为什么是五菱?

文=本刊记者 展翔

【封面故事】COVER STORY

2013年11月18日，偏居中国西南一隅的上汽通用五菱迎来荣耀时刻。当日，这家以微车见长的企业，随着第1010万辆整车——红色五菱之光的正式下线，其产销双双突破千万大关。

这注定是一个荣耀时刻，对于中国汽车工业尤其自主品牌发展来说，这也是一个重要的节点。

五菱创造了奇迹，却也让人思考，为什么会是五菱？

“我们五菱人，原来在柳州河西村，一个郊区，我们走到了青岛，看到了大海，看到了大海之后我们又漂洋过海到了印度，所以我们看到了一个世界，我们应该走向更大的世界。”

在见证奇迹的时刻，上汽通用五菱董事总经理沈阳，用上述这样一段朴实的话语，概括了公司所走过的峥嵘岁月，也间接地表露了其领导下的上汽通用五菱汽车股份有限公司的更大野心。

一切，有迹可循。

需求的力量

“五菱宏光没有尖端技术、没有国际原型车，开创了一个很难界定清晰的品类。但是五菱宏光却是真正基于中国消费者的需求开发出来的，满足了中国一个巨大消费群体的真实需求，因此开辟了一个前所未有的市场。”

毫无疑问，对于上汽通用五菱来说，从五菱之光，到荣光，再到宏光，其所展现的领先对手一步的细分市场挖掘能力，是总能引领微车市场潮流的关键所在。在合资的11年间，上汽通用五菱产品销量从14万辆到今年有望突破150多万辆，增长10倍以上。

虽然合资之后，有大股东入驻，但在管理团队上却保持了以上汽通用五菱董事总经理沈阳为首的核心管理层的稳定，这在很大程度上消除了合资公司中常见的因股东方意见不统一而在决策上存在内耗严重的弊端。

“沈阳是上汽通用五菱的灵魂人物，更像是企业家，不是职业经理人。”不少与沈阳有商业往来的供应商以及渠道商曾如此对媒体表示。沈阳担任上汽通用五菱总经理职位已经10年有余，而上汽集团的其他合资公司的总经理职位则是三五年一轮岗。

与此同时，上汽通用五菱则利用股东方优势，尤其是上汽集团和通用汽车在资金、技术和管理体系上的优势，推出一系列适销对路的拳头产品。

“及时针对消费者不断升级的需求推出对路的产品是上汽通用五菱的强项。”一位竞争对手如此评价他眼中的上汽通用五菱。事实也是如此，先前，上汽通用五菱超过长安微车，取得微车行业第一名就是因为其及时抓住了微车市场新的需求，推出了五菱之光。

目前，作为上汽通用五菱旗下最经典的车型，五菱之光曾被美国福布斯杂志评为“地球上最重要一款车”，市场保有量已超432万辆，为企业的发展立下了“汗马功劳”。而随后五菱荣光的出现，开辟了“大微客时代”。2010年上市的五菱宏光，开启了紧凑型商务车的蓝海市场。

对于上汽通用五菱来说，其挖掘细分市场成功的最经典案例也是宏光的横空出世。先前，在微车市场最好的时光，上汽通用五菱2008年的销量为65万辆，2009年其销量超过100万辆，但是以沈阳为首的上汽通用五菱高层已经意识到微车市场的消费有了新的升级，这个群体在慢慢追求舒适度的用车环境，于是上汽通用五菱又在2010年9月开辟了“紧凑型商务车”这一全新的细分市场，推出了五菱宏光车型。

“五菱宏光没有尖端技术、没有国际原型车，开创了一个很难界定清晰的品类。但是五菱宏光却是真正基于中国消费者的需求开发出来的，满足了中国一个巨大消费群体的真实需求，因此开辟了一个前所未有的市场。”上汽通用五菱高层曾这样推介宏光。

事实也是如此，在中国家庭普遍只有1辆车的情况下，中国家庭的倒金字塔结构和传统的家庭观念使得7座车成为一种显性需求：随着中国人口日益老龄化的现象，以及家庭成员结构的变化，7口之家(夫妻二人+1个孩子+双方父母)越来越多的成为常见的家庭人口架构。也正因如此，对于中国这个汽车发展中国家而言，很多家庭就会面临第一辆车就从满足3口之家直接升级为满足7口之家，这一变化直接导致了7座家用车型的热销。这种由社会发展进程所产生的市场需求，将随着时间的推移越来越明显，谁能抓住这个需求，谁就能赢得市场先机。

