我国企业跨文化的人力资源管理探讨

段沈骞

摘要：本世纪以来，我国企业跨国并购的数量和总额都在不断上升，近年来更是高潮跌起。但不管是国内还是国外，因企业文化整合不成功而导致并购失败的案例比比皆是。鉴于此，以联想并购IBM的PC业务为例，分析其在并购中跨文化人力资源管理的措施，总结相关经验以供借鉴。

关键词：交化差异；人力资源管理；联想

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0121-02

随着世界经济全球化的日益深入，充分而有效地利用国际市场和资源已成为各国政府和企业谋划发展壮大的一种重要战略选择。正是因为这种国际背景，我国有越来越多的企业纷纷走出国门，积极参与国际分工合作，并在全球范围内寻求有效资源配置，进而提高自身综合竞争力。与此同时，不同国家和地区间的文化差异也给跨国企业及其管理者提出了新挑战，因此，企业进行多元文化背景下的跨文化人力资源管理显得尤为重要。

一、交化差异是跨文化企业人力资源管理的主因

在跨文化人力资源管理中，由于企业是由两国或多国企业合伙组成的跨地域、跨民族、跨政体的跨文化经营管理的经济实体，所以文化因素对人力资源管理的影响是全方位、全系统、全过程的。企业跨国并购中的文化整合之所以困难，就是因为事前没有认清双方客观存在的文化差距，加之整合方法不对，理所当然就出问题了。科尔尼咨询公司研究的结果表明，文化冲突居于导致并购失败决定因素的首位。我国的首钢总公司、上汽工业集团、TCL等，都因并购后的文化冲突而遭遇巨大损失。当然，联想在跨国并购中也同样遇到了企业文化整合的阻力，其与IBM的主要差异是：

1.文化认同度低。联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，强调的是中国传统的集体主义解决方案。而尊重员工个人的信念是IBM始终不渝地坚持着三条信念之一，是引领IT尤其是PC潮流的企业，具有像可口可乐在饮料行业中那样超级品牌地位的蓝色巨人，承载着美国人的精神寄托，这对联想而言是不可忽视的一道难题，需要在并购合作中妥善处理。

2.管理风格不同。联想在国内无疑是一个拥有强势文化的公司，管理过程中讲究现场协调，提倡随机应变，管理方案上一般先经领导定调形成初稿再提供讨论；IBM文化也有许多特点，如尊重员工，服务客户，追求卓越。管理则强调事先分工，通过辩论、论证，再达成共识，然后形成付诸实施的方案。如果要跟IBM进行企业文化融合，联想必须克服自己是龙头老大的心理，积极而主动地融入IBM文化里的一些有益的东西。

3.人才理念的差异。从人才的价值标准看：IBM首先尊重的是人的价值，联想看重的则是员工对公司价值观的认同：从人才的成长环境看：IBM是任凭天公重抖擞，不拘一格降人才，联想强调“我们要求做高档西服，从鞋垫开始”。

4.薪酬福利落差大。联想收购IBM的PC之后，以基本工资计（不加奖金、员工福利与员工期权）IBM员工7倍于联想员工。而且IBM的福利措施做的也是相当到位。这就要求企业并购后必须及时对薪酬体系进行整合，而整合过程会遇到的一些冲突，往往会给并购后的企业管理工作带来巨大的困难。

二、联想进行跨文化人力资源管理的举措

在联想并购IBM PC业务中，人力资源扮演的最突m角色是变革助推剂，它提高了公司对并购带来的巨大变化的应变能力，对于取得最终的并购绩效有着重要的作用。新联想的跨文化人力资源管理是一项系统工程，主要举措：

1.进行跨文化培训。新联想根据不同岗位的不同需要，针对性地选用语言培训、情景模拟、公文筐处理、案例研究等不同的跨文化培训方案。通过培训使员工增进对双方企业文化的认识和理解，迅速掌握新企业的文化习惯，改变原有的观念态度，并尽快融入到新企业中去。

