茆文龙
摘 要:中国医药行业发展迅猛,但医药商业企业却进入微利时代,传统的采供销经营模式急需改变,医药商业企业亟待转型升级,供应链管理成为众多企业关注的焦点、转型升级的利器。
关键词:医药商业企业;供应链管理;产供销;绩效评价
中图分类号:F274 文献标识码:A 文章编号:1006-8937(2013)18-0033-04
中国医药行业近年来发展迅速,医药商业七大类商品总销售额从2002年的1 925亿元,增长到2011年的9 426亿元,十年的复合年增长率为19.3%。从二十一世纪初开始中国医药商业已进入微利时代,行业利润率的低点出现在2004年,一度下滑到0.55%,直至2007年,才回升到1%以上。据中国医药商业协会的数据,2011年医药商业毛利率为7.20%,利润率2.20%。尽管当前中国医药行业有着良好的发展趋势,但处于微利环境下的医药商业企业一直在做大量的、有益的尝试,试图打破困局,提升盈利能力,增强核心竞争力。近年来供应链管理成为众多医药商业企业关注的热点、焦点,学习、吸收、运用供应链管理的思想、战略来规划指导经营活动已成为一种趋势。
1 供应链管理发展的背景、定义
1.1 供应链管理发展的背景
早期的观点认为,供应链是指将采购的原材料和收到的零部件,通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此,供应链也仅被视为企业内部的一个物流过程,它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题,最终目的是为了优化企业内部的业务流程,降低物流成本,从而提高经营效率。此后,随着产业环境的变化和企业间相互协调重要性的上升,人们逐步将对供应环节重要性的认识从企业内部扩展到企业之间,从而,供应商被纳入了供应链的范畴。在这一阶段,人们主要是从某种产品由原料到最终产品的整个生产过程来理解供应链的。在这种认识下,加强与供应商的全方位协作,剔除供应链条中的“冗余”成分,提高供应链的运作速度成为核心问题。进入二十世纪九十年代,人们对供应链的理解又发生了新的变化:由于需求环境的变化,原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视,从而被纳入了供应链的范围。这样,供应链就不再只是一条生产链了,而是一个涵盖了整个产品“运动”过程的增值链。
1.2 传统的产供销定义
传统的产供销系统是“将即定的产品通过“货物所有权转移”不断向下游转移,直至最终消费者,“实现商品在空间上更接近于最终消费者而不是商品需求满足性上更接近于消费者的需求”,每一个上游企业在经营中所关心的“如何缩小空间转移的代价来实现企业利润的增长”。系统中的企业是 “竞争机制下的价格搏弈者”。
1.3 供应链及供应链管理的基本定义
供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流等流程的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。系统中的企业是“协作机制下的价值创造者”。
供应链管理(Supply Chain Management,SCM)是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同,以满足用户需求和提高供应链整体竞争能力。
2 目前医药商业企业供应链管理的现状
2.1 传统的产供销盈利模式
传统的产供销模式认为,对消费者需求满足依靠的是“产品”,产品从工业企业生产完毕后,其价值就已经恒定,下游的分销企业、零售企业是产品空间的转移者,即“在空间上更接近消费者”。如果价值在产品生产后就已经恒定,那么,所有工业的下游企业就成了对该价值的“分食者”,分食的多少,体现为分销过程中,上游与下游之间的价格搏杀;分食的多少,不是以其创造价值多少来衡量的,而是由博弈能力和技巧来决定的。企业不关心价值创造(即增值活动),而是全力关注和提升其博弈能力和技巧,例如对供应信息掌握的更多。上、下游企业之间对有限价值空间竞争性地分食,形成了双方合作的不稳定性,因此传统的产供销系统是一种“松散型的交易模式”。
2.2 供应链系统内企业的盈利模式