此外，中国的三四线城市、乡镇的经济发展状况，决定了在中国有大量的汽车消费者需要的并不仅是代步工具，而是具有多样功能性、宜商宜家的汽车。对于大中型城市消费者而言，汽车往往是上班、出行的代步工具，但是在占中国人口绝大比例的中小城市、乡镇、农村，大量居民以个体经营、务农等为生，汽车既需要满足工作产生的物品、人员运输职能，也需要满足家庭（尤其是大家庭）的出行功能。

“他们对于汽车多功能性的需求非常强烈。随着经济的发展，在宜商宜家的需求中，家用的需求也越来越多。传统微车和轿车都无法满足这部分消费者的多样需求。同时，在这类市场中，路况复杂，对汽车的通过性要求较高。这催生了一个庞大、独特的细分市场。”汽车行业专家分析说。

这也并非中国所独有的特征。事实上，小型MPV也是亚洲市场共通的需求：整个亚洲车市对于7座小型多功能车的需求都在猛增，在印度、东南亚的印度尼西亚、马来西亚、日本以及中国等，这种态势都非常明显，催生出一大批车型。但真正将这一趋势做到最大的是中国市场。

中国特色的消费需求正在逐步清晰：五菱宏光等入门级MPV产品，是为普通小业主、成长型小公司以及大家庭用户打造的多功能车。国外MPV市场中，这类低门槛MPV车型是非常少见的，五菱宏光加入MPV阵营可谓是催生出了“中国式”MPV市场格局。

微车市场随后的走势验证了以沈阳为首的上汽通用五菱高管团队的洞察力。2011年开始，在国家一系列刺激政策退出之后，传统微车的式微令诸多微车企业头疼不已，但紧凑型MPV却成为新的蓝海。

中国汽车工业协会数据显示，今年11月多功能乘用车（MPV）共售出14.06万辆，同比增长2.3倍。前11月，MPV共销售114.41万辆，同比增长1.5倍。虽然MPV销量激增的秘密在于统计口径的变化。“如果把紧凑型MPV依然统计在微客里面的话，微客的销量实际上是没有下滑的。但是市场的的确确是在变化。”有行业专家分析说。

中汽协数据显示，今年11月传统微客销量同比下降35.54%至12.61万辆；前10月累计销量为137.41万辆，同比下降25.45%。以2010年之前的市场进行比较，传统微客年销量最高达246万辆；今年全年销量预计可达164万辆，相比之下销量较历史最高下滑了33.3%。

长安商用车事业部副总经理杨大勇此前曾表示，传统微车的销量大幅下滑，市场升级趋势明显，反映出消费者越来越看重舒适性和安全性。“在多功能和价格之间，我们想寻找一个平衡点，寻找一个新的蓝海。”他说。

杨大勇也认为，未来10年，由于安全性、舒适性欠佳，传统发动机中置后驱的微车需求增长空间甚小，而采用前置后驱、前置前驱的微车需求将大幅增长，至2020年有望占据微车市场六成份额。

而先行一步的上汽通用五菱获得了最大的市场蛋糕。截至今年11月，五菱宏光累计销量达45.44万辆，宏光全系月销量突破6万辆，占据了国内MPV市场近40%的市场份额。排名第二的是东风风行菱智，今年前11月累计销量超过10万辆。排名第三的长安欧力威销量为8万辆。

此轮变化中，市场领导者上汽通用五菱再次体现出敏锐的洞察力与行动力，抢得先机。对于其竞争对手而言，微车市场形成了传统微车销量与售价双双下滑、紧凑型MPV落后于人的态势。毋庸置疑，上汽通用五菱的全方位优势暂时无人能及。

一“低”一“高”

“上汽通用五菱敢于通过设备、技术投资持续提高产品品质，从而进入一个良性循环。所以，低成本也是上汽通用五菱高投入的一个效果，也可以理解为大规模、高效应。”

业内人士认为，与竞争对手相比，上汽通用五菱已经形成的最大竞争优势是其成本控制，坚持“低成本、高价值”的业务模式。上汽通用五菱过百万辆的销售规模显然会最大限度地摊薄成本，从而把更多的精力放在提升产品本身的价值，继而实现了销量猛增和产品品质提升的良性循环，这也使其竞争对手只能望其项背。