2.加强文化融合。联想与IBM在各自的国家都是具有强势文化的企业，尽管彼此存在差异但也有其合理性。2005年1月联想成立了一支文化融合团队，专门收集和处理员工的不同意见，并对现有的公司文化、理想的公司文化以及两者之间的差距进行分析评估，在此基础上树立起新联想的核心价值观。2006年6月，联想发动文化鸡尾酒行动来促进公司内部的文化融合，接着又在2007年1月建立“全球融合及多元化办公室”，进一步推动企业文化的融合，形成了一个共同的、明确的文化框架——“联想全球新文化”。2009年确定了新的“联想之道”——说到做到，尽心尽力，并在此基础上确定了核心工作原则4P——想清楚再承诺（We PLAN before we pledge）、承诺就要兑现（We PERFORM as we promise）、公司利益至上（We PRIORI-TIZE company first）、每一年每一天我们都在进步（We PRACTICE improving everyday）。2010年4月，以“联想之道”为核心的全球文化建设工作全面启动。

3.建立有高效的沟通网络。为增强员工的认同感和归属感，必须通过沟通达成共识，形成凝聚力。IBM十分重视与员工的沟通，建有四条制度化的渠道供员工与上级沟通。联想为了提高员工的团队意识，充分借鉴和利用IBM沟通渠道，并将新企业文化渗透进去，实现与员工的双向沟通。此外，还充分利用各种非正式沟通的方式来获得和传播信息，与员工缔结心理契约，使得来自不同文化背景的员工感觉到自己与企业息息相关，保持工作与学习的积极性。

4.建设跨文化人力资源管理系统。某些人才因为担心新环境下的适应问题，在并购前后以外流的方式来躲避两种企业文化整合所产生的摩擦，联想同样遇到这种情况。为留住IBM PC部的优秀员工，并让他们与工作岗位相匹配，联想宣布IBM的员工薪酬三年不变，表明了薪酬差距的必然性。同时根据薪酬本地化的策略对薪酬比例进行调整，谨慎改革各种各样的福利政策。除了薪酬福利等物质激励手段，还帮助员工拓展职业生涯，以实现其自身价值。

三、联想跨文化人力资源管理的启示

跨文化管理并不是在并购交易达成的时点就自动完成的，而需要之后的数年甚至更久的时间来持续进行。联想从2004年并购IBM-PC事业部并于2006年结束至今，跨文化管理的绩效已显现，目前联想PC排名逼近全球第一联想跨文化人力资源管理的经验值得借鉴。

1.应战略性重视企业的跨文化人力资源管理。在并购实践中，许多企业重点关注的是寻找目标公司和收购价格的谈判上，即使对整合工作有一定的认识，也大多是在战略整合和财务整合方面下功夫，而对人力资源整合不甚重视，这是导致并购失败的重要原因之一。因此，人力资源部门要在并购交易完成之前尽可能早地参与前期准备工作，开展人力资源的尽职调查，对双方不同的文化和薪酬、福利问题及早考虑，这是决定薪酬整合成败的关键因素。

2.建立包容性的企业文化。中国企业实施海外并购的对象大多数是西方的成熟企业，这些企业对中国企业文化的认同度很低，对自己的企业文化有很高的认同度，并希望保持自身的文化。联想个人电脑事业部遵循“战略全球化，执行本地化”的原则来开展跨文化管理，两种企业文化相互弥补支撑，充分发挥跨文化的优势。中国企业领导在并购中必须以大局为重，保留各自优质的企业文化以利于并购后企业的发展。

3.制定适宜的薪酬整合策略。并购的软肋往往是人力资源管理，而并购中人力资源管理的软肋是薪酬战略。优先处理这个问题，很大程度上能缓解因并购带来的紧张关系，并可以成为确保并购成功的关键。反之，将导致财务及员工关系方面的严重后果，并将显著增加人力资源方面的工作量。因而必须协调个人与组织及过去与未来的关系，科学合理地设计薪酬体系，并且随着时间的推移和情况的变化，不断地完善和微调薪酬整合方案。

4.培养跨文化管理人才。企业的国际化进程中所需的人才除了一般的企业经营管理人才之外，还有一种重要的人才资源就是跨文化管理人才。要想有效地进行跨国并购，企业就要有拥有全球化的理念和价值观、理解并包容拥有不同文化和政治背景的优秀的跨文化管理人才。中国经济的高速发展，急需“中西合璧”式、真正懂得不同文化并具备全球化视野的人才。

西方大部分跨国公司通过在内部设立企业学院培训国际人才，如摩托罗拉大学和西门子大学。尽管我国跨文化管理人才的缺口巨大，但国内大多数企业自身规模和实力都有限，难以象西方大企业一样依靠设立企业学院来培养人才，不妨借助与一些名牌高校合作，开办相关研修班进行专门人才的培养，或者通过选派管理者到高等院校参加MBA、EMBA课程班等进行跨文化管理的培训。