何必“永不言退”

范博宏

相信很多“创一代”都曾考虑过“退出”家族企业经营的问题，但却迟迟不愿着手准备，仍对子女能接下企业的担子存有一线希望，但这些“创一代”又几乎都不愿意轻言退出。

“退出”≠“失败”

家族企业的“退出”，并不代表承认失败。在欧洲，企业创办者及其家族退出企业，是一项常见的经营决策。一项对近2500家企业的调查显示，40%的企业所有者在不到5年的时间内退出企业，接近60%的所有者在10年内会退出企业。

对于创业10年以上、初有所成的企业家，如何预见企业未来的机会与局限，做发展与谢幕的两手准备，并不是一件不体面的决策。蒙牛乳业创办人牛根生的退出，便可作为参考。

蒙牛乳业曾经是家民营企业，2009年，中粮集团联合厚朴基金，出资61亿港元收购其20%的股权，成为公司第一大股东。此次收购前，牛根生通过个人、金牛乳业、银牛乳业、老牛基金的持股，和其他一致行动人合计控制公司28.36%的股份。交易完成后，其合计持股比例下降至15.18%，其中，牛根生本人持股因增发由4.4%被稀释至3.96%。随后，牛根生辞去董事长职务，转任蒙牛乳业董事会主席。至此，牛根生让出了蒙牛乳业的经营权。

在遭受了三聚氰胺、特仑苏事件的连续打击后，蒙牛乳业面临资金链的压力，也体会到乳制品行业的激烈竞争和作为行业领头企业的压力。牛根生选择将蒙牛的控制权转移给实力雄厚的国企，降低了这两方面的双重压力。退出蒙牛日常经营的牛根生并没有退休，而是专注于运作一家新企业“现代牧业”，经营乳品行业的上游业务——原料奶。

“退出”的常见方式

企业家的“退出”通常有三种方式。第一种是退出企业的经营，但保留企业的所有权。这种方式适合已高度标准化、市场化的企业。由于不依赖家族的特殊投入，家族可退出经营层，改由非家族的职业经理人经营，但由于资金充足，家族仍可保留企业所有

权。若是资金不足以应对未来企业的发展需求，家族亦可在评估利弊后适量出售股份。

当今社会观念已由保守转变为多元，家庭子女减少，而且子女也越来越有机会发展自己的个性和爱好，对父辈经营的业务可能没有兴趣，或者没有足够的能力胜任经营管理。不少欧美家族企业在传递了两三代之后，都逐渐退出了企业的管理层，只保留企业的所有权。例如，瑞典宜家（IKEA）的创始人英瓦尔·坎普拉德，虽然将资产分给三个儿子，但家族的第二代继承人已经退出了企业的经营管理，转而聘用职业经理人担任首席执行官。

“退出”的第二种方式是释放企业的所有权，但保留经营权。这种方式通常适用于家族对企业有重要且无可替代的投入（如声誉或特殊技艺），但因企业未来发展前景广阔，需要大量外部资金之时，企业家不需担心丧失控制权，投资者也不需担心企业掏空或滥用自己提供的资金。

在法制相对健全的社会，一些德高望重的家族可以在几乎没有企业股份的情况下长期经营企业。例如，日本的丰田汽车与万字酱油。但在体制较不完善的新兴市场，企业家的有效控制权很重要。即使家族释股集资，也必须透过股权金字塔、双重股权等股权设计，达成对企业的有效控制。这种退出准备的要点是，谨慎评估市场与体制的长期形势，作好股权设置与管理，并积极保持家族对企业的贡献，提升公司治理，赢得投资人信任，以降低集资成本。

第三种“退出”是人们都很熟悉的“出售企业”：既退出经营权，又退出所有权。这通常是因为企业家与家族对企业已无特殊贡献或热情，缺乏资金与人才去迎接未来的挑战与发展，将企业出售成为最佳选择。