很难想象，10年前合资公司挂牌前，当时还被称为柳州五菱的地方国企会有今日之风光和足够的领先优势。柳州五菱的前身可以追溯到1958年成立的柳州动力机械厂。在正式杀入微车行业之前，五菱的起家产品一直是轻卡。但到上个世纪90年代末期，五菱作为地方国有企业僵化的体制弊病早已凸显，机构臃肿人浮于事，产品销量上不去不说，还因长期推行的赊销政策，导致大量应收账款无法回笼。最坏的时候应收账款比全年销售额还多。

改变五菱命运的内部变革始于1999年国庆节开启的“金秋行动”，对于新官上任的沈阳来说这是背水一战。变革首先拿组织机构开刀，“1999年那会儿公司有30多个部门，后来削减成了11个，中层干部砍掉了2/3，销售公司的十几个领导经过撤并也只保留了3个，另外再招募了一批年轻人。”

紧随组织架构调整的是营销策略调整。在国庆节当天，五菱宣布面包车降价8000元，以史无前例的价格战冲击市场，并终止赊销策略，改为经销商现款提车。这些举措在第二个月即收获立竿见影的效果：卖卡车起家的五菱面包车卖到脱销。

“五菱从一个80%销售产品是轻卡的地方老国企，变成一个靠微面赚钱并取得长足发展的新生力量”，沈阳将这场拯救五菱于危难的“金秋行动”称为合资前统一思想的总动员，“从1999年我们开始谈合资，融资之前先融智，我们先要改造好自己。”

2002年11月18日，上汽通用五菱汽车股份有限公司（以下简称SGMW上汽通用五菱）正式挂牌，新公司是由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车（中国）公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方共同组建的大型中外合资汽车公司。

新合资公司的挂牌开创了“中中外”合资模式的先河，也是国内第一家以主打微车产品起家的整车合资企业。合资10余年间，上汽通用五菱产品销量从14万辆到今年有望突破150多万辆，增长10多倍；销售收入则从37.7亿元上升到去年的460亿元，增长了12倍。从2006年开始，上汽通用五菱连续6年蝉联微型商用车行业销量冠军；从2009年开始，上汽通用五菱连续5年年产销量超过100万辆。

不仅如此，借力上汽和通用在国际市场上的战略合作，上汽通用五菱还以技术和管理模式输出等方式，实现了在埃及和印度等市场的“专利和技术出口”。

“上汽通用五菱的品牌是本土的，研发也是本土的，但上汽和通用带来了技术和资金，更重要的是，通用和上汽扩大战略合作，使五菱成为了一个国际性企业。”谈及合资十年来大股东对合资公司的贡献，沈阳坦言合资带给上汽通用五菱难得的发展机遇和平台，但他同时也强调一个企业的内生力量。

沈阳认为，这种内生力量来自过硬的产品和技术。“要搞自主品牌，必须先练好内功。即使通用哪一天撤了，五菱也仍然是一个很强的企业。如果搞自主品牌没有形成真正的竞争力，原因就在于自身没有形成真正的系统竞争力。”

而对于上汽通用五菱来说，其最为系统的竞争力无疑就是“低成本，高价值”。先前，在对微车行业和用户需求深入研究之后，上汽通用五菱提出了“低成本，高价值”的制造模式，并将之上升为企业理念：一方面，所有部门都严格遵循上汽通用五菱的运营要素，积极地从各个环节消除浪费，降低成本；同时，上汽通用五菱坚持为客户创造价值，“倾听客户声音、集成内外资源、持续改进质量、超越客户期望”，打造品质过硬的产品。

上汽通用五菱高层认为，所谓“低成本，高价值”，是指在平台最大化和规模最大化下，消除最大浪费，实现价值链和供应链的成本与价值最优效应。“低成本”不等于低投入，这个“低”是因为规模效应摊低了成本的“低”，是我们实现规模效应后令整个供应链成本下降或供应链价值最大化带来的“低”，也正因为上汽通用五菱每个产品平台的成功，使得产品生产拥有了规模效益，实现了整个供应链成本的下降。”沈阳如是说。

目前，上汽通用五菱的软硬件全部按照通用汽车标准投资，这种高投入反过来直接保证了产品品质的提升，保证了比同类产品更优秀的表现。上汽通用五菱在实践中得到的启示是，用高品质产品赢得消费者口碑和喜爱，通过更优的销售形成规模效益，规模效益又带来整个供应链成本的降低。

“上汽通用五菱敢于通过设备、技术投资继续提高产品品质，从而进入一个良性循环。所以，低成本也是上汽通用五菱高投入的一个效果，也可以理解为大规模、高效应。”汽车行业分析专家如此解读其发展模式。