供应链则是以最终顾客的需求为导向,终端顾客的需求置于整个供应链的源头。供应链中的各个节点主体根据下游客户需求,与上游客户共同进行满足方案的设计(协同),并与其上游的节点企业对方案组织共同制造,以此类推,供应链运作最终的结果是:所有节点经营主体共同为终端顾客的需求满足而提供增值性的创造服务。其过程是针对终端顾客的需求,不断地进行最终产品(方案执行)的“共同制造”。每一节点企业的利润来源不是分享其他企业独立创造的价值,而是通过“共同制造”中,节点企业为最终价值所进行的增值活动获取相应的回报。同时,由于“共同制造”所形成的协同效应,价值创造的效果和效率都比独立创造更大。每个企业都在追逐利润,供应链系统的企业亦是如此,只是其盈利的模式是创造价值获得回报,而不是分食其他企业创造的价值,每个节点企业都关注如何为满足终端顾客的需求创造更多的价值以及如何使上、下游节点企业的协同性更强,协同效率更高。供应链的本质是协作机制下的创新增值服务链。
2.3 目前医药商业企业供应链管理的现状
当今国内医药商业企业受公共医疗机构对降低成本的迫切需求、政府招投标政策(省级药品招标、基本药物招标)等因素的影响,医药流通行业的整体毛利率水平一直在不可逆转地向下走。如何迅速转变、改良传统的产供销方式、打造出新的盈利模式,无论是新崛起的医药商业巨头还是区域性中小型企业,都一直在做大量的、有益的实践,试图打破困局。
在过去,商业企业各自与区域内的同类对手竞争,这要求每个实体都要足够强大以对付竞争对手,能否胜利,取决于其相对竞争对手的表现。但是在国际上,一些新的竞争规则已经出现了,国内医药商业环境的变化,那就是企业都不能仅依靠自己的壮大而赢得胜利。大型流通企业要获得市场上的统治地位,不是通过与本行业中单个对手竞争,而是靠加强与其在同一条供应链上的上游制造商、供应商、下游零售商、医疗机构的合作来实现。从本质上来讲,获得有竞争力的统治地位要靠整个供应链,靠供应链与供应链的竞争。对于医药商业企业来讲,要想生存和发展,必须改变传统的产供销模式,比供应链中的其他成员更好地担负市场功能,在运作上做得更好。
随着经济全球化与网络技术的不断创新,电子商务的出现和发展彻底改变了供应链上的物流、信息流、资金流的交互方式和实现手段。国内医药商业企业开始把他们的重点逐步转向与上下游客户业务间的协同上,如实施供应商管理库存、信息系统自动预测与补货、协同分销、核心商品集成及出现了第三方物流甚至第四方物流等模式,努力使供应链上成员间的业务衔接更加紧密,整个供应链的运作更加协同化。目前国内少数特大型商业流通企业正采用一系列供应链管理的战略、策略和战术,努力提升自身的核心竞争力,但仍然存在不少问题。总体来说国内绝大部分中小型的医药商业企业仍然延续传统的产供销经营模式,对供应链管理缺乏全面清晰的认识和了解,在日常经营活动中只能零碎的、片面的使用供应链管理的策略、战术。
3 存在问题
3.1 对如何有效的进行供应链管理缺乏全面清晰的认识
和理解
处于微利时代下的医药商业企业随着经营规模的不断扩大,企业内部管理的压力越来越大,传统的采供销模式已经很难适应和支撑企业在新的商业环境下的快速发展。而绝大数企业的决策层、管理层缺乏对供应链管理知识的全面认识和掌握,未能真正将供应链管理的战略、策略、战术有机的融入到日常经营活动中去,不能够对商品、供应商、客户、物流、信息、资金、服务、库存等经营活动的要素进行全面的梳理协调规划,因而在经营过程中产生了很多共性问题:
①采购模式不合理,经常发生临时采购,致使成本得不到有效控制,无法将规模优势转化为成本优势;
②客户信用管理不完善,相当数额的应收帐款不能及时收回,造成资金周转慢,且易发生坏账。
③仓库功能定位不合理,造成商品摆放不合理,无法实现运输集约化。
④库存管理不合理,造成库存周转慢、资金占用大。
⑤业务流程不合理,存在重复劳动和管理盲区,造成作业和管理成本居高不下。
3.2 企业的经营机制还不够灵活
企业的经营机制还不够灵活,对市场需求反应迟钝,缺乏透明的供应链信息,适应市场变化的能力较差,供应链中各组织之间的信息系统不通畅。沟通不畅又导致供需信息失真和传输延迟,对市场的需求不敏感,如经营过程中库存的积压或缺货现象等。
3.3 信息化水平有待进一步提升
信息技术水平不高,企业缺乏利用先进的信息技术以快速获得整条供应链上各个节点的信息,无法作出精准的预测和决策。绝大部分医药商业企业的信息管理只能围绕企业内部进行,对当前企业内外资源一体化联位的趋势则难以适应。而且,目前国内医药流通流域还没有形成统一的药品标准编码,不同领域之间不能兼容,造成信息处理和流通效率的低下。
3.4 供应链中的各节点组织缺乏信任和沟通
