美国研究型大学教师职称晋升权力分治现象:以哈佛大学文理学院终身教职晋升为例

高文豪，陈 超

(南开大学高等教育研究所，天津 300071)

一支结构合理、学术卓越的教师队伍无疑是跻身世界一流大学的重要保障，故而构建一套有序完善的教师职称晋升体系显得尤为重要。美国研究型大学在建设过程中积累了丰富的经验，在教师职称晋升方面形成了自己独特的“三权分立”特点。那么，美国研究型大学中，教师职称晋升的标准是什么，由校长、学院院长和委员会构成的“三权”在决定教师职称晋升过程中究竟如何分权与制衡?本文尝试对此进行初步探讨，以期对我国研究型大学的建设提供一些参考和借鉴。

一、美国研究型大学教师职称晋升标准

美国研究型大学中教师职称晋升有一套综合的指标体系，一般由三个一级指标体系构成，即:教学、科研和服务，三个一级指标体系下设置若干二级衡量指标。具体的指标体系构成如下表:

表1 美国研究型大学教师考核指标体系构成① 殷姿，李志宏.美国研究型大学教师考核制度研究［J］.高教探索，2005，(1).

严格的执行力是确保所制定标准贯彻落实的关键，所谓执行力“就是执行已确定的发展策略的能力，即完成既定策略目标的做事能力。”［3］学校需要严格按照晋升考核标准对教师实际情况与表现进行考核，在对考核结果综合分析的基础上，确定其是否可以进入晋升评选过程。

二、职称晋升过程中的“三权分立”

在美国研究型大学教师职称晋升中，校长、院长和委员会之间权力博弈的“三权分立”模式是普遍存在的。作为校内最高行政权力代表的校长，无疑具有对终身教授的任免权;作为“实际存在的官僚机构”［4］的负责人，并“作为中心行政机构的成员进行工作，”［5］且有“独立于教授团体权力”［6］的院长，在候选人确定过程中发挥不可替代作用;“知识是包含在高等教育系统的各种活动之中的共同要素，”［7］掌握高深知识，享有“感召力”的教授组成的委员会，天然具有确定晋升人选的权力。

终身教授晋升程序极为严格，因为终身教授代表了最高的学术成就和质量标准，是对获得学术成就者的认可、保护和回馈。哈佛大学以卓越的学术成就蜚声海内外，文理学院在其院系中规模最大，有800 名教授，包括400 名终身教授和300 名副教授、助理教授。下文就文理学院终身教授晋升为例说明各方在晋升过程中的博弈。

(一)“三权分立”的基础——分散经营的体制

哈佛大学各学院在具体的办学过程中长期实行分散管理、各自为政的体制，这是造成教师晋升过程中权力分散与制衡的体制原因。分散经营即指“校长放手将管理权分给各研究生院，各自为政，独立募集资金，自行决定课程设置、招生标准、教学与行政人员聘用等。”［8］此体制环境内，各个学院具有独立预算权和人事任免权，校长无权直接干预各学院的计划执行情况，因此权力在高校系统内部呈零散状态分布，对于一项具体事务，虽然各方都有权参与表决，但在最终决策上，各方权力均不具备压倒性优势。关于教师职称晋升中的“三权分立”就是在此体制背景下形成的。

(二)校长、院长、委员会——三方的分权与制衡

1.校长、院长、委员会之间的分权

(1)校长的权力和职责

然而，中国研发投入仍存在两个比较突出的问题，一是基础研究投入比重较低，只占研发投入的5.1%，源头创新能力不足；二是领先的创新型企业比较少，企业研发投入强度普遍偏低。在全球排名前2 500的企业的研发总投入中，中国仅占8%（美国39%），特别是在全球研发强度最高的制药和生物技术产业，中国尚无具有代表性的企业。这些不足将严重影响中国科技发展的持续创新能力和中国企业在全球市场的竞争力。

校长是哈佛大学最高法定负责人。对外，校长主要负责募集资金、维护大学与政府和社区的关系;对内，便是依据相关的标准和程序行使对终身教授的审定权。校长在终身教授职位的授予方面具有最终表决权，如果校长认为提名的候选教师在任教期间的考核、同行评议以及学生鉴定等环节不符合相关晋升规定，可以对委员会和院长提名的候选人行使否决权。

作为最高行政权力另一方的董事会，偶尔也会干预晋升问题，霍尔指出:“董事会对大学有最根本的责任，而校长在董事会的意志(愿望)中实施对大学的管理。”［9］鉴于校长与董事会之间的特殊关系，使得校长在决定最终人选问题上都会受董事会影响。克尔曾因学术人员晋升与董事会博弈时感慨:“我不得不支持我所认为是一个学术道德规范的原则:除了诸如使用暴力或关于两性的不正当行为等学术外的工作与所涉及的人或其他人的学术行为有抵触外，只有学术工作在学术进步中应予以考虑。”［10］