而对于消费者而言，购买到超越一般水平的高品质产品，其本身就是一种高价值的体现；其次，因为上汽通用五菱的规模效应能带来更低的供应链成本，其又能反馈给消费者更多的购车实惠，这也是一种实实在在的高价值。

不仅仅于此，目前，上汽通用五菱在全国拥有超过3800家销售服务网点，具有强大的覆盖力，可以快速响应服务需求，同时巨大的产品保有量也使得零部件和维修价格大大降低。面对消费者越来越成熟、越来越重视售后服务的情况，上汽通用五菱通过在服务项目和服务内容的深度与广度上扩展，赢得了诸多客户的长期信赖和支持，并在这一过程中培养和提高客户的忠诚度。

不仅仅在中国，充分借助微车产品在国内市场的成功，上汽通用五菱还大胆“试水”印度和埃及等新兴国家的海外市场。与其他本土企业仅仅是出口产品不同，这种“试水”还包括技术和专利的输出，将“低成本，高价值”这一模式成功复制到海外。

2011年11月17日，通用汽车埃及公司在柳州与上汽通用五菱共同签署了技术转让协议（TLA）和工程服务协议（ESA），这也是上汽通用五菱历史上第一份技术转让合同，以及第一份工程服务合同。这标志着上汽通用五菱与通用埃及合作的海外汽车CKD项目在启动一年后取得实质性进展，上汽通用五菱知识产权费将由“缴”到“收”，实现最有价值的知识产权输出。

2012年7月10日，五菱荣光在通用埃及工厂量产，正式进军埃及市场，标志着上汽通用五菱与通用埃及合作的海外CKD项目再次取得实质性进展。2013年5月，五菱宏光也在印度上市，截至目前销量已突破1万辆，成为印度多功能乘用车市场新的主流车型。项目取得的阶段性成果，进一步深化了上汽通用五菱“知识与产品输出、人力资本与团队输出以及业务运营与最佳实践输出”的国际化战略。在印度、埃及市场耕耘的两年，上汽通用五菱积累了大量海外发展经验，掌握了第一手的国外市场情况，在提升产品的海外适应性、提升国际化生产管理能力、提升管理团队的跨国管理能力、探索中国汽车企业海外发展模式等方面都取得了丰富的成果和足够的底气。

“在海外市场中，我们除了收取相关知识产权费用，并且对于组装的生产线、零部件以及人员输出都会收取相应的费用。对国内汽车合资公司来说，是一次全新的突破。”对于合资公司拓展海外市场的前景，沈阳充满信心。

除了印度和埃及这两大重点海外市场，目前，上汽通用五菱已经开拓了包括中南美洲、非洲、中东、东南亚等近40个国家和地区的海外业务市场。按照公司规划，到2015年海外出口数量将占据全部产量的10%。未来，上汽通用五菱将由以前的技术和车型国外引进，变成技术、产品及人才团队向外输出，还会有业务运营的模式等，充分发挥股东方渠道优势，不断全面发展海外事业。

显然，国内、海外并举，上汽通用五菱将跑得更快。

“伙伴”助跑

“一个人可以走得很快，但一帮人才能走得更远。”

“我们这个公司本身的特点就是自主性很强。记得我们五菱50年庆的主题就是‘自强50年’，这是我亲自定的主题，即使合资以后我们也还是自主为主，当然，股东方的很多资源是集成，为我所用的。”沈阳说。三方合资后，上汽通用五菱成功开创了“合资留品牌，自主研发创新”的最佳实践，加强产品研发和品牌培育与推广，五菱品牌不断发展壮大，逐步成长为中国商用车市场最具价值的品牌。

谈起这些年在微车市场收获的经验，沈阳更喜欢用“四个实现”和“一个坚持”来概括。“四个实现”是指：实现了对优秀资源的集成；实现了对三方人才的大融合；实现了对技术和管理的创新；实现了资本运营的跨越。“一个坚持”是指坚持以我为主，走自主研发、自主品牌的道路。

正是对融合与创新的坚守，造就了上汽通用五菱与其他合资企业的差异：“五菱”品牌具有自主性，且以中方人员为主导，并始终把本地化研发能力和中国本地化品牌放在重要地位。从五菱之光到今天的五菱宏光，上汽通用五菱走出了一条属于自己的，国内领先并且在国际上有竞争力的发展道路。

