Facebook新兵训练营

一般某个新员工选定的组都会接收他，不能拒绝。

新兵营其实，扎克伯格在2012年2月宣布IPO时对外发表的公开信里说得很清楚：“……Facebook要求所有新入职的工程师——包括那些将来并非主要从事编程工作的经理——参加新兵训练营（Bootcamp），学习我们的代码库、工具和方法。”

没错，新兵训练营，其实也是菜鸟养成营，其目的就是让新来的工程师和产品经理接受为期六周的集中培训以尽快融入公司之中，更为顺畅地开始工作。可是，这有什么稀奇？很多公司都会为新员工指定一个导师。但是，Facebook的做法明显区别于他们。

新兵训练营计划并不是从公司一成立就有的。我加入Facebook的时候还没有这一计划。我进入公司时，第一个月里找了一堆有问题的代码来修改，通过这些工作接触并认只了很多朋友。第二个月，我选了一个大概长度为一个月的项目自己玩，也没什么人来管。就在这些练习中慢慢地认识公司的人，学习公司的文化，并逐渐融入Facebook。

但是随着公司迅速发展、员工不断增多，无计划的自学式的方法无法迅速地帮助大量新员工高效融入到Facebook，所以从2008年中开始，Facebook开始系统性地设计和试验新兵训练营计划，并在实践中不断改进。

这一计划的推动者是安德鲁·博斯沃斯（AndrewBosworth），在2008年初，他开始意识到，Facebook的文化可能面临挑战甚至失败。他刚进公司时，所有人都彼此认识，可是2008年夏季的一天，当他在公司的餐厅排队时，遇到了一位之前从未见过的工程师。于是博斯沃思问他，在公司千了多久；对方的回答让他震惊：一年。

如何有效地让最适合（潜在）合作的人互相认识，有信任感，来保证项目的高效完成，成了Facebook这么些年很大的一个挑战。等到项目开始的时候参与的人员才开始互相认识，那么磨合期会更长，磨合成本会更高。

2008年中，正是新员工如潮水般涌进公司之际，新兵训练营计划登场了。这项计划就是为了让新工程师们认识公司里面相关的人，了解公司的文化，了解公司的技术与产品，从而能迅速地融入Facebook，并找到适合自身能力和兴趣的小组，即通过这个过程确定他的具体工作职能。

第一周的周一，新来的工程师们在公司自助餐厅里和负责他们的导师（Mentor）吃完中饭后，为期六周的强制性训练营就拉开了序幕。这位导师将全权负责回答新人们的各种问题，从工作，到生活，到八卦。如果新人真的感兴趣的话。

简短的介绍之后（博斯沃思和其他老员工会在这个环节介绍公司的文化），每人会分到一台电脑和一张办公桌。第一次打开电脑时，他们会看到6封电子邮件，其中1封是欢迎信，另外5封介绍了他们将要执行的任务。包括修复Facebook网站上的错误。训练的目的很多，其中之一就是让新员工充分认识到，他们拥有直接改变Facebook网站的力量。

Facebook很希望工程师在第一天就把所有的编程环境都设置好，在第一天就提交代码。这样可以在周二参与每周例行的代码发布活动，将代码同步到Facebook几十万台服务器中。Facebook并不希望新人在第一天提交复杂的代码，基本都是很简单的改变；希望通过练手让工程师能迅速了解整个流程。迅速进入角色。

头三周有很多课程要上。一般公司的C00（首席运营官），CPO（首席产品官），工程副总裁都会在第一周给新人们介绍各个部门概况，给大家一个全局的认识。第二周，重点在于公司各个重要产品，常用的技术框架和技术工具的介绍。第三周，集中在公司的运营（包括市场，销售等部门），商业模式（Facebook主要的广告模式和虚拟货币的盈利手段）和其他非产品技术部门的介绍。

从第三周开始，新人们就开始接触很多相关的需要招人的组，和这些组的经理交流，了解这些组的产品，参加这些组的会议和讨论。一般要求在第三周的周末，新人要选出不多于三个组作为他们感兴趣的备选组。接下来每一周的事情就是进一步缩小目标范围，以达到在第六周时只剩备选组的目的。这个组当然就是新人最后要加入的组。