国内市场已不乏此类案例。三笑集团的创办人韩国平创造了曾在中国牙刷市场占有率第一的三笑牌牙刷。2000年，韩国平与高露洁合资成立高露洁三笑公司，到2003年11月，则把自己所持有的30%股权出让，彻底退出了三笑集团。退出前，韩国平尝试过像宝洁一样延伸产品链，并且提升产品档次，进军城市，与高露洁等国际品牌一决高下。但是，家族成员间的矛盾、有限的管理能力等家族企业普遍面临的瓶颈，限制了三笑的发展，他的努力没有能够扭转三笑牙刷在市场竞争中逐渐衰微的趋势。退出三笑品牌的决定，或许对于民族品牌是一个打击，但是对于创办家族甚至对社会财富的保持是正确的选择。这种退出的准备要点是，及早作好标准化、职业化，引进战略合作者，明晰企业产权，精简组织结构与事业范围。

企业家与家族是否应该退出企业、如何退出，取决于他们对企业无可替代的特殊投入有多大，以及造成家族股权流失的路障有多少。企业中家族的特殊资产比重越小，家族越应退出经营。企业路障越多，企业家与家族越应出让股权。

三步式“退出计划 ”

有计划地“退出”，不仅能够保持企业的稳步成长，也能保有家族的财富。

退出计划的第一步，是权衡继承的路障及家族特殊资产，选择适合的企业发展或退出路径。

第二步是决定并执行适合的公司治理政策。无论选择何种退出方式，都需要淡化企业家个人对企业的影响，谨慎引入职业经理人、战略合作者、私募股权基金或风险投资基金（PE/VC），来帮助实现企业经营的标准化和专业化，使退出过程更为顺利。PE/VC不仅在早期为企业提供资金支持，还能够帮助企业顺利进入公开资本市场，中国多家民企在美国上市，背后几乎都有PE/VC的运作。在创业板上市的企业中，也有约75%有PE/VC的参与。

完成了第二步的过渡后，第三步是寻找适合的买家出售股权，或将经营权交给职业经理人。PE/VC不会成为企业长期的所有者，其财务投资者的性质，决定了他们投资民营企业的最终目标是出售股权以获取利

润，并进入下一个投资周期。因此，出售部分股权给PE/VC，离最终的退出还有一段距离。但是，引进PE/VC后的标准化过程，有助于第三步较为顺利地实施。

“退出”后的家族资产管理

企业家及其家族退出部分或全部股权、将财富变现后做什么？家族成员平分家产、享受生活是一种选择，但是，这种选择不能保证财富的持续性，特别是在纸币发行泛滥、货币迅速贬值的时期，以货币形式存在的财富，很大部分最终会被通货膨胀逐渐蚕食。更多的家族选择对财富进行积极的管理，私人银行可以协助富有家族对财富进行管理，但是，如果家族同时还有维系家族成员的创业精神、联合家族成员进行新的商业冒险等要求时，私人银行就无法帮上忙了。

在西方，拥有超过1亿美元以上资产的家族，很多会选择建立家族办公室（Family Office）。与私人银行不同的是，家族办公室跳出了纯粹为个人或家庭理财的范式，面向家族永续经营。其服务范围不仅包括解决财富管理的问题，还涵盖其所衍生的家庭生活、人际关系等各个方面，为家族提供的服务包括资产与财富管理，会计、税务、法律事务，财务和投资教育，慈善捐赠，家族产业继承等在内的家族事务，几乎可以称为家族的管家。也有一些家族办公室同时为资产规模稍小些的几个家族服务。目前，世界范围内有2000-3000家这样的公司，主要分布在美国和西欧，其平均管理的资产规模为每个客户3000万-5000万美元。在亚洲，为单个家族服务的家族办公室数量较少，约有20-60个。通常，一个家族办公室一年的运作费用为100万美元。

企业家不愿“退出”，或许是因为他们已经把经营企业当做生命中的一部分，而非仅是谋生的方式，更不知道退休后能做什么。其实，企业家在困难面前这种“永不言退”的精神令人尊敬。在企业成长锋头的青年企业家是无需言退的，但是，商场中没有永远的成长，更没有永远的第一。预见未来强劲的竞争与路障，企业家除了不断创新、寻找新商机、打造因应变化的组织与团队，也必须及早做退出企业的第二手准备。