服务方式，坐商只会失去市场。必须调整产品结构，逐步的将产品走向品牌化的道路，必须重新思考如何用做商超的方式做流通市场。

1.10 经销商的产品结构和利润结构存在严重问题

企业的终极目标是盈利，没有利润的企业，一定会成为社会的负担。根据笔者20年来的营销实践和研究工作，本文认为，经销商的产品结构和利润结构，主要存在以下问题：

一方面，经销商产品结构不合理，经销商无法盈利，很大程度上缘于产品结构不合理，主要表现在以下几点：(1)大品牌资金占用大，而且跑量不赚钱，更像是一块鸡肋。(2)老品牌的同一款产品在商超和流通渠道同时运作，容易导致价格体系的混乱。(3)新品牌导入周期越来越长，见效慢。(4)前几年带来丰厚利润的流通产品，品牌老化，包装过时，价格透明，很难适应大规模突起的商超渠道。

另一方面，价格矛盾日益突出。大部分代理商均有着流通销售领域的辉煌历史，对5～8%的利润习以为常，由于以往缺乏运作商超的经验，报价过低，让许多产品早已无利可图。以往所定价格对急剧上升的人力资源、物流费用、商超成本明显准备不足，使得许多产品早已无利可图。

2 新形势下快速消费品经销商的发展建议

面对激变的市场形势，部分经销商上产生了较为严重的不适应，太快的变化，和以前迥然不同的市场环境，让经销商们无所适从。地盘越来越小，费用越来越高，利润越来越低，客户对配送服务等的要求却越来越高，厂家对网络覆盖和服务的水平要求也越来越严格，费用投入回报要求也越来越高，在夹缝中的经销商被逼得喘不过气来。

其实，快消品所面临的这些问题，也是许多其他行业经销商所面临的共同问题。这些问题，是有解决方法的，只要经销商按照如下建议去运作，很快就可以重新开辟一片崭新的天地，让企业重新走上健康的发展道路。

2.1 调整不合理的产品结构和价格结构

借助这个调整机会，本文认为，表面看，这些困难是经销商的一道坎，其实，这是经销商调整自己利润结构和产品结构最好的时机。只要产品结构调整好了，就有了赚钱和开拓市场最基本的武器。

(1)全面梳理产品和品牌，清晰界定哪些是流通产品，哪些是商超产品，避免同一产品出现渠道混乱。对产品渠道和价格，做出绝对清晰的重新界定，避免今后出现渠道和价格混乱。

(2)全面梳理价格体系，根据流通和商超渠道的不同运营成本，重新确定价格体系，对不适合公司现阶段运营成本的低价格且很难调整的产品给予坚决淘汰，挪出资金选择新的产品或品牌，不断优化产品结构，确保产品线在价格上未来的竞争力。

(3)坚决淘汰无销量无利润无前途或大量占用资金却回报不高的品牌或产品，不迷信大品牌，将目光牢牢锁定那些重视经销商利益、市场管理严格、上升势头较好的潜力型品牌。

(4)重新构建价值链，设计好各环节的价格，打造共赢价值链，让各环节均有较为合理的利润，最终完成公司产品结构和利润结构的调整。

(5)依靠强大的产品组合和渠道规划能力，提高网络资源的利用率。任何一个经销商的产品和网络组合都不可能是尽善尽美的，总有自己比较强势的产品和渠道。经销商在选择产品或者规划渠道的时候，一定要结合现有资源，谨慎决择。

(6)产品结构其实和利润贡献息息相关，在渠道组合上，力争渠道扁平化，比竞争对手提前扁平化，尽量缩短渠道长度，把产品铺到更广更宽的市场终端上。通过扁平化，尽量给末端经销商更大的利益驱动，这将极大的激发末端经销商的经销激情，从而成为经销商利润的下一个最大最重要的突破点。

2.2 重新选择好品牌，对品牌结构进行重新调整

(1)原则：选产品比选政策重要，选品牌比选产品重要，选厂长比选厂家重要。

(2)选择细分市场明确的品牌，品牌是分层次分区域、分行业的。

(3)将品牌名称与品类牢牢捆绑的品牌。如该品牌质量不错且该行业一直还没有出现第一领袖品牌。

(4)在营销理念和市场运作手段方面有新突破的品牌。有成熟的市场运作思路，有成熟的盈利模式和配套管理，有已经运作成功的市场。

(5)包装漂亮、货架陈列醒目、包装上信息丰富的品牌，有利于提高品牌在货架上的自然动销力。

2.3 变被动为主动，实现从销量导向到利润导向的转变

在许多行业，终端市场上流行什么，其实是流行卖什么，流行卖什么，其实流行经销商卖什么，经销商卖什么是流行业务员更愿意推广什么。归根结底，经销商的业务员对产品推广具有极其重要的关键作用。而怎么样推动业务员在市场积极主动推广更有利润更有发展前景的产品呢？

2.3.1 目前大多数经销商对业务员的考核奖励方式

对大多数经销商而言，基本都是通过增加销量的宏观方式来增加利润。所以，对业务员的奖励，几乎都是以销量来计发提成。在这种激励模式下，业务员只关注提成，更倾向于推广销量大的产品，而对利润较高的新产品，无论老板如何强调也难以激发出业务员的销售激情，导致经销商的整体利润长期处于不合理水平。

如果坚持在这种激励模式下，业务员会知道明确的销量，更会知道老板清晰的利润，而这恰恰是老板最不愿意的事情，几乎没有一个老板希望业务员知道老板的秘密，包括卖了多少，赚了多少。因为许多公司的业务员，知道自己为老板赚了多少钱后，纷纷挟待遇令老板，不涨，就跳槽，逼老板们就范。

2.3.2 通过产品利润管理考核奖励业务员

该方法是在隐藏了销量和利润的情况下，用利润来考核业务员。该方法适合品牌较多、产品较多、价格复杂、还在以销量作为业务员提成的经销商们使用。对调整经销商的利润结构有立竿见影的作用，副作用小，操作简便，可以在不改变经销商现有产品结构的基础上迅速提高利润。

隐藏了销量和利润，业务员如何知道他每个月的业绩？又如何考核他们的业绩？如何让他们在不知道公司利润的情况下，实现用利润来考核业务员的业绩？针对不同的经销商发展阶段和实际管理情况，可以采用以下方法：

将公司所有产品按每件利润高低不同换算成分数，按加价率不同，将产品分为ABCDEF类。业务员的任务，不再是销售额，而是分。每个业务员的手中的产品清单中，都有非常清楚的产品分类加价率和分之间的关系，为公司机密。

A类商品——6分/件(加价率60%以上)；B类商品——5分/件(加价率50%～60%)

C类商品——4分/件(加价率40%-50%)；D类商品——3分/件(加价率30%～40%)

E类商品——1分/件(加价率20%-30%)；F类商品——0.3分/件(加价率10%～20%)

G类商品——0分/件(加价率10%以下)

利用上述价值率，经销商可以将公司去年度所有销售商品重新分类计算出没一类商品的总分数，将所有分数加起来，就是去年的销售总分数，同理，我们可以得出每月的销售分数。第二年的任务目标，就可以以此为基数进行调整，经过笔者长达5年的实验，该考核模式，具有非常突出的效果，可以极大的提升经销商的经销利润。

总之，只要经销商在关键的方面按照笔者介绍的方法去做出调整，一定能够取得公司营销管理系统上的革新，取得公司销量和利润的双丰收。

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