供应链中的各节点组织缺乏信任和沟通,较少考虑合作企业的利益,导致各方利益分配不均。供应链协作性不高,形成供应链方式的战略联盟、建立信任和依赖关系的基础不牢靠。整个供应链存在过高的库存、较差的产品流动性,整体优势体现不出来。
3.5 医药物流规模化、集中化程度有待进一步提高
目前我国的医药物流还只是处在传统物流的发展阶段,有相当多的中小型医药流通企业仍然保留着“小而全”的组织形式,从药品的采购到销售全过程的一系列物流活动完全由企业自身独立承担。制药企业、医药批发企业及医药零售企业都在投资建设自己的物流中心,物流各环节割裂,建设及经营成本较高,物流资源不能充分利用,不能形成核心竞争力,造成资源严重浪费。
4 对策
4.1 明确企业的发展定位,用供应链管理的思想规划、设
计、推进日常的经营活动
随着城乡居民医疗卫生需求的日益扩大、政府新医改政策的刺激、医药商业企业要突破现有微利环境的困局,需在新一轮的发展中找准目标,迅速提升自身的核心竞争力。医药商业企业未来发展的关键在于战略定位,要因势利导建立起与自己休戚相关的供应链体系,可学习和借鉴国外发达国家的行业发展变化要素及规律,表1为美国医药分销业的分类和特点整理所得,对于国内医药商业企业在新的竞争环境下发展定位的制定有一定的参考作用。
4.2 用供应链管理的思想迅速提升企业采购管理能力
在供应链管理的环境下,企业的采购方式和传统采供销模式下的采购方式有所不同,这些差异主要体现在如下几个方面:
①从“为库存而采购到为订单而采购”的转变,传统的采购模式是为库存而采购,采购部门并不关心上游生产企业的生产过程,不了解生产的进度和下游终端客户对产品需求的变化,因此采购过程缺乏主动性,采购部门制定的采购计划很难适应客户需求的变化。在供应链管理模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,最终端用户需求订单产生采购订单,然后采购订单驱动生产订单,这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。
②从“采购管理向外部资源管理”转变。需要改变以往单纯为库存而采购的管理模式,提高采购的柔性和市场响应能力,加强与供应商的信息联系和纵向合作,完善供应商的考核、评估、激励和淘汰机制,培育核心供应商及战略联盟,建立新的供需合作模式。
③从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变。在传统的采购模式中,供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系,因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题,而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是:第一,库存问题。在传统的采购模式下,供应链的各节点企业都无法共享库存信息,各节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策,不可避免地产生需求信息的扭曲现象,因此供应链的整体效率得不到充分提高;但在供应链管理模式下,通过双方的合作伙伴关系,供应与需求双方可以共享库存数据,因此采购的决策过程变得透明多了,减少了需求信息的失真现象。第二,风险问题。供需双方通过战略性合作关系,可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险,比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。第三,通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件,通过合作伙伴关系,双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商,不必要为日常琐事消耗时间与精力。第四,降低采购成本问题。通过合作伙伴关系,供需双方都从降低交易成本中获得好处,由于避免了许多不必要的手续和谈判过程,信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。第五,战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍,为实现准时化采购创造了条件。
4.3 用供应链管理的思想进行库存管理
4.3.1 库存成本分析