“只有技术自主，才不会受制于人。” 上汽通用五菱技术中心总经理练朝春认为，上汽通用五菱多次获得国家科技进步奖，不仅是对他们技术能力和合作模式的认可，同时也让他们更明确了今后的努力方向。“要将中国汽车工业做强，一定要有自己核心的东西。自主研发这条路很长，但一定要走下去。”

而在全新乘用车品牌“宝骏”打造和上汽通用五菱的国际化“试水”上，则更加坚定了合资企业应该继续走本地化研发道路的信心。

三年前，上汽通用五菱发布了全新的自主乘用车品牌“宝骏”，并在通用提供的成熟中级车平台基础上，打造了“宝骏”品牌首款新车“宝骏630”。宝骏的推出，意味着上汽通用五菱开始依托股东方的资源，以及合资公司自身集成创新的能力，开启“乘商并举”的新时代。

“不论是‘五菱’还是‘宝骏’，都是我们自主创新研发的成果，是‘自主’品牌。宝骏用的是外资汽车的资源，走的是自强不息、完全本土化的开发流程和运营模式。”沈阳不愿外界将“宝骏”定位为“合资自主”品牌，不过他同样不否认，“宝骏”的开发同样离不开通用在技术上的支撑。沈阳强调，“宝骏”属于“有独立知识产权的联合开发”。按照计划，在未来的几年内，“宝骏”将每年推出一款新车型，除了轿车产品，“宝骏”还计划研发SUV、MPV和其他乘用产品的衍生车型。

不过，在沈阳看来，虽然上汽通用五菱近年来取得了诸多突破，也成为微车市场当之无愧的领头羊，表面上是因为坚守了以“低成本、高价值”为核心的发展理念。然而更深层的含义，还在于在此期间形成的一整套五菱文化，这才是其最宝贵的财富，也是其他企业难以复制的关键所在。

而对于企业文化，上汽通用五菱起初并无任何概念，也同国内其他企业一样从字面意义将之归为组织文艺活动。1989年，历经坎坷的五菱提炼了“艰苦创业、自强不息”的五菱精神，但显而易见，这是同时代大部分企业的精神写照。

1999年，遭遇市场的外逼内压后，五菱开始重新审视自己的文化。特别是在与上汽集团、美国通用汽车公司合作期间，文化间的撞击与融合让上汽通用五菱茅塞顿开。

新的文化理念，改变了五菱40多年固有的思维和管理方式，改变了企业决策者的价值观、信念及行为准则，改变了员工观念，各项改革得以持续推进。文化理念的创新，使上汽通用五菱产生了深刻的变革，其开始由自我奋斗型企业向学习创新型企业转变。在新的企业文化的熏陶下，企业的生产力得到空前发展，经济运行质量大幅度提高。

公司员工，特别是各层管理者从“知”到“行”，在工作中实践、改进五菱的管理文化，形成有特色的立足于市场客户的管理文化和价值理念，实现公司战略协同和快速发展的目标。

沈阳指出，只有与产业链上的每个环节实现共同协作，才能形成一股合力。比如在采购环节，需要和供应商形成良好关系；在生产研发环节，需要员工的鼎力支持；而在销售服务环节，又需要借助全国约3800家渠道商的强大力量。

在上汽通用五菱眼中，所有环节的合作商是伙伴，都是集团的一份子，只有聚齐合力，才能发挥最大功效。用沈阳时常挂在嘴边的一句话：“一个人可以走得很快，但一帮人才能走得更远。”而这一理念也是上汽通用五菱贯穿上下的“伙伴文化”。

在具体的操作上，作为整车厂，上汽通用五菱不只是给供应商和经销商提要求，而是要把各方的思维方式和目标都统一起来，只有共同做好产品，共同为用户着想，才能实现共赢。

具体到行动上，该公司在做任何计划和决定时，都不是以主机厂“一言堂”模式，而是充分考虑了合作商的利益，坚持以“市场需求”为导向来规划企业发展，在上游能保证供应商的投资回报，在下游也有利于经销商更自如地应对市场。

中国汽车工业协会数据显示，截至12月9日，上汽通用五菱已提前完成今年150万辆的年度销售目标，成为国内第一家宣布提前完成全年销售任务的车企。在自主品牌面临的市场压力与日俱增的背景下，上汽通用五菱的成功，不仅展现了其背后强大的企业文化，也引发了新一轮的摸索，或许在这其中，已有不少人看到了自主品牌新的曙光。