(2)委员会的权力和职责

在哈佛，影响教师职称晋升的委员会主要包括审查委员会和晋升评议委员会。《哈佛大学文理学院终身教授晋升手册》(以下简称《手册》)指出委员会成员包括:“文理学院院长、各系主任、教务主任、教师发展委员会高级副主任、教师发展高级顾问以及来自每个部门的高级教员等。”①http://isites.harvard.edu/fs/docs/icb.topic851002.files/Tenure-Track%20Handbook%202012－13.pdf.两委员会在确定终身制教员过程中发挥着不同的功能:审查委员会主要负责确定申请人是否具有相应晋升资格，并对申请人递交材料的真实性予以认证;晋升评议委员会主要负责对符合标准的申请人的资料和档案进行具体考核和评议，并将其最终的审核结果反馈给院长。

审查委员会和晋升评议委员会组成人员范围的广泛性以及审核标准、过程的客观性，降低了评审人员权力寻租的机率，因此，委员会的提名人选具有相当大的公正性。

(3)院长的权力和职责

文理学院院长是一个颇有实权的职务，不但表现在他可以自主地安排学院具体日程，包括提名学院内终身制教授人选、负责本学院招生标准的制定、教学与行政人员考核和聘用等职权;而且表现在拥有巨额的财产支配权，支配的金额总量甚至远远超过校长，“哈佛所募集到的捐赠中，文理学院所占的份额最大，哈佛目前所获得的230 亿美元的捐赠总额中，约有40%归文理学院——这些数字会有所变动。文理学院的资金预算由该学院的院长来安排，其每年预算金额达10 亿美元。”［11］

院长由于具有财政上的独立权和人事任免上的自主权，使得他可以向校长提名认可的终身教授人选，而校长也必须认真考虑其提名的候选人，不能凭自己的主观好恶肆意行使否决权。

2.校长、院长、委员会之间的权力制衡

(1)校长对院长和委员会的权力制衡

根据《手册》中规定:“校长对向其推荐的授予终身教授职位的候选人拥有最终的决定权，委员会的观点只是影响校长做最终决定所考虑的一个方面，”②http://isites.harvard.edu/fs/docs/icb.topic851002.files/Tenure－Track%20Handbook%202012－13.pdf.同时，当院系的推荐名单递交到校长办公桌上时，校长照样有“左右整个大学的师资结构的实权——对那些推荐了他无法认同的人选的院系，校长责成这些院系的领导尽快提出新的人选名单。”［12］校长手中最终的审核否决权，天然构成对院长和委员会权力的制约。

(2)院长对校长和委员会的权力制衡

虽然校长进行最终决策，但其决策的主要依据是院系考核意见，作为院系实际负责人的院长会对院系呈交给校长的参考意见具有巨大影响力;而且由于各自经营的体制和独立的人事任免权，院长对审查委员会提出的终身教职人员，如果认为其晋升标准或程序存在任何问题，便可以行使对审查委员会的否决权;院长在决定本学院教师的终身教职等方面拥有广泛的自主权，不允许以校长为代表的行政权力过多干涉，因为“任何一个有自尊心的院长在自治权遭受侵犯时可能都将自动离职。”［13］一个经过层层遴选的院长是确保学院日常事务顺利开展和教学工作得以顺利进行的保障，在学校体制的运行过程中发挥着不可替代的作用，院长的自动离职将会撼动校长的权威性。

(3)委员会对校长和院长的权力制衡

《手册》规定:“审查委员会审查申请人递交的申请材料，进而决定是否继续推荐到院系一级做进一步的审核。”③http://isites.harvard.edu/fs/docs/icb.topic851002.files/Tenure－Track%20Handbook%202012－13.pdf.也就是说，委员会的初步审核构成了院长行使其决定权的前提，委员会的推荐成就了院长的否决权，这意味着，即便院长想授予一名教师终身教职，但若该教师并未通过审查委员会的审核，即使院长也无能为力。《手册》同时规定:“晋升委员会虽然不行使表决任命或晋升，但作为一个经验丰富的专家组在决定晋升标准和程序上发挥重要作用，”①http://isites.harvard.edu/fs/docs/icb.topic851002.files/Tenure－Track%20Handbook%202012－13.pdf.这就造成了校长的“权力困境”，即“如果他过多的否决了终身教职提名，或者他没有充足的理由便否决了对某个教授的终身教职的提名，那么他的行为就有可能激起教师们的反抗，”［14］因为，教师过多的反抗最终会削弱校长的权威地位。