①订购成本。是指为了订购货物所发生的成本,包括直接成本(货物本身的成本亦称货物成本或购置成本)和间接成本(订购手续费、电话传真、差旅费、运输费、货物的验收入库费、货款支付的手续费等)。由于药品是一种特殊的商品,对安全、质量、有效期有严格的要求,在订购过程中的费用都远远高于其它产品。
②持有成本。是指在仓库中为了保持存货而发生的成本,即货物从入库到出库期间所发生的成本。它包括存货占用资金引起的机会成本、仓库保管费、仓库设施的运行费、维修费、折旧费、仓库工作人员的工资以及仓库的其他日常管理费等。医药商品生命周期短,有失效日期限制,入库后需根据不同类别归类摆设和保管,定期盘点,加上医药商品的消费者是特殊人群,临床用药要求高,因此药品在库成本相对其他行业要高。
③缺货成本。是指因存货不足或断货而导致不能满足生产经营上的需求所造成的经济损失。一种是原材料的短缺造成生产的停滞引起的经济损失;一种是产品脱销引起的销售脱节停滞带来的利润损失。医药商品原则上不允许缺货或断货,普通商品缺货或断货后果只是企业的信誉度降低、客户满意度降低、利润降低,而医药商品的缺货现象所带来的后果极其严重,它不仅仅是失去利润,更重要的是可能危及人的生命,因此医药行业缺货成本更显高昂。
4.3.2 供应链环境下的库存管理
供应链环境下的库存管理就是为了实现“零库存”,这里的“零库存”不是无库存,也不是指将自己的库存转嫁给上游或下游,而是通过信息共享全面合作消除不该存在的库存,整体上消除整条供应链的不良库存,从而使库存总成本最低。目前库存管理思想主要有供应商管理库存、面向供应链库存管理设计技术和联合库存管理技术协同、规划、预测、补给等。以上三种库存管理模式各有优缺点,在理解的基础上需灵活运用。
4.4 加强信息化建设
应用电子商务技术,加快信息化进程,加快信息网络的建设,构建医药电子商务平台,尽快实现企业间的互联网以及供应链资源的整合,广泛运用Internet、条码技术、EDI、射频技术、MIS、GPS、GIS在内的多种信息技术的支持,从而实现对在运输、仓储、装卸、包装等各个环节的作业中产生的大量信息进行及时有效的收集、处理和分析,实现缩短在途时间、实现零库存、及时供货和保持供应链的连续与稳定等管理目标。此外,集成化供应链管理的有效实施,也将保证供应链上各个节点企业的产品需求信息、生产安排信息、订单传递信息、交货及库存状态信息和产品在途信息等实现高度信息化共享和集成。
4.5 树立正确的现代医药物流观念,合理发展第三方物
流
国家正积极鼓励、引导国内有实力的医药流通企业通过重组、兼并、合作的方式进行整合,努力打造百亿级、千亿级的大型、特大型流通企业。针对当前国内出现大规模资产投入发展医药物流的举措、走重资产还是轻资产的发展之路,企业是自建物流还是委托第三方物流,应谨慎考虑,因企制宜。
针对中小型医药商业企业,第三方物流应该成为其主流选择。利用第三方物流公司,将药品物流业务外包给第三方专业的物流公司来做,可以帮助企业缩短商品在途时间,减少商品周转过程中的费用和损失,减少自建物流中心的风险。第三方物流应将自己的平台变成公共性的平台,尽可能地提供给更多的企业使用。这样的话,才能实现效率和效益的双丰收。
4.6 建立、完善供应链管理的绩效评价机制
建立供应链绩效评估体系,使供应链成员能够深入地了解供应链管理绩效及其存在的价值,并以供应链整体绩效的贡献程度为目标,进行任务及利益分配。其次,各成员在掌握医药供应链整体绩效后,便能清楚地了解和发现自身与竞争供应链之间的差距,从而适时调整供应链战略目标。主要措施有以下几种:
①鉴于我国医药流通行业的供应链远远落后于国外的发展,应该及时借鉴其先进的绩效评价活动的发方法及模拟软件,对我们的绩效进行评价和调整,目前广泛应用的方法主要有比较分析法、调查表分析法、层次分析法、平衡记分卡;评价模型主要有Lummus模型、SCOR模型、Roger模型、SCPR模型。由于医药供应链的复杂性,目前还没有一种方法能够比较全面系统地进行评价,各企业应根据其所处的发展阶段,适宜选用,并加以改善。
②成立专门的评价机构来研究各个关键指标的设立及指标具体的划分,并根据历史数据收集竞争者情报信息及相关组织发布的最佳实践数据建立评价集,使评价目标具有可比性。同时建立相关机构负责对供应链绩效趋势进行分析并定期发布绩效评价报告。
③可以根据供应链环境的变化改变绩效评价的指标、评价方法,使得供应链的绩效评价成为一个动态的变化过程。
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