从第一周到第六周，所有新人60%以上的时间，都需要花在修复代码错误上面。其他所有的事情应该在剩余的40%时间内完成。Facebook相信，让工程师融入公司最好的办法是通过代码的交流。毕竟，产生高质量的代码的确是所有工程师最主要的工作。

导师可以做什么？

作为公司整个文化培育行动的一部分，如何产生出新兵训练营的导师是其中的关键。首先，他需要对公司文化有比较强的认识，一般要在公司待过一年以上。我在2010年中开始做新兵训练营导师时已在Facebook超过三年；和我同期的导-师有一位比我还要早一年。

其次，做导师是自愿性质的（也可以由老板推荐合适的工程师去担任），只要你有意愿就可以提出申请，但也需要得到你老板的同意，因为做导师需要占用1/4强的正常工作时间。

新员工在训练营里60%70%的时间要用在修改程序错误上，而遇到任何困难，都可以寻求导师的帮助，关键是方法、理念、文化的传递。

首先，导师每周和被指导的新员工做“一对一”的重点讨论，比如他最近的学习进展，表现如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加强。公司要求导师对新员工给予最直接的反馈，以帮助他们迅速成长。

另外一个交流的重点是对于公司内现有的哪些团队和项目感兴趣，因为新兵训练营的最终目的就是让他们顺利融入公司，找到合适的小组。什么才算是合适的小组呢？从新员工的角度来说，就是既能发挥他的长处，又是他感兴趣的；从公司的立场看，当然希望重点的项目能够得到合适的人力分配。如果能做到双方都满意的匹配，就是理想状态了。

Facebook非常鼓励员工到他感兴趣但不熟悉的领域，这样可以给一个项目带来新鲜的视角。当然，这么做的前提是这些人是很聪明的、非常有学习能力的工程师。

导师每周都要参加导师碰头会，参加者包括所有正在训练营的导师、博斯沃斯及其助手，会议就训练营中遇到的一些具体问题进行讨论，找出解决方案。大多数时间会花在一些表现特别出色或特别逊色的新兵身上，如果没有这两类人的话，会提早散会。对于表现特别出色的，导师要着重考虑哪些组最适合这些能力强悍的新兵。

有好几次，在一期新兵营刚开始的时候，几个组的组长都发信要招同一个人，这样的“抢人”就需要在碰头会上商量如何进行引导和解决。对于表现特别逊色的，则会花时间讨论如何帮助他们改变以有所起色。因为，对于通过Facebook层层面试的人，公司相信他们还是有实力的。不经过多次努力，公司不会轻易得出他们不适合Facebook这一结论。

导师每周都会对所指导的新员工进行评级（有Rockstar一明星，solid一扎实，Shaky一摇摆这几个级别）并简要地评价，说明他水平如何、有什么特长、对哪些组特别感兴趣等，这些评价整理汇总之后会发给所有的经理，所以他们对新员工的能力也有了大致的了解。

导师在跟几位经理经过讨论之后，就会安排大致匹配的新员工与之见面，一般半个小时左右，通常是经理来介绍他的小组在做什么项目，需要招什么样的人，这项工作的意义何在，这个小组对整个公司有什么意义等，相当于在做“推销”；而新员工主要是听，好比是在“面试”那些小组，最后由他决定自己想去哪个组。

除非有特殊情况，一般某个新员工选定的组都会接收他，不能拒绝。因为如果你拒绝的理由是“他不行”的话，那不如解雇他，而不是说你不愿意让他到你的组，但可以到其他组，这种想法违背Facebook的文化。

导师还有一个很重要的任务，就是当某几个特别重要的岗位急缺人的时候，要花力气去“忽悠”合适的人到这些组去。这个时候，导师会循循善诱，极力争取唤起新人对这些组的重要性的认同和对其业务的兴趣。我做过几例这样的推销工作。老实说，这不是最自然的匹配方式，因为在这种时候诱导性太强。

在新兵训练营结束后，也会发生淘汰的情况，但概率很低。印象中，在我离开Facebook时，淘汰掉的总共不超过10个人，而经过新兵训练营的工程师和产品经理一共大概有500多人，淘汰率不到2%。