哈佛大学文理学院教师终身教职晋升中各权力中心的复杂关系，仅仅是整个美国研究型大学各权力之间纵横交错的简单缩影，我们据此可以透视整个美国研究型大学教师在职称晋升中错综复杂的权力网络。

(三)校长、院长、委员会各方策略选择

校长在面临终身教职人选问题上应该发挥统揽全局的作用，从学术权力更好服务于学校战略发展的高度，确保教师在恰当的时机晋升到合适的职称和岗位;但同时需注意校长否决权的行使，不应掺杂董事会认定的社会经济利益因素，而应更多的从教师学术成就方面做出决定。委员会在决定最终晋升候选教师的过程中实际上发挥着主要遴选作用，在哈佛，委员会因其组成人员的专业性和权威性，从而使最终提名人选具有巨大可信性和说服力，这就要求委员会在遴选晋升教师时充分做到全面、客观和公正，不但要评估教师的科研成就，教师的学术伦理、道德等因素亦要作为甄选标准予以体现，因为学术伦理是“学术人在科学知识的生产、交流、传播以及评价过程中所应遵循的内在价值关系要求。它确立了包括学术道德在内的一切学术规范的逻辑起点和基本原则，也决定着学术人的学术良心、道德理想及行为。”［15］院长在决定终身教职人员过程中具有自己的权力王国，对委员会提名人员具有否决权。但是其权力空间也不是无限制扩大的，为避免激起不必要的教授抗议，维护自身在院系中的权威地位，院长否决权的行使需斟酌和衡量，这就需由院长组成的委员会，在审核和决定推荐人选的整个过程中深思熟虑、广泛讨论，尤其是确定那些可能引起院长反对晋升的人选，在全面讨论的基础上，兼顾广泛的民主和适当的集中，力争将分歧意见提前解决于委员会会议之中。

三、思考与启示

(一)建立科学的教师晋升指标体系

我国现阶段教师职称晋升评审中存在“对学历、资历和发表的论文看得较重，而教师的业绩、能力和学术水平等最重要的职称内涵结构要素常被忽略，对学历的片面强调与‘实事求是’的精神相悖，造成了职称评审的非合理性”［16］的问题，如果任其发展将不可避免地导致教师将工作重点转向科研而忽视教学过程、教师盲目追求论文数量而不顾实际质量等问题，最终导致整套教师职称晋升程序的畸形发展。

针对我国现阶段教师绩效评定标准中存在的问题，在借鉴美国大学经验基础上应当构建一套符合我国特点的评定体系。第一，构建多维度的考核指标体系，即构建一个包括教学、科研、公共服务在内的多元指标体系，将各项指标予以量化，根据不同考核指标的重要程度赋予不同的权重比值，将各项指标加权量化之后的得分作为最终考核结果，使指标体系的衡量更具有客观性和可操作性，尤其将衡量教师通过社会服务产生的社会效益纳入综合的量化指标体系之内。第二，定性评价与定量评价相结合，既重数量又重质量，不仅要考虑教师发表论文数量，更要考虑论文的质量，将论文产生的国际影响力作为晋升的重要指标，“要区别对待不同学科的科学产出，在执行绩效评价时各有侧重，采用定性与定量相结合的方法，既重数量又重质量，根据科研性质和研究领域的不同，在定量和定性上各有所侧重。”［17］第三，多元评价主体共同参与评估过程，削减上级评价所占比重，增加同行评议和学生评议所占比重，改变评价体系的“倒金字塔”结构。

(二)构建“三权平衡”的权力体系

我国目前高校教师职称晋升过程中存在“评价权力主体构成单一、权力角色倒置的缺点，”［18］针对晋升中行政权力泛化和学术权力弱化的问题，提出了构建新的教师职务晋升权力考评体系的要求。

1.适当限制校长的权力。“行政权力具有潜在的扩张性、侵犯性、排他性、诱惑性及腐蚀性，又由于自主性的逻辑，各级权力的行使者常常产生扩大权力的本能冲动，这便使得行政权力无限延伸、膨胀，”［19］所以，晋升过程中行政权力膨胀和泛化俨然成为一个突出问题，如果校长肆意滥用权力，不但会挫伤教师的工作积极性甚至会造成校长权力合法性危机。为确保教师职称晋升过程中的公平性，需要在纵横两个维度适当对校长的权力予以制约。第一，横向限制。将最终决定权从校长手中转移到由校长和若干副校长组成的委员会手中;第二，纵向限制。经过各院系和评议委员会层层推荐的符合标准的晋升人员，若无特殊原因，校长行使否决权须提交书面报告、做出充分说明，杜绝校长行使权力的随意性。

2.强化评议会的评议权威性。教师职称评审过程中，评议会的意见比重较之行政权力所占比重明显处于守势地位，扭转评议委员会评审意见比重的势微地位，加强其权威性势在必行。第一，吸收多元评议主体的参与。多元评议主体的参与是提高评审结果权威性的必要条件，一方面，评议会的组成人员不仅要包括系主任和院长还要囊括相关学科领域的专家教授;另一方面，吸纳相应比例的学生参与评估，学生是教师教学过程中的直接受众，因而最具发言权，这将提高评议会评估结果的可信度。第二，参考外校同行权威教授的意见。评议会将待评议教师的具体资料发给外校同领域的权威教授，参考他们的反馈意见来决定是否通过对该评议教师的审核。

3.确保院长权力的有效发挥。院长职权愿景包括:“把不同委托人的利益整合成一个共同的目的感，包括目标设置和战略规划;从现有资源出发，创造动机来激励成员为学院提供崭新和持久的贡献与承诺;在把各种贡献和承诺转化成学院的教育产品和服务的过程中实现学院效率的最大化。”［20］院长在教师职称晋升过程中起着承上启下的作用，院长不但组织招聘小组对申请人进行初步筛选;而且将符合晋升条件的申请人提名给学术评议委员会。为确保院长更好行使其职权，第一，要加强对院长工作的支持，给予院长更多的资源支持，充分信任院长的工作，对其推荐的候选人予以全面认真考虑，无特定缘由不可随意否定院长推荐的符合标准的人选;第二，加强院长的道德自律建设，提升院长权力权威性，很难想象如罗素夫斯基①罗素夫斯基，在德里克·博克执政哈佛期间曾任哈佛大学文理学院院长，在哈佛大学享有较高的威望。那样的院长提名的晋升人选会遭到否决。

(三)奉行教师弹性管理理念

弹性管理理念缘起于20世纪80年代，发轫于针对美国和日本企业管理模式的差异研究之上。弹性原则是指“个体和组织在既存制度、社会文化和共享观念的认可或‘容忍’下对规则内容‘灵活操作’的程度，也就是行动者在行为上对规则的偏离程度。”［21］原则性与灵活性的统一、留有余地、软硬兼施、随机制宜等是弹性理念的凸出特征。在企业内部，弹性管理调动了员工的工作积极性，和谐了内部员工之间的工作氛围，增加了员工对公司的归属感和凝聚力，提高了公司整体产出效率，弹性管理掀起了一股管理思想的新思潮。

针对教师管理问题，完全可吸收借鉴弹性管理理念，构建弹性管理制度。教师弹性管理理念，“其精神实质是以师为本，因师而治，它是根据学校的发展实际和需要，依靠教师并为其主体性发挥创造适宜条件，运用原则性和灵活性、理性与非理性、科学与人文相结合的管理思想和方法，以形成教师和学校共同发展，构建和谐学校的有效管理体制。”［22］教师弹性管理制度，具体应包括制定和实施教师弹性晋升、弹性工作、弹性培训、弹性退休、弹性福利、弹性工资、弹性激励等一系列相应的政策，弹性管理理念将是有效解决我国教师管理上诸如聘任流于形式、激励奖励重物质轻精神、晋升考核覆盖面狭窄、方式单一、培训缺乏参与主动性、培训效果不佳等问题的有效途径，因为弹性管理的核心指向是在教师管理过程中真正贯彻落实以人为本的理念。例如，在弹性管理理念下不但将教师的教学质量、论文发表数量纳入考核体系，而且同时将那些虽然论文发表数量有限，但在专利发明、科研成果转化为实际生产力方面做出成就的教师同等对待，正如《南开大学2006年专业技术职务评聘工作指导意见》所规定:“为鼓励和倡导‘十年磨一剑’的科研精神，杜绝学风浮躁、急功近利的现象，凡取得国内外公认的高水平学术成果者，在职务晋升中可不受任职业务条件中学术成果数量的限制。”

总之，卓越的师资队伍为美国研究型大学的建设提供了必要的人才和智力储备，同时，校长、学院院长和委员会之间的“三权分立”现象，使我们更加清楚地认识到教师职称晋升中错综复杂的权力关系体系。了解美国研究型大学中教师职称晋升的指标体系及相关程序，对完善我国目前的教师职称晋升体系，加快我国研究型大学建设的步伐有着现实的借鉴意